巴菲特和段永平的“分歧”

（原标题：巴菲特和段永平的“分歧”）

这是我对《伯克希尔股东大会文字实录》阅读感受的第9篇，写这一系列的背景是：

“如果说投资有“秘籍”，除了历年巴菲特致股东的信，其实，还有一份材料，恐怕被99%的人都忽略了，它就是：

巴菲特和芒格，在伯克希尔股东大会上，对提问者的问答。

原因是一目了然的：那些提问者跟你我一样，才不会来虚的，问的都是一些很具体的问题，比如你怎么看XX公司、股价高估的时候要不要卖，等等。

虽然你我没有机会直接向他们提问，但这些我们“做梦都想知道正确答案”的问题，股神的看法，就在这份文件中。

于是，我通过一些途径，弄到了最近二十几年的问答实录，电子版在我的XX号（villike的财务自由笔记）后台回复实录，会推送给你们。

如饥似渴地看完以后，我把这上百万字的内容，以实操的角度，结构化地整理了一遍，凝练成了你即将看到的这些文章。”

开始讲后面内容之前，我们小结一下，看看到哪里了。

之前的文章中，关于“选公司”，我们先了解了“好坏生意”，然后说了投资重要的是“看得懂”。

接下来，我们来看看“选公司”的最后一个部分：

企业文化。

我在认真阅读段永平的投资问答录之前，其实对企业文化这个事情并不重视，原因也很简单：

巴菲特对于企业文化，说得不多，倒是管理层说得不少。

后来我看了段永平对企业文化的解读，以及企业文化在投资中的重要性，不免要思考一个问题：

为什么巴菲特很少说企业文化、却经常说管理层呢？难道他不重视企业文化吗？

后来我在2005年股东大会实录上，看到了巴菲特说过这么一句话：

“董事会的工作是找到合适的CEO，防止CEO越权。”

一家公司如果有好的企业文化，就会有好的董事会，好的董事会，会找到符合好企业文化的管理层，并持续监督管理层的履职情况，这就是逻辑。

换句话说，企业文化的渗透，一定是自上往下的，管理层的所做所为，就是公司企业文化的外显。

在这样的背景下，我们再来看看巴菲特对管理层要求的表述，下面这段来自1998年股东大会：

“我从我认为可以理解的公司的财报开始，每年我都读上百篇，我会从报告中去看，看管理层是否有告诉我们想知道的事情。

如果一个管理层确实告诉了我这些事情，而且是坦率的——就像一个子公司的管理层对我们坦诚一样，用我们能理解的语言交流，这肯定会改善我们对投资这家企业的感觉。

如果情况反过来，如果我看到一些公共关系的官样文章，比如我看到很多精美的图片，但没有事实，这会让我对企业的态度有一些影响。

当我读完年报，我想要比拿起报告时更好地了解公司业务，这对管理层来说并不难，如果他们想这么做的话。

如果他们不想这么做，我们认为这是决定我们是否想成为他们十年左右的伴侣的一个因素。”

上面这长长的一段，巴菲特告诉我们，要找那种对股东坦诚的管理层。

关于这一段，我有几个感受分享。

第一个，管理层向股东坦诚地汇报工作，是他们应有的责任。

企业本身就是由股东发起的，管理层是股东雇来帮忙的“管家”。

但是，上市公司因为小股东股权少、对管理层起不到足够控制，所以，很多管理层“翻身做了主人”。

但是，这种现象，并不能改变“管理层有义务向股东坦诚汇报经营情况”的本质。

第二个，我们通常会觉得，前面这几段是理论上的，人家管理层就是不这样做，或者说，这样做的管理层凤毛麟角，我们怎么办呢？

很简单，我们就尽量找那种愿意这么做的。

地位强大如巴菲特，他也不会选择去强行影响管理层，事实上，巴菲特最不相信自己能做到的事情，就是改变别人。

他的做法，也是我们该选择的做法，即：

如果我们发现一家公司的管理层，并不想让我们了解公司的经营情况，那考虑不投资这样的公司就是了。

第三个，从上面这几段，我们就遇到了一个悖论，难道只要一家公司披露的信息，让我们不能详细了解公司，我们就不投资她了吗？

换句话说，这是一个“一票否决因素”吗？

这就是巴菲特最后一句的意思，这一点，会是“一个（影响）因素”。

换句话说，管理层有没有把“和股东坦诚沟通”放到最高优先级，并不是是否投资一家公司的充分条件。

我们说回到企业文化这个话题上来，那么，在管理层身上，我们最应该关注的东西，到底是什么呢？

巴菲特在2016年的股东大会上，给出了一个明确的答案：

“我们希望我们的管理层每天都琢磨怎么增强竞争力、加宽护城河，我们希望我们的产品更好、成本更低。

我们希望了解客户需要我们做什么，日复一日、年复一年，只要我们让客户满意，客户就会给我们带来生意。

有时候，我们会受到外部大环境的冲击，这个我们左右不了，那就不做这个生意了。我们没想着要把竞争对手置于死地，我们只是追求无论做什么，都做到最好。”

我认为，上面这一段，才真正把企业文化和管理层给串了起来，也给了我们明确的思考角度：

首先，我们最想要的管理层是什么样的？

股东雇管理层，是为了给股东赚钱、赚大钱。

企业要怎样才能赚大钱？要有强大的竞争优势。

那最好的管理层是什么样的？当然是要持续思考如何增强企业的竞争优势，也就是护城河。

第二个，什么样的竞争优势，才是真正的竞争优势？

我们说的品牌、低成本、网络效应等，这些其实只是竞争优势的表象，或者说，是竞争优势的一些表现形式。

竞争优势最核心的本质，其实也就是一家企业存在的理由，那就是：

很好地满足客户需求。

你仔细想想，不就是这样吗？那些强大的公司，他们没有一家不是很好地满足了我们某些需求的，你想想看？

所以，最好的管理层，一定是能意识到这一点的，用户/消费者的需求，才是企业管理层最应该关注的，管理层能做的最有价值的工作，就是想方设法长久地、很好地满足消费者需求。

而这就是好的企业文化的关键所在了：消费者导向。

最后，管理层一定要能做到“心无旁骛”。

很多管理层会迷失在“打败竞争对手”的邪道上，但是，就算你把所有竞争对手都打倒，如果你没能很好地满足消费者需求，你一定赚不到什么钱、甚至活不下去。

太多的管理层没有意识到这一点，更多的管理层，他们知道这一点，但他们就是不能摆脱“干掉竞争对手”、享受外界关注的诱惑。

当然，也有很多的管理层，他们内心很清楚这一点，但他们不在乎。

不管是哪种情况，如果管理层不能做到“眼光向外、用户导向”，一旦他们开始眼光向内，“球技”就不重要了，“计分系统“就成了他们关注的重点。

这时候，我们会看到两类典型表现。

第一类，管理层开始考虑，如何让自己的表现“看起来”好一些。

巴菲特在1994年股东大会上，说了下面一段话：

“我们认为，管理层把注意力放在会计政策上是一个负面因素，但我们发现这种情况如此之普遍，以至于我们不能把这个负面因素列为一票否决指标。”

这段话有两部分，第一部分，巴菲特明确告诉我们：

如果管理层的注意力在会计政策上——而不是在满足用户需求上，这是一个明确的负面因素。

这表明，不管是不懂、不愿、还是不能（前面说过），管理层已经偏离了企业存在价值的正道，进入了“修改比分”的歪门邪道了。

这段话的后半部分，让人唏嘘，也让人无奈，现实世界中，绝大多数人做不到心无旁骛地“刀刃向外”，在表现不佳的时候，太多管理层想要去美化报表。

在这一点上，好的管理层是什么样的，巴菲特也在1994年说了自己的看法：

“如果管理层不关心会计政策，但却能清楚地解释公司在做什么，这就是一个积极的因素。”

这就是把两者结合了起来，这样的管理层，不忘自己“股东管家”的定位，坦诚地讲解公司的情况，而会计只是讲解的方式之一。

如果管理层“走火入魔”了，除了关注会计政策，还有第二种表现，下一篇文章，我们一起来看一下。

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