金融机构亟待升级的IT与业务合作模式

（原标题：金融机构亟待升级的IT与业务合作模式）

文/苏文力

近来常听到业务部门抱怨IT开发不给力，而IT部门则吐槽业务所提需求不靠谱。原本双方合作的挺顺畅，可进入数字化时代，所交出的成绩单越来越不符合企业的期待，彼此自然会有些怨言。

无法延续的流水线合作模式

过去信息化时代，是将业务中的手工操作部分，转化由计算机处理。业务部门参考现有流程规则提出业务需求，交给IT部门开发。再基于开发上线后的系统运营情况，持续提出优化改进要求。

针对业务所提需求，IT需要搞清楚业务的想法。为确保系统完整顺畅的运行，还要请业务就其平常工作中不太注意的部分，做出更为完整详细的说明。包括业务异常情况下的处理方法，一些具体算法逻辑等。

大家交流都会参照当前的业务做法。毕竟多年来业务都这么做，肯定有其合理性。并不用深入理解为什么要这么做，只要确认需求与当前业务做法基本一致，就可以放心去开发了。

业务负责想清楚目标，描述清楚具体所要实现的内容；IT负责根据业务提供的需求把系统开发出来。该流水线合作模式曾很高效。所开发出来的系统，大幅提升了业务处理效率和客户服务品质。

数字化时代，大量移动设备和传感器收集了海量的数据，数据的存储和计算能力大幅提升，而配套设备的成本则大幅降低。基于此获得的信息更加完整准确，信息的互联互通也变得十分便捷高效。

金融机构视信息为最重要的生产资料。不断在追求获取更有深度和广度的信息，以更好的经营风险，高效的服务客户。相互间的竞争取决于谁能够驾驭好信息，创新符合时代要求的业务模式。

该创新难度极大，充满了不确定性。企业领导明确了创新方向，但执行起来绝非易事。迫于任务压力，为体现有所行动，业务部门就会将一些并不成熟的想法交给IT，要求短时间内开发上线。

IT团队接到任务后，没有现成的样板可以借鉴参考，难以做出适当的补充，只能被动开发实现。为抢进度，还可能将有些开发内容打些折扣。当创新效果不佳时，很容易成为背锅侠。

信息化时代的老一辈业务人员已慢慢退出舞台。接班人大多拥有高学历，有些甚至是博士。他们直接进入总部机关，专业理论水平很高，有比较好的宏观视野，很适应数字时代，充满进取精神。

可他们对于基层实物却所知有限。或许了解现在业务的具体做法，可对其背后的出处原因并不一定十分清楚。多年来形成的业务模式惯性，很容易让人误以为事情本来就是这样的，就应该这样。

业务人员不可能对新技术应用有比较专业的理解，搞不清楚哪些现有业务做法可以被替代改变，该如何借助数字技术开展创新。更多是在原业务做法上做些局部优化，或跟在同业优秀实践后面抄作业。

基于数字的业务模式创新，必须要对业务本质有更深刻的理解，能充分掌握并熟练运用数字技术，重新思考业务运作的更多可能性，形成全新的创新洞见。仅靠业务自己去摸索会很困难，需要有得力的帮手。

IT人员服务接触了许多业务专业，开发过程中，对具体业务做法细节了解比较充分，能看到各业务的不同以及一些创新尝试。若介绍给其他业务部门，请其借鉴，就能使其从中获得启发。

IT对于数字化的理解认识有其技术专业上的优势，知道哪些情况适合运用数字技术，将会带来哪些不一样的结果，可以从哪里、用什么方法获取所需要的数据，如何加工计算形成有用的信息等等。

只要双方努力发挥各自所长，就有机会产生化学反应，达成一加一大于二的效果。IT人员帮助业务人员转型成为合格的数字化时代业务人员，而业务人员则帮助IT人员转型成为合格的数字化时代IT人员。

成为合格的业务伙伴

很多IT开发团队就像施工队，被动接受业务方的需求，只负责将其实现。应转变成为业务的伙伴。不等不靠，把帮助业务取得成功当作自己义不容辞的责任，与业务一起设计和打造企业的未来。

借助数字技术，业务形态可能会发生极大的改变，但其本质并不会变。业务人员长期聚焦于相关业务的经营管理，对于业务本质的理解把控肯定最为专业，改变的决定权最终一定在其手里。

业务人员要对业务经营的整体负责，必须把方方面面的事项都考虑安排周全，确保整个业务闭环运行。有些从技术角度看，貌似很简单的创新，经业务梳理确定后，可能会变得很不简单。

记得互联网刚刚兴起的时候。我们IT团队依据自己的理解，做了一个服务企业客户的互联网应用原型。业务部门看后很兴奋，决定开发成企业网上银行。约好过几天就提交正式需求，可等了一个多月都没有音讯。

最后看到的业务需求，完全超出了我们的想象。不仅仅是为企业提供互联网服务渠道，而是搭建了针对企业内部的基于互联网的完整资金管控体系。这样才能帮助企业管控住资金风险，企业才会放心使用。

从中所表现出的专业和高明，让我们大为折服。虽然开发工作量比原先估计大了一个数量级，但开发团队毫无怨言，主动加班加点力争按期上线。产品推出后，在市场中引起了极大的轰动。

IT人员会因其所服务对象的变化，注意力在不同时期放在不同的业务上。考虑的重点也更多集中于与IT开发有关的部分，对业务的了解存在局限。一定要对业务专业给予足够的敬畏和充分的尊重。

多年前主持开发过信用卡系统，对涉及到的业务操作流程和具体做法比较熟悉。自以为已经很懂业务了，甚至超过了许多业务人员。经常思考产生些并不成熟的想法，就给业务提建议。

一次行长办公会上，专题讨论银行卡收单业务。作为IT方面的代表，参会的任务应是对所涉及到的IT事项给予回应。自己刚好看到了当时的经营数据，知道情况不很理想，自认为发现了其中管理上的问题。

会上就对业务经营提出了一些不同意见。行领导见此，让我讲讲收单业务的具体做法。以为这是要考我，自鸣得意的想要表现一下。马上简明扼要的做了说明，自认为讲的是头头是道。

看到行领导脸上不自然的表情，知道自己多嘴了。从此算是长了记性。有些话并不是谁都可以说的，特别在一些重要场合下，需要知道自己的职责所在。行领导是在善意提醒，可自己却完全没有领会。

数字技术对业务的影响非常大，创新需求会有很大的弹性，只有与业务一起去深入探索，才能找到业务真正要实现的目标和做法。过程中应尽量提出问题，而不是给建议，问题更能促进大家思考。

对于业务提出的需求想法，可以询问这么做的原因是什么，想要达成的目标是什么，价值意义是什么。不要满足于获得的答案，应继续探寻下去。不断追问之下，就可能发现存在的认知盲区，产生更深刻的洞见。

当业务遇到经营困境时，应主动询问其遇到了什么困难，怎么就造成了当前的局面，对此有什么切身感受，希望未来会发生什么。有什么初步的打算等等。一步步深入探讨，就会形成很好的协同创新局面。

IT人员可以基于数字技术，结合对业务本质的理解，思考形成创新设想，然后请教业务对此的看法意见。要充分相信业务人员的智慧，相互激发之下，经常会产生出乎意料的精彩创意。

有时候双方的观点并不一致，多是因为各自观察的视角和对实施时机的判断有所不同。不用极力证明谁对谁错，而应采取包容的态度。随着未来大家获取到更多的信息，以及认识的提高，自然就会达成一致。

或许这让我们失去很好的创新时机，但也许是避免了风险。谁也不能保证自己永远正确，谁也不比谁更聪明。只要大家努力贡献自己的知识和智慧，充分交流探索，就会产生很好的协同效应。

深入学习掌握业务知识

IT开发人员吃的是业务应用的饭，应高标准去学习掌握业务知识。不仅要知其然，更要知其所以然。这样才会得到业务人员的充分信任，才能被接受为业务的伙伴，才会形成协同创新的局面。

十年前从银行跳槽到一家保险公司，主要的职责是创新。曾经积累下来的银行业务知识无法发挥作用了。新东家老板辩证的指出，我的优势就是不懂保险业务，劣势也是不懂保险业务。

因为不懂保险业务，脑子里就不会有太多条条框框，可以大胆设想。不懂就可以问，承认自己不懂，把姿态放低，可以问出傻问题。随着提问的不断深入，就有可能发现业务中不被关注的另一面。

但不懂保险业务，在与业务人员交流的过程中，容易跟不上对方思路，无法快速就某些问题做更加深入的探索。自己也很心虚，总担心一些想法不切实际，或根本没有切中要害，就会表现的畏首畏尾。

一段时间后，优势没发挥出多少，劣势却表现的很突出。年底总结谈话时，公司总裁强调要尽快熟悉业务，否则就难以胜任岗位的要求。好在自己对此有足够的认识，也愿意下大功夫。

学习过程中，不能指望别人手把手教你。毕竟大家都很忙，没谁有这个义务。记得刚毕业参加工作时，去基层银行网点实习。当时对银行业务完全没概念，见到什么都问，网点指定的师傅很快就被问崩溃了。

要先找到行业领域内的一些常用专业术语，搞明白其中的含义。这样对该领域就会有一个大致的了解和认识。在与业务交流的过程中，基本就能够跟上对方的思路和节奏，不会显得过于外行。

工作中要找机会向每位业务专家请教，注意他们所阐述内容中的不同，说明自己存在的疑惑问题，请其给予指导。这样的过程，不但自己受益，有时还能帮助对方产生深入的思考和新发现。

找些教科书认真阅读，从理论上形成较为完整的认知体系。虽然不能完全掌握书上的所有内容，但至少会有一个大致的轮廓概念，后续不论别人提到什么，都知道有这么一回事，能够快速找到头绪。

读书可以让人知道自己还有很多的不知道，沿着所发现的新线索，可以根据需要有选择的找更多的书来读。尽信书不如无书，要抱有怀疑的态度，在实践中去验证，在实际体验中理解掌握。

IT开发人员有一个学习业务的特别渠道，那就是前人编写的程序。从中可以了解到许多业务做法细节。当业务文档资料有缺失，新接手的业务人员不清楚曾经的业务做法时，借助读程序会有不错的收获。

要对业务所发生的不同情况充满好奇，多思考为什么会是这样。如果对所收集到的信息无法理解，那恰恰是学习机会来了。或许有更多的信息等待我们去收集，比如该去业务一线实地了解用户情况。

学以致用对促进学习有非常好的作用。要寻找机会将自己所学及启发向别人做介绍。若能给对方带来帮助，那就是很好的反馈激励。若发现自己讲不太清楚，则恰恰说明还没学到位。

业务与IT紧密协作的过程中，应努力发挥各自专业上的优势，积极为对方提供支持。合作中提出好问题比直接给答案更有价值。积极的学习心态更能激发思考，更有利于创新出企业所期待的成果。