中央企业由合并重组走向资源整合

（原标题：中央企业由合并重组走向资源整合）

【利弊权衡】

中央企业是由众多法人企业组建的企业集团，有些企业业务相似，有些企业业务不同。业务相似的企业在集团内同质化竞争，业务不同的企业在中央企业间同质化竞争。通过中央企业内部资源整合，实现同一产业链上下游的协同，同时将业务相似同质竞争的企业整合在一起，统一研发、统一生产，共同面对市场竞争，从而提高经营效益。

许保利

2003年4月，新组建的国务院国有资产监督管理委员会（以下简称“国资委”）开始对中央企业履行出资人职责，这是国有资产管理体制的重大变革。当时，移交给国资委监管的企业有196家。在国资委看来，有必要对这些中央企业进行合并重组。一是一些企业规模过小，实力和影响力与其中央企业的身份并不匹配，不适合作为中央企业来管理；二是国资委的管理幅度过宽，管理这么多的企业，很难管得过来，也就很难管得好。因此，国资委有意推动中央企业的合并重组，将一家企业并入其他企业成为子企业，或是由两家及更多企业合并组建新的企业，以此减少中央企业的数量。当时，国资委提出的目标是到2010年将中央企业数量减至100家以内。为加快合并重组的进程，国资委强调，中央企业要做到行业前三名，否则，就要被合并重组而消失。直到2017年，中央企业数量降至98家，实现了100家之内的目标。其后，中央企业数量时有增减，到2022年7月，仍保持在98家。

通过合并重组，中央企业数量减少，但组织形式及管理方式却发生明显变化。一是集团化层级化不断加强。国有企业改革在扩大企业经营自主权、企业经营由计划走向市场的同时，企业集团则应运而生且不断发展，它已成为国有企业的重要组织形式。作为由多法人企业组成的复合型企业组织，企业集团的发展需要现有法人企业规模不断扩张，同时也要增加新的法人企业以满足企业集团的发展需求，因此，集团各层级的法人企业在增加，集团的法人层级也在延长。二是整合内部资源，增强集团控制力和竞争力。明确集团的战略，以战略确定主业，以主业定进退。以核心技术为支撑，通过资源整合、加强管控以消除各自为政，实现战略协同。压缩管理层级，使组织机构扁平化，以有效实施管理控制。建立完善的审计监督体系，加强绩效审计和风险管理。加强财务管理，实行统一的财务制度，实施集团全面预算管理、资金集中管理，推进财务管理的信息化。加强投资管理，上收投资权限到集团，投资经集团批准后，由有关企业负责实施。三是业务运营模块化。集团各个法人企业自主管理，独立核算，确定盈亏。如果某一个单位经营得不好，出现亏损且难以扭转，则面临着退出的选择。相反，若某一单位收益增长快，发展前景好，就会得到更多的资源，实现更快的发展。四是集团治理规范化。2005年，在宝钢等企业率先开展建立规范的国有独资公司董事会试点，此后，在中央企业逐步展开。建立外部董事制度是建立规范的国有独资公司董事会的重要内容。至2018年底，96家中央企业中已有94家建立董事会，其中有83家外部董事占多数。

目前的中央企业同中央企业的标准、国资委的监管资源应该说是相匹配的，所以，保持目前100家左右是适宜的。以后，再合并重组减少数量的空间已经有限，而关注的重点则是资源整合，以此不断增强企业素质，提高竞争力。资源整合可分为中央企业内部资源整合与中央企业之间专业化整合两个方面。

中央企业内部资源整合实际上就是对其所拥有的资源的再配置。中央企业是由众多法人企业组成的，但它并不是众多法人企业的物理组合，各法人企业仅自我运转，并不相干，而是众多法人企业要有机融合、相互协同，从而产生期望的总体效应。根据系统论，中央企业可以被视为由众多法人企业组成的系统，各法人企业则是这个系统的一个部分或是一个子系统，因此，中央企业的状况则取决于各个法人企业的状况以及它们的组合。各个法人企业状况越好而且组合得又好，则中央企业状况就越好，就会有更好的产出效应，实现更好的发展。同时，中央企业进行内部资源整合是一个持续永恒的过程，因为外部情况的变化、内部资源自身的变化，则要求不断地进行企业资源的再配置。

进行内部资源整合，一些中央企业已经较早就行动，而且取得良好效果。2006年12月，国资委就中央企业内部资源整合问题，在中国材料工业科工集团公司召开“中央企业推进内部整合增强集团控制力经验交流会”。会议强调推进内部重组整合旨在增强集团控制力、提高企业凝聚力，以促进资源优化配置、提升企业经济效益。透视具有竞争优势的企业，它们都是在不断推进内部重组整合、优化业务流程、创新管理模式，以激发企业的内生活力，增强核心竞争力。会议提出推进内部重组整合、提高集团控制力将作为今后数年企业改革的重点工作。

因此，2010年12月中央企业负责人会议提出，强化企业资源整合。为做好贯彻落实，2011年7月，国资委召开中央企业内部资源整合经验交流与培训会。会议要求中央企业要做好内部资源整合，把资源整合能力作为做强做优、培育世界一流企业的一项核心能力，要推进业务结构优化，主动剥离非主业、非优势业务；持续深入开展资源整合，发挥内部协同效应。以供给侧结构性改革为时机，处置低效资产、优化优良资产配置，取得显著效果。2018年末，处置“僵尸企业”、治理特困企业较上年减亏增利373亿元，比2015年减亏增利2007亿元，从而减轻了企业包袱、扯住了一些“出血点”。压缩管理层级、减少法人户数，提升了运营质量和效率。截至2019年5月底，中央企业累计减少法人14023户，存量压减比例达26.9％。中央企业管理层级全部控制在5级以内，累计减少直接人工成本292亿元，减少管理费用246亿元，减少亏损企业4794户，减少资不抵债企业1887户。通过压减工作，中央企业全员劳动生产率由44.6万元增加到53.78万元，提高20.6%；中央企业户均营业收入由4.55亿元提高到6.54亿元，户均利润总额由2400万提高到3800万元。2020年9月启动非主业、非优势资产剥离工作，核定“两非”剥离任务共计1562项，涉及资产3160.7亿元，截至2021年上半年，已有51家中央企业通过吸收合并、破产重整、对外转让等方式，剥离非主营业务252项，涉及资产共计495.7亿元。

2022年，国资委再次强调中央企业资源整合问题。在要求中央企业加强内部资源整合的同时，强调推进中央企业之间专业化整合，即通过资产重组、股权合作、资产置换、无偿划转、战略联盟等方式在中央企业之间进行资源重组，推进资源向优势企业集中、主业企业集中，组建专业化的中央企业或业务多元化而经营专业化。综观世界知名企业，其业务是有限的。企业的竞争力来自于业务的竞争力，同企业的大小没有必然关系。一个企业很大，但其业务都没有竞争力，企业就难有竞争力。而一个企业只有一项业务，企业也不大，但业务做得好、有竞争力，企业就有竞争力。

一个企业的能力总是有限的，这就决定了它所能做的业务也是有限的。很多世界知名企业都是专业化的，如美国通用汽车公司、德国大众汽车公司、法国雷诺汽车公司，它们只专注于汽车生产，打造汽车产业的知名品牌；美国波音公司、法国空客公司专注于大型飞机生产，成为全球知名飞机制造企业；美国英特尔公司、台湾积体电路制造股份有限公司则专注于芯片生产，它们是全球知名半导体生产商；荷兰阿斯麦尔公司专注于生产芯片的光刻机制造，成为全球知名的半导体生产设备生产商。同时，也有一些世界知名企业是多元化的。如日本松下集团是全球领先的电子产品制造商，其产品有视听影音、摄影摄像、冰箱、洗衣机、空调、厨房电器、生活电器等；韩国现代集团以经营建筑、造船、汽车行业为主，兼营钢铁、机械、贸易、运输、水泥生产、冶金、金融、电子工业等几十个行业。这些企业虽然业务是多元化的，但经营却是专业化的，即每一项业务都是直接面向市场独立经营，从而形成若干个专业化独立经营的业务板块。如果某项业务缺乏市场竞争力，就会被剥离而退出。曾经的世界500强企业美国通用电气公司就是一个典型的多元化企业，时任CEO韦尔奇明确提出，公司每项业务必须做到所在行业前三名，否则就要退出。

中央企业是由众多法人企业组建的企业集团，有些企业业务相似，有些企业业务不同。业务相似的企业在集团内同质化竞争，业务不同的企业在中央企业间同质化竞争。通过中央企业内部资源整合，实现同一产业链上下游的协同，同时将业务相似同质竞争的企业整合在一起，统一研发、统一生产，共同面对市场竞争，从而提高经营效益。同时，针对中央企业之间同类业务竞争、资源分散而竞争力不强问题，则进行中央企业之间的资源专业化整合，将一些中央企业的同类业务整合在一起进行经营，则有利于提升资源的配置效率。其方式：一是将某些中央企业的业务剥离给另一些中央企业，如一些中央企业将房地产业务剥离给其他中央企业而退出房地产业务。二是具有同类业务的中央企业剥离这些业务，由它们共同出资组建新的企业统一经营这一业务。如3家中央电信企业将各自的机站业务剥离出来组建由3家企业共同出资的中国铁塔公司来运营机站，提供机站服务，避免了3家企业之间的相互竞争，减少了机站建设投资，提高了机站使用效率。又如整合10家中央企业的煤炭资源组建国源时代煤炭资产管理有限公司，提升煤炭资源的市场竞争力。三是整合中央企业的同类业务组建新的中央企业。如整合油气管道资源组建国家石油天然气管网集团有限公司、整合矿产资源组建中国矿产资源集团有限公司、整合电气设备资源组建中国电气装备集团有限公司、整合物流资源组建中国物流集团有限公司等。

（作者系国务院国有资产监督管理委员会研究中心研究员）

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