定量分析分众VS新潮的核心竞争优势

（原标题：定量分析分众VS新潮的核心竞争优势）

2019—2022年$$分众传媒(SZ002027)$ 的楼宇媒体营收、支付租金、点位数统计如下表：

注1：梯媒的年营收按报表口径，实际上应该加上增值税，再高一点，单点的销售额其实更高。

注2：2021年比2020年的点位数上升较大，其中，分众传媒自营点位变化不大，主要是加盟电视和参股海报增加了23万个。

注3：从2021年开始根据新会计准则，电梯媒体的租赁费用在现金流量表——支付其他与筹资活动有关的现金。

根据上表得到各年度单个点位的平均收入、平均租金，并计算平均毛利，如下表：

2019年到2021年，分众每一个点位获得毛利从2701元涨至3996元，上涨了1295元（2022年上半年因为COVID-19，营收数据有所失真，暂且不用）。

在毛利上涨的1295元中，租金成本降低309元，营收上涨贡献986元。

1.分众在供给端的绝对优势。

2018年，为了反击新潮的扩张，分众开始全力反击，两者疯狂扩展点位，争夺的结果就是显著抬高了楼宇租赁价格。

分众单点位营收高达5000元（2021年），试想，假设新潮想争夺分众某些“肥美”的点位，只能是找到物业，然后给出超过分众的价格，但是新潮能出得起这个价吗？

2019年新潮营收10亿元，亏损10.7亿。

2021年据说是营收20亿，实现了盈利。

假设新潮2022年的业绩于2021年持平（这已经了不起了）。

按照新潮自己公布的数据：2022年底自营楼宇66万个，自营牛框框海报153.6万，合计219.6万点位。

算下来。2022年，新潮单点位创造的营收才910元。

即使新潮拿全部的营收用来支付租金，其支付的最高水平仍然低分众的1094元，价差184元。

听说新潮宣布2021年盈利了，那么算起来，其支付的平均水平可能大约600元。

如果你是物业公司，一家给你1094元，一家只能给你600元，你会选择和谁合作？

从2020年到2022年，分众自营点位数量基本变化不大，支付租金却逐年下降，之所以分众能够不断的压低租金，就是因为其之前支付租金水平远高于新潮等竞争对手。

在楼宇点位的竞争中，即使是分众的个别点位被新潮偷袭了，拿回来并不难，因为分众比新潮有钱太多了。

在点位竞争中，危险的反而是新潮，新潮的某些好点位，如果分众看上了，想拿下来，完全可以不惜代价，像拔钉子一样，把他的点位一个一个的撬过来，这也是分众2018—2019年的做法，但是经过厮杀和战斗，分众发现这样做是“杀敌一千，自损八百”，因此就逐步停止了战斗。

但经过2018年一战，分众发现这么做很不划算，随后开始走向降低成本、开拓海外市场等道路，这是权衡利弊后，更加现实的选择。

反倒是新潮依旧这几年里年不断的扩张，搞数据营销，他的总点位数到了160万个，营收仅仅20亿（还没有分众的利润多），他不可能对分众造成致命伤害，分众却有能力对新潮致命伤害，只需显著抬高新潮的营业成本即可。

2.需求端的竞争态势。

前几天，我老婆在李佳琦直播间买了两箱伊利QQ星牛奶，在提回家的路上，被小区的一群孩子看到了，他们凑过来问“这是伊利QQ星吗？”我老婆很是惊讶，问他们怎么知道的呀？孩子们说是从一档综艺叫《最强大脑》上看到的。

我老婆感慨，广告商们确实精明啊，我们之前对这个品牌的牛奶一无所知，但孩子们几乎都知道，伊利的品牌广告投放得如此的精准。

一些大型消费品公司每年的广告投放金额高得惊人，例如伊利2021年的广告费高达120亿，这么大的一笔钱，他们肯定会非常专业、非常严格的计算该如何花这笔钱。

以下内容摘自新潮传媒官网：

财通证券的研报显示，目前国内主流互联网App的CPM（千次展示成本）位于100-300元区间，而梯媒CPM，仅为上述成本的一半左右。

从广告客户的角度来看，目前短视频、长视频的CMP的价格远高于分众为代表的梯媒，梯媒是一个显著的价格洼地。

梯媒行业内部，分众的单个点位的报价，肯定是远远高于新潮（新潮160万点位仅带来20亿营收，分众高达136亿）。

虽然分众单点位报价肯定比新潮高很多，但是大B端的广告客户不是傻子，他们肯定会精确计算为了触及自己的目标客户群体，需要支出的平均价格，分众目前CMP千次展示成本仅为40—50元，这个价格应该和新潮等同行基本持平。

对于想要投放楼宇广告的客户的而言，其最佳策略是什么呢？

大头预算给分众，基本覆盖了大部分人群，保证投放效果。

小头的预算投给新潮等媒体，覆盖小部分人群（例如：不上班的老人、孩子，不在写字楼工作的人），

这样的做法，保证了客户将产品覆盖的主要目标人群，其实还有更深层次的原因，通过培育分众的对手——新潮等其他梯媒，可以极大牵制分众的提价动力。

这些精明的广告客户明知道新潮的报价虽然低，也很清楚其覆盖能力不足，但他们仍要把一部分预算分配给新潮，通过扶植新潮，在和分众的谈判桌中，广告客户可以压制分众的报价，谋求有利于己的态势，新潮成为广告客户维护自身利益的有利工具和主要棋子。

当然，新潮也乐于成为这样的角色，多次宣传要把梯媒的价格打下来，让利于客户。

我猜测，由于新潮近些年的牵制，导致分众在提价上严重掣肘，可能也是分众的CMP还不到互联网企业一半的原因。

这样来看，新潮的存在确实给分众带来了不小的损失，分众以往年年提高刊例价，但实际成交价格基本止步不前。

新潮的疯狂扩张和客户的制衡策略，很明显拉低了分众的营收增长和利润，这也导致新潮一直在大失血，至今需要大量融资才能生生存，成了典型的“双输局面”，获益的是谁呢？

获益的是那些有投放梯媒意向的B端企业客户，这些企业节省的广告费，就是分众和新潮在竞争的过程中，本来应该实现的营收。

尽管这次新潮的竞争，给分众带来很大的损失，但通过定量分析，可以得出结论。

在楼宇点位供给端，新潮无力抢夺分众的点位。

在需求端，其低廉的报价实际核算并不具有竞争力，只能作为补充和压制分众的参考工具。

那么，在这个技术创新无法颠覆、经营效率不重要的行业里，分众作为在位企业，有着无可撼动的优势。

我可以断言，新潮即使将来搞了1000万个点位，只要这些点位不是突然塞满了人群，都无法撼动分众的统治地位，无法构成对分众的致命威胁。

值得一提的是越南市场，分众在海外拓展市场时，发现已经有了一家本土公司主导了越南梯媒市场，分众作为梯媒的开创者和亚洲地区的霸主，经过冷静评估，发现如果杀进去，必然如同新潮攻击分众一样，出现双输局面，于是就放弃了越南市场，这是理性的表现，也是先占优势在梯媒领域的一个典型案例。

3.新潮的竞争对分众的影响

分众在2018年之前过得太舒服了，连续十几年营收年化+20%，ROE高达60%，江南春曾也一度偏离初心瞎折腾，回到A股之后，年年都提价，这么一块大肥肉，自然引起了资本的觊觎，所以才有了新潮的出现。

经过新潮这条鲶鱼5年多的折磨，叠加经济周期下行，分众失血惨重，但是经过这些年的努力，分众已经出现了可喜的变化。

（1）进军海外出现曙光。目前已经覆盖了香港和东南亚50多个城市，2021年韩国子公司盈利5064万，新加坡子公司盈利4671万。

上述两个子公司的盈利可能比新潮的盈利还要高，新潮的点位高达160万，但是分众韩国子公司点位仅10万个。

这再次证明：梯媒的盈利关键是人流密集的电梯网络，而不是电梯点位的数量。在梯媒这个行业，质量比数量重要得多。

分众还计划在人口密度高的东南亚、日本、印度等亚洲和东南亚再造一个分众，继续看吧。

（2）员工人数降50%。2019年分众员工11005人，2021年已经降到了5871人，降幅高达50%。员工少了，支出的薪酬少了4亿，这变成了企业的利润，臃肿的机构实现了瘦身。

（3）注意力重回拓展行业需求。江南春曾梦想做一个诗人，是一个典型的理想主义者，在一次采访中，他说希望自己的墓碑上刻着一段话“这是一个为了中国品牌崛起而努力奋斗的企业家。”

江南春的勤奋程度在企业家里非常罕见，全国到处演讲，宣传推广梯媒的优势，微博发的全都是客户的广告样片。他说自己除了工作，没有业余爱好，不喜欢打高尔夫，也不喝茶下棋。

我对董高监一肩挑的自然人企业一直抱有很高的警惕和成见，这样的公司治理结构令我感到恐惧，但江南春这样有理想、有抱负、勤奋执着的管理者，还真是没有见过第二个。因此，在对分众的管理层，我是非常欣赏的。

但是江南春不断的努力能够提高客户对梯媒的需求呢？

我不知道，只能等待。

（4）重新找回了自信。与新潮竞争的开端，分众是慌乱的，但是经过惨烈的战斗、冷静的评估，分众应该重新意识到了自己非常安全，无需过度担忧、过度反应，开始把自己的注意力放在在开拓市场需求上。

从2020年开始，分众几乎把所有的净利润都分配给了投资者，这也是自信的一种表现，咱有钱，怕啥呢？

4.新潮之后，再无新潮

新潮像一条鲶鱼，把梯媒行业的水搅混了，但是查阅新潮的一些资料，我觉得这家公司可能犯了一些致命的错误。

（1）处处嘲讽对手，愚蠢形象令人可笑

分众18年出海后，5年时间里，已经有了很好的发展形势，但不知新潮出于什么心态，对分众出海一事冷嘲热讽刺，其官网发布的《梯媒“双雄争霸”，Ta靠什么胜出？》（2022/12/29）部分内容摘录如下：

遗憾的是，由于各国的文化、政策、市场趋势迥异，版图的扩张并未为分众带来预想中的盈利增长。为此，分众也曾一度押宝同影院银幕媒体和终端卖场媒体的合作，其高速扩张背后的“业绩焦虑”，不言而喻。

相形之下，新潮传媒由于没有短期盈利压力，更侧重于依托“技术增效”和“让利共赢”等“内生增长”带来长期价值。

眺望未来，无论是社区还是写字楼，中国电梯的总面积终归是有限的，屏幕数量、海报框架不会无限制为梯媒带来增长，想要获得确定性的增量空间，在现有物料基础上“做精做细”，是绕不开的方向。

从这个角度来说，新潮和分众之间，其实并不存在战略分歧，围绕线下流量的这场进化之路上，前者走过的路，后者终究都要再走一遍。

在该文中，新潮讽刺分众，“自己走过的路，分众还得再走一遍”，看到这段话，我哑然失笑，《三体》中有一个金句：

弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是。

弱小不会妨碍生存，但是傲慢可能带来灭亡。在分众的所有公开会议上，从未出现过“新潮”二字，唯一的一次例外，江南春被逼急了，说“某些企业不能靠碰瓷来营销”，之后，再也没有提及。

（2）虚假宣传，忽悠客户

新潮宣传自己的点位已经超过分众，是排名第一的社区媒体。这些话能忽悠得了那些精明的B端客户吗？这么多点位的人流能有多少呢？是否和企业的目标客户重叠？

精明的B端客户经过调查研究，难道会不了解吗？

新潮这些忽悠客户的行为，是“不本分”、“不诚实”的表现，这样的企业文化会长久呢？

（3）不会妥协艺术，坚持高调对抗，导致自己损失最大化。

《竞争优势》（布鲁斯.格林沃尔德著）第11章，介绍了进入/先占博弈类型，在一个封闭的市场中，新进入者想要对在位企业发起进攻，两者不同的战略选择和互动过程，在进入/先占博弈树状发展图中，有4种可能的结果。

在新潮发起进攻，分众选择强力反击之后，如果新潮理性的妥协，不再拼命扩张进攻，新潮和分众虽然都有损失，但都不至于损失过大。

但遗憾的是，新潮遭到分众反击后，没有选择妥协，而是续坚持对抗，新潮的态度和选择，导致双方的博弈引向了4种可能结果的最差结局——双输局面的损失最大化，即双方的损失都最大化。

这种损失，对分众来说，是降低了营收和利润，对新潮来说，是一直失血不止，至今还在外界输血来续命。若未来新潮还是无法自己造血以养活自己，一旦内外部有重大危机出现，可能会招来灭顶之灾。

新潮在梯媒长达十年的进攻，给其他觊觎梯媒利润的资本提供了一个非常好的案例蓝本。如果融资百亿，搞了十几年，还是无法攻破分众梯媒的“护城河”，分众的梯媒就得到了认证，那么新潮之后，可能再无新潮。

                                  2023.1.11 山东潍坊

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