【手机行业系列案例】爱立信：第一代移动手机三巨头之一

（原标题：【手机行业系列案例】爱立信：第一代移动手机三巨头之一）

导读

在信息网络技术快速发展的背景下，手机行业的更迭犹如大浪淘沙。随着通信网络开启1G、2G、3G乃至迈向6G的升级旅程，一批批手机王者先后诞生，在时代浪潮的洗礼中逐渐暗淡或焕发新生。细数手机行业发展史上的诸位王者，各个身怀绝技却发展各异。现推出手机行业系列案例，通过梳理几大手机企业的发展历程及竞争优劣以揭示该行业的风云变幻。本期关注——爱立信。

1876年成立的爱立信，曾是全球固定电话系统的领头企业之一。随着移动通信技术的发展和2G（GSM）标准的推广，爱立信将其业务范围拓展至移动通信领域，并在2000年之前与摩托罗拉、诺基亚共同成为早期全球移动手机的三巨头。由于发展不利，2001年，爱立信将手机生产外包，并于之后与索尼公司合资成立“索尼爱立信”公司共同经营手机业务。在经过近十年的努力后，该合资公司的股权被索尼收购，爱立信基本退出手机业务。是什么因素促使爱立信崛起，又是什么因素带来其手机业务后续的退出？

【中国金融案例中心 文：弋隽雅 编辑：谢彬彬 】

Part 1 爱立信的创立和扩张

1.1 创业故事：机械师爱立信的启程

1876年，一位名叫拉什·玛格纳斯·爱立信（Lars Magnus Ericsson）的机械师在瑞典首都斯德哥尔摩开了一家电报设备修理店，这就是爱立信公司的前身L.M.Ericsson。拉什·爱立信曾在瑞典的一家奥勒公司任职修理师，并多次获得资助前往德国和瑞士学习电报工程的相关技术，因此其技术高超。在L.M.Ericsson公司发展早期，拉什·爱立信凭借自己的技术和经验，制造了用于铁路系统的拨号电报仪器以及小型社区的防火电报系统，这些产品为爱立信公司的早期发展带来了铁路、消防部门的用户订单。

图1 爱立信的创始人拉什·玛格纳斯·爱立信

（来源：公开资料）

同年，美国亚历山大·格雷厄姆·贝尔（Alexander Graham Bell）申请了全球第一台电话机的专利。1877年，电话被引入瑞典。通过购机拆解和维修用户损坏的电话机，拉什·爱立信掌握了电话技术，并在1878年生产出自己的电话机进行销售。由于产品性能出色且价格远低于同类产品，L.M.Ericsson的电话机受到了本地用户的欢迎。1880年，贝尔公司的电话网络进军瑞典。为了获得自身发展，L.M.Ericsson也参与了几个城市的电话招标，并在正面竞争中成功击败美国对手，证明了自身的技术和实力。于是，L.M.Ericsson拓展了固定电话网络业务，并向瑞典的电话公司和欧洲运营商提供设备。1890年，L.M.Ericsson开始全面开拓海外市场，逐渐进入俄罗斯、美国、英国、挪威、丹麦、芬兰、澳大利亚、新西兰、南非、墨西哥、法国、匈牙利、奥地利等国家。1900年至1905年，年事已高的创始人拉什·爱立信逐渐出售自身的公司股票并辞去总经理和董事长职务。

1.2 峰回路转：有线电话业务扩张

1900年左右，L.M.Ericsson公司的业务遍布海外，95%的销售额都来自瑞典以外。独特的地理位置使爱立信在1914年第一次世界大战爆发之后，因货物无法运出而遭受重创。为了度过经营危机，L.M.Ericsson公司与斯德哥尔摩公众电话公司（SAT）合并；而这场合并带来的股权转移导致了一场长达数十年的控制权争夺战。在瑞典三大银行的帮助下，直到1960年瑞典投资者才完全收回了爱立信的股权，避免爱立信的股权落入竞争对手美国国际电话电报公司（ITT）之手。在经历股权争夺战的同时，爱立信再一次遭受了二战的打击，海外资产被摧毁，商品运输也受到了阻碍；在此期间，为了存活，爱立信不得不临时转行，为军队生产电话、飞机仪表、机枪弹药等军用物资。

20世纪70年代到80年代，全球电信市场开始解除管制，爱立信有机会进入以往关闭的市场。当时，爱立信的主打产品是电子交换系统AKE，然而AKE的速度慢且价格昂贵，爱立信屡次在竞争中输给美国国际电话电报公司（ITT）、美国通用电话电子公司（GTE）和西门子等对手公司。面对竞争失利，爱立信下定决心研发新一代产品，经过7年多的努力，1976年其子公司研发出AXE，即世界上首台全数字交换机（A—电话系统、X—交换系统、E—程控的）。由于技术非常领先，AXE在之后的几年内帮助爱立信获得了很多重要订单，使公司的市场份额翻了一番，并为其进入美国市场提供了便利。

AXE在固定电话市场带来的领先，使爱立信在欢庆成功中错过了20世纪80年代初移动通讯技术崛起的第一波浪潮。待1G网络开始崛起之后，爱立信意识到自己的战略问题，于是在20世纪80年代中期开始重组，剥离了与通信无关的计算机终端业务 ，转战移动通信市场。

Part 2 爱立信和移动手机业务

2.1 拥抱2G时代：开辟手机业务

欧洲于90年代初推出了2G（GSM网络标准），并在1991年投入运营了第一个GSM芬兰移动电话网络，其中爱立信为该网络提供了系统架构的技术支持。80年代到90年代，爱立信保持了连续十年年均35%以上的增长，成为当时全球最大的固定电话和蜂窝移动通信设备商之一。1995年，爱立信的收入达到76.1亿瑞典克朗 ；1997年，爱立信在世界移动市场的份额达到40%，用户约为5400万户。

在移动电话发展之前的很长一段时间里，爱立信固定电话系统的客户都是垄断的国有电话运营商，包括邮政、电报和电话机构等；通过与它们的合作，爱立信的业务很容易便覆盖了整个国家。然而在20世纪80年代前后，全球电信市场的放松管制催生了数以百计的新兴运营商。这些运营商首先投资于移动网络，同时也在早期为客户提供了很多手机。凭借在数字AXE交换机方面的口碑，爱立信获得了一些重要的早期移动合同。除了交换机，爱立信开始提供完整的移动网络，新增的产品包括移动信号基站和手机。

在移动电话发展的初期，爱立信凭借自身GSM全系统服务的技术优势，通过移动电信运营商出售了大量的手机。爱立信手机的市占率与摩托罗拉、诺基亚形成三足鼎立的趋势，三者的市占率之和在1995~1997年间约为60%~65%。然而仅仅关注爱立信，可发现其手机业务市占率在1997年达到高峰的16%之后，在1999年快速地下降至10%左右。而2000年，飞利浦工厂（为爱立信提供手机芯片）发生的意外火灾导致爱立信的手机供应极度短缺，同一年出现的产品质量问题也极大影响了公司的手机销售，两者都是导致公司当年发生巨额亏损的主要原因。

表1 1995~2011年全球移动手机市场市占率排名

（资料来源：哈佛案例《ERICSSON’S GLOBAL BRAND CAMPAIGN》，公开网络数据）

在爱立信移动手机业务蓬勃发展的时期，其移动业务的增长超出了所有人的预期，但传统的固定电话业务和小型企业系统部门却经历了市场的衰退。1999年，移动系统占爱立信总销售额的40%（1990年为25%），而有线系统仅占17%（1990年为45%）。1998年开始，爱立信的手机消费业务也开始下滑，并出现亏损。

1998年初，时任爱立信CEO的拉姆奎斯特辞去了在爱立信掌舵8年后的首席执行官和总裁一职，成为公司的董事长。53岁的斯文·克里斯特·尼尔森被选为他的继任者，开始了对爱立信大刀阔斧的改革。改革措施包括将公司重组为三大部门——网络运营商部门、消费品部门（包括手机业务）和企业解决方案部门，同时还宣布了1.1万人的裁员计划。1999年，因重组失败，尼尔森被迫辞职，后续爱立信进入了频繁换帅的大规模瘦身变革时期。

2.2 启动变革：外包手机业务，与索尼合资组建手机公司

在爱立信公司艰难的转型时期，公司声称，市场上只有十分之一的手机是爱立信生产，而有十分之四的移动电话是通过爱立信的网络传输，因此公司要更加聚焦主业。于是爱立信宣布在2001年将手机生产外包给伟创力国际有限公司，同时手机所在的消费品部门员工数量从2000年的1.8万人减少到2001年的7000人左右。

2001年同年，爱立信宣布与索尼合资组建“索尼爱立信移动通信公司”，双方各出资50%，专门用于生产和出售手机。新成立的索尼爱立信公司于2001年10月开始运作，其中爱立信主要负责产品性能技术的研发，索尼公司更偏重于产品外观、娱乐互联网功能的设计和相关的运营销售。在二者合作初期，外界对其并不看好，而合资公司成立的第一年也并未推出新产品，反而延续了之前爱立信手机的低迷趋势，全年亏损2亿欧元，其市占率也被三星、西门子挤出前三名。

2002年，索尼爱立信公司推出第一款联合品牌手机T68ie，成为第一款支持彩信的手机。然而新手机虽然带来了一定的消费者认可，却无法扭转合资公司继续亏损的局面。据其2002年二季度财报显示，索尼爱立信公司该季度亏损8900万元，市占率也从2001年同期爱立信的7.7%降至5.4%的新低。此时正值爱立信公司主体进行“扭亏为盈”转型的关键时期，因此三季度出现了爱立信公司的撤资传闻。后续，索尼爱立信首先澄清了传闻，又通过裁员、加大宣传投放、推出P802新机型（采用塞班系统UIQ平台）等措施，对发展战略进行积极布局。虽然2002年全年亏损达到2.4亿欧元，但是公司还是获得了一部分消费者的认知和信任。

2003年，索尼爱立信推出了T618手机，这款产品凭借良好的外观和性能获得了出众的销售成绩，并使公司在三季度首次实现了盈利。之后，索尼爱立信继续推出高端智能手机，如P910商务机、主打影像的K750、主打拍照的K790、音乐手机“Walkman”W800等，几个系列的畅销产品使索尼爱立信彻底扭亏为盈，在2004年和2005年分别实现3.16亿欧元和3.56亿欧元的利润。2006年，索尼爱立信的市占率超过了LG，排名世界第四。

图2 索尼爱立信的T618手机

（来源：公开资料）

2007年，索尼爱立信增长势头良好，一季度手机出货量达到880万台，同比增长63%。由于发展趋势良好，索尼爱立信的下一个目标是挤掉2007年全球市占率排名第三的摩托罗拉。然而根据其2008年财报公告，受到全球性经济危机和消费者需求疲软的影响，索尼爱立信的手机销售量下滑严重，市占率下滑至8%，不仅未能达成重返世界第三的目标，反而排名下降至第五位。市场分析认为，一方面索尼爱立信对其塞班系统UIQ平台过度依赖，难以与其他更先进的iOS、安卓系统竞争；另一方面，各系列的新款手机产品没有延续之前的畅销，仅有的高端机型X1没有进入中国市场也损失了庞大的潜在客户群体。在种种不利表现下，2008年9月，市场上传出“若情况没有好转，索尼可能撤资”的新闻。后续，索尼爱立信用近2年的时间继续使用塞班系统和Windows系统，待两者均失败之后才转为使用安卓系统，而此时其手机市场份额已被其他竞争对手夺走，很难进行突围。2011年10月，索尼宣布以10.5亿欧元收购爱立信持有的50%的索尼爱立信股份，并将其更名为“索尼移动”，至此爱立信基本退出移动手机业务。

Part 3 爱立信手机业务兴衰原因分析

3.1 核心竞争力：技术优势与坚韧精神

纵观爱立信百余年的发展与变革，其技术优势和坚韧精神是其长期维持发展的核心竞争力。

作为一家以“技术”起家的企业，爱立信内部对技术的认可和崇拜为企业带来了很强的技术累积。其技术的先进性，不仅在公司创立初期帮助爱立信在瑞典本土正面击败了美国的竞争对手贝尔公司，从此走上了固定电话领先企业的道路；还在移动电话发展的时代，使爱立信在2G~5G时代获得了全球范围的大量订单，奠定了全球头部移动系统供应商之一的地位。因此，技术是爱立信崛起和发展的核心竞争优势之一。

除了技术，爱立信的坚韧精神和变革魄力也是维持其长期发展的因素。在漫长的发展过程中，爱立信在发展初期就经历了第一次、第二次世界大战，当时瑞典总部生产的产品无法运出，世界范围内其他工厂和资产也遭受各种破坏，这些情况对一般企业而言都是致命的，然而爱立信凭借其韧性坚持走过了困境。后续，面对控制权纷争，爱立信联合国内力量通过几十年时间夺回控制权；面对1970年左右的交换机竞争失利，爱立信凭借长期的坚韧精神，通过长达7年多的研发，研制出后续带来强大竞争优势的产品AXE数字交换机，并借此为契机在移动电话发展初期获得了很强的客户认可。2000年初，面对互联网泡沫危机和手机市场巨额损失，爱立信“壮士断腕”般将手机业务逐渐剥离，并通过几年时间聘任高管对自身体系进行了大规模的“瘦身”和重组，维持了企业的生存。

3.2 手机业务衰败原因：过度执着于技术研究，产品策略、质量控制等落后于市场

“成也萧何败也萧何”，爱立信在手机业务方面失败的原因和其对技术的过度执着也不无关系。据统计，一般的世界500强企业，其研发费用占收入的比重约为8%~10%；作为对比数据，2021年在我国4011家上市公司中，研发费用率中位数数值为4%，研发费用率超过10%的公司仅有512家。而爱立信在20世纪90年代投入在无线研发上的费用即超过了公司收入的13%；这一数据在2000年进一步提升至15.5%，数额超过了200亿瑞典克朗；2001年的研发费用更是破天荒地达到420亿瑞典克朗。基于庞大的研发团队，爱立信在2001左右就具备了较为领先的3G技术，但由于3G网络的推广比爱立信预期得来得更晚（2005~2006年左右），导致2001~2003年期间爱立信承受了相应的损失。据当时的市场分析者估计，爱立信因3G网络使公司2002年损失9~14亿美元。

除了提前布局带来的直接损失，超前研究也使爱立信研究负担过重。一位爱立信的经理这样评价研发部门:“爱立信一直进行着广泛的研究。例如，诺基亚只投资了三到四项技术，而爱立信却在追求各种各样的技术。我们的工程师可以将一项技术进行到底，即使它可能会走向死胡同。坚持不懈就是我们的核心价值观之一。”2000年左右，未经改革的爱立信研发机构臃肿，其研发活动分散在80个不同的地点，有300~400个独立的产品开发单位，有100多名首席信息官，仅外部的研发顾问和临时雇佣人员就达到1.5万人。过高的研发费用率拉低了手机业务的利润率。

由于对技术过度崇拜，爱立信的手机业务在产品策略、质量控制和售后服务等方面都出现了严重的问题。

在固定电话年代和移动电话发展早期，爱立信合作的伙伴一般都是具有区域垄断性的电信运营商（简称PTT）。2000年左右，爱立信销售额的50%来自前10大客户，65%来自前20大客户；在1999年之前，爱立信的销售通常是“自动发生的”，长期的顺利发展也养成了爱立信“服务大客户”的运作体系。1995年左右，爱立信开始出售手机，这意味着爱立信首次通过手机产品进入消费品领域，还意味着爱立信必须为几千万消费者服务，而不再仅仅是服务以前的400个垄断电话运营商。在新的手机市场中，爱立信并未根据消费市场的特点进行针对性的部门组织改革，而是沿用了以往“服务大客户”组织特点，采用“总部注重研发+多级代理分销+售后外包制”的模式，这使得爱立信对手机消费市场的敏感度进一步下降。有市场声音认为，爱立信的手机“设计过度、外观不够时尚、缺乏足够的音乐/铃声/游戏/拍照等娱乐功能、售后服务一般”等。产品策略迟钝、机型特点滞后、广告和营销定位模糊等问题带来了1997年后爱立信手机份额的持续下降；2000年出现的T28手机严重的质量问题和维修困难，以及同年手机芯片短缺，则导致其市场份额大量流失，并从此失去了在很多客户心中的口碑。

在索尼爱立信时期，其手机产品外形、产品策略和营销方面的问题得到了一定程度的解决，但是双方进行“50%-50%”股权的合作模式带来了决策周期过长、效率低下的问题。曾有知情人士表示，在索尼爱立信公司中，每做一个重大决策，都需要双方高层的首肯，因此应对市场显得非常缓慢，如果后续出现问题，双方还会互相推诿责任而非解决问题。这样缓慢的决策流程，使得索尼爱立信在2007年之后很难快速决策进行安卓系统手机研发，最终使得索尼爱立信错失了3G智能手机的发展黄金时期，并最后走向了合作的破裂。

参考资料：

[1] https://zhuanlan.zhihu.com/p/413206960

[2]https://www.ericsson.com/en/about-us/history/company/ericsson-as-business/ownership-over-the-years

[3]https://www.ericsson.com/en/about-us/history/company/a-different-company/unique-expansion

[4]https://www.company-histories.com/Telefonaktiebolaget-LM-Ericsson-Company-History.html

[5] https://mobile.zol.com.cn/126/1267593_all.html

[6] https://tech.sina.com.cn/it/t/2003-02-17/1306165849.shtml

[7] http://news.10jqka.com.cn/20220430/c638896208.shtml

[8] https://zhuanlan.zhihu.com/p/158232365