以我为例，看看“企业文化”的神奇威力

（原标题：以我为例，看看“企业文化”的神奇威力）

这是我对《段永平投资问答录》阅读感受的第14篇，写这一系列的背景是：

“今年，我在分析一家公司的过程中，有一个因素，我认为非常地重要，就是“企业文化”。

把企业文化纳入考量的投资人很少，我想起了之前对OPPO文化的了解（阿段是联合创始人），又想起雪球推送的段永平过往一些语录中，经常出现企业文化的字眼。

于是，我找到雪球之前推出的刊物《段永平投资问答录》，这一开始读，我只能找到3个字，来形容我的感受：

我的天……

看上册的时候，时不时会看得我头皮发麻、浑身起鸡皮疙瘩，我好像听到身上投资的“任督二脉”在啪啪作响！

这两本刊物我已经下载下来，电子版在我的XX号（villike的财务自由笔记）后台，输入问答录，就有下载地址了。

段永平先生的内容非常短，往往几个字、一两句话就回答完了一个问题，所以我建议你们先看我的阅读感受，我会尽量把我受到的冲击和触动，以及对我们投资的输入写清楚。”

以下加粗字为原文摘录，未加粗字是我的阅读感受。

网友：请问步步高的核心竞争力是什么？

阿段：是我们的企业文化！10多年前我就这么回答，现在可能有些人已经开始明白了。

这句话，我是最近这段时间才明白的，有意思的是，我是先“从自己身上”开始明白的，然后，才从企业角度有了一些思考。

论条件，我是个普通的人，本科一般，家庭背景一般，智力一般。

但从我2005年读大学，到现在接近20年时间，我感觉，自己还是有很多超出“应有成绩”的收获。

看完阿段的说法，我才明白，我只是坚持做了一些对的事情——在我看来理所当然的那种、所以我并没有察觉。

但我逐渐理解，并不是每个人（事实上是大多数人）都会像我一样。

比如，我不抽烟、不酗酒，我很少借款消费（截至目前唯一的一次是买房），我不躺平，我不“炒股”。

上面这些是不对的事情，是我不做的，他们已经可以把我和大多数人区分开，让我至少没有遇到大麻烦的风险。

从“做对的事情”角度看，我坚持做的事情很少，但有几件我觉得很关键：

第一件事情，我喜欢读书，把读书当做一种生活方式的那种，以前，我会担心自己在人群中拿一本书，会显得格格不入。

如今我已经不在意了，我身边大多数时候有一本书，没事就拿起来看，就像大家没事拿出手机看一样自然。

第二件事情，我喜欢赚钱，通过投资“轻松”赚的那种。

所以，我会很有兴趣地去学习投资、提升对公司的理解，并寻找可以不受市场影响的方式去交易。

第三件事情，我希望自己活得久，也希望自己多巴胺旺盛，所以我会运动，不是“坚持运动”的那种，是“喜欢运动”的那种。

上学的时候，我喜欢打乒乓球，毕业以后，喜欢一个人跑步，去酒店的时候喜欢游泳、也喜欢在陌生的城市街头跑步，以后有钱有闲了，我也想学高尔夫。

运动带给我的成效是显著的，最直观的是，前年我把体重从86公斤降到70公斤出头，如今依然维持在70-73公斤，体脂率基本控制在15%上下，也练得体型更好了。

我想破脑袋，好像也没有其他自己做得好的地方了，但就是上面这些对的事和不对的事，由于长期的坚持，让我真的变成了更好的自己。

而且，我也越来越感觉到，时间越长，这些东西的积淀所展现出来的状态，就差距越大。

如果把我看做一家公司，那就是一家商业模式一般（目前暂时是这样），但企业文化不错的公司。

哪怕是这样，在多年坚持做对的事情的背景下，我也是可以有自己的“竞争优势”和不错的“净资产收益率”的。

网友：作为投资者，我们如何观察公司这些写在纸面上的是不是真的文化？

阿段：看他的历史、说的和做的。

这个说得没错。

比如，公司说自己注重社会责任，那看看公司有没有做对社会有用、但短期可能经济价值不大的事情。

再比如，公司说自己要让天下没有难做的生意，那看看公司是让生意更难做了、还是更好做了，诸如此类。

其实只要用心，不难识别的。

网友：阿里的愿景是“成为最大的电子商务服务提供商”。

阿段：我个人认为，追求最大确实有点问题，因为他是一个结果而不是一个方向，而且有可能和核心价值观产生矛盾（比如有时可能不符合用户导向等）。

所有最终跟消费者扯不上关系的企业文化，都是没抓到重点的，比如“最大的XX”。

因为，没有哪个消费者会说，“我要买行业里规模最大那家公司的产品”。

既然是没有抓到重点，而且目标会影响行为，所以如果目标错了，可能就会做一些“错的事情”。

比如，为了追求“大”，推一堆产品，美其名曰“产品矩阵”，最后发现消费者并不买账，企业的强大和可持续，也就是不可能的了。

这种错误，很多企业都会犯，建议各位去看看自己感兴趣的公司，有多少是跟摘录类似愿景的，要小心了。

网友：请问段总，这是不是对企业文化的正确理解：管理的最高境界是没有管理……有统一的价值观和统一的目标，员工能自我约束，制度健全与否没有太大的重要性？

阿段：没有管理公司很快就会完蛋的。所谓好的企业文化是能管到制度管不过来的东西，不是个神秘的咒语。

制度是强制性的，文化则不完全是，所以建立好的企业文化非常难，破坏起来非常容易，比如建立信誉很难，破坏很容易。

这一段很有营养和内涵，我有两个感受分享。

第一个，如网友所问，既然企业文化这么厉害，那是不是“管理的最高境界是没有管理，就靠企业文化”？

阿段回答得很明确，我认为也很正确，“没有管理公司很快就会完蛋”，我自己的感觉是：

一方面，管理制度是企业文化的“物化”和延续。

如果公司的企业文化好，那接下来所有的管理制度，都是用来强化企业文化的，这一点很关键，主次要分清、不能颠倒。

另一方面，制度毕竟是死的，人是活的，而且制度也不能涵盖到方方面面，总是有一些“这样也行、那样也行”的地方。

这种时候，企业文化就要发挥管理制度“润滑剂”的作用，起到软性的约束和指导作用。

第二个地方，前面的文章中我提过，“好的企业文化有延续性，一旦建立起来，是比较难以改变的”。

那为什么这个地方，阿段又说“建立好的企业文化非常难，破坏起来非常容易”呢？

这两者其实不矛盾，你把企业想象成一个“人”，就容易理解了。

一个人的脾气秉性、习惯，是很难养成的，但破坏起来也很容易。

比如，你本来抽烟，后来好不容易戒掉了（也就是养成不抽烟的好习惯），可能哪天情绪不好，就又开始抽了。

但是，之所以说一家企业的文化“好”，我认为真正称得上“好”的企业文化，是具有自我约束力的。

换句话说，“做对的事情”，我认为还不能到企业文化好的地步，“持续做对的事情”，这才是好的企业文化。

而在上述好的企业文化的定义下，我们就可以理解，为什么说“好的企业文化具有延续性”了，因为“优秀是一种习惯”。

另外，企业和人的不同在于，人的性格脾气是更连贯的，比如，很少有人会今天奸诈、明天诚信。

而企业会换管理层，这时候，好的企业文化的核心特点之一，就是能够选出和企业文化气味相投的管理者，这一点，也是保存企业文化的重要手段。

阿段：把事情做对确实有高低之分。每个人都有自己的学习曲线，每个人都不可能不犯错误。据说在任何方面花够一万个小时候，大多数人都能成为专家。

结合投资来说，做对的事情，就是“买股票就是买公司”，能理解并坚持这一点的人，可以说都是在做对的事情。

但是，不同的人对商业模式、企业文化、估值等方面的理解和经验，则是完全不同的，这里面就有我们说的能力圈的概念。

所以，在坚持做对的事情的基础上，努力把事情做对，也就是通过各种途径，提升自己的商业理解力、对人的理解力、对合理价格的理解能力，就是投资的应有之义。

好消息是，这些都是可以通过努力提高的，最多是不同人的速度、效果有所不同而已。

网友：个人觉得企业文化期初的建立不需要多少精力吧？老板如何对待同事、员工、客户及其他合作伙伴，体现出来的这些作风就是企业文化的雏形吧？企业搞大了再整理成容易理解的东西，首先传达给干部，干部传达战士。总之应该是一砖一瓦的事情了。

阿段：同意。

读者们可能会觉得好奇：

既然企业文化重要，那好的企业文化是如何建立起来的？

其实很简单，还是我一直说的那个方法，你把企业看成一个人，这个事儿就容易理解了。

对于一个人来说，他的秉性习惯好，不需要“建立”，他是什么样的人，就是什么样的人，如果他是掩饰、美化出来的形象，也不可持久。

企业最初就是由人建立起来的，创始人的秉性，外延出来就是企业文化。

跟着老板创业的员工，不需要老板有N种传播方式，潜移默化地就在接受企业文化（创始人风格观念）的熏陶。

但企业大了以后，不是每个人都能接触到老板的，这个时候，就有必要把企业文化显性化、大声说出来，让大家都知道，我们是谁、我们要干什么、我们应该怎么干。

这里，还有一个你们可能会想到的问题：

“我接触过一些传闻企业文化好的公司，但他们的员工，好像也并没有很认同、践行网上看到的企业文化呀？”

这里我要说的就是：

企业文化的传播和传承，是一件不可能做到完美的事情。

一定会有不认同、不关心企业文化的员工“混”入企业，员工对企业文化的理解深度，也不可能全都达到核心管理层的程度。

所以，我也认同摘录中网友“一砖一瓦”的说法：

坚持好的企业文化，是“对的事情”，至于能做到什么样的程度，则是“把事情做对”的范畴，并不会有伤筋动骨的影响。

据我的观察，哪怕像步步高体系这样强调企业文化的公司，也会面临着“如何让新员工、年轻员工、基层员工理解并贯彻企业文化”的问题。

这也是哪怕不少公众号读者跟我说，“没必要每篇文章开头都铺垫一大堆”，我依然坚持这么做的原因。

如果把这个公众号看做一家公司，我需要做的就是不断告诉读者：

这是个什么地方、（不）能提供什么，这样最后留下的，才大概率是志同道合的人，而我只想和这些人一起慢慢变富、慢慢变老。

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