粮厂研究员Will：上市五年，关于小米我想说的一切

（原标题：粮厂研究员Will：上市五年，关于小米我想说的一切）

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文章摘要 Executive Summary:

1. IPO时的小米：希望用“专注、极致、口碑、快”的方法论，在硬件生态赛道复制互联网式的成功；认知小米不应该仅仅局限于制造业模式和不超过5%的硬件利润率，而是要看到小米未来开启的IoT时代和带来的无限想象。

2. 小米在过去5年遇到的所有重大问题，本质上都是“互联网模式”和“制造业模式”之间的角力。雷军做的众多决策，都是如何在轻重之间取舍，如何在效率和程序之间平衡。

3. 小米遇到的困难和成长：（1）规模扩张：硬件生态边际扩张的难度超出想象；（2）变现模式：硬件生态没有诞生现象级变现模式；（3）高端市场：消费电子赛道的必争之地；（4）销售渠道：线下渠道是中国区绕不过去的坎；（5）企业治理：从创业公司到500强企业；（6）反全球化和地缘政治带来的负面冲击。

4. 当下的小米：在移动互联和IoT高度交互的时代，小米集团基于“手机 x AIoT”的核心战略，依然以智能手机作为核心计算平台；把握重点产品（可穿戴、新能源车、智能家居和机器人等），打造消费电子科技生态圈。

5. 和所有伟大的企业一样，小米当下的核心竞争力来自于两点：产品差异和价格优势。产品差异上，打造“软硬结合，AI赋能”的无短板体验；价格优势上，坚持效率模型，赋能中国制造业，输出世界品牌。当然，所有逻辑都需要以雷军作为大前提。

正文

8月29日晚间，小米集团如期发布了23年Q2的财报。

这距离我18年8月拿到小米上市后的首份季度财报，已经过去了整整五年。无论对于公司，还是投资，五年都足够长，长到值得我们花一篇文章，来重新梳理小米的底层逻辑。

从核心经营指标上看，今天的小米集团已经不可同日而语，本季度创新高的毛利率和调整后净利润都远超上市时的小米。

但熟悉我的朋友知道，我虽然是小米股票的高度乐观主义者，但不是原教旨主义者。我从来不认为小米是完美的，相反我更认同雷军今年的年度演讲主题，小米是在一次次挫折和困境中不断“成长”的，而当下的小米和IPO时的小米已经很不一样了。

因此，从半年前开始，我和超过100位小米员工、前员工、竞争对手、产业链、基金经理、研究员和个人投资者交流，我问每一个人：你觉得小米过去5年最大的变化是什么？我试图从他们的回答中，重新审视小米集团的底层逻辑。

这是一篇阶段总结性的文章，分为三个部分：我将回顾5年前投资小米时的逻辑，并梳理这5年来小米的变化，以及最后尝试给出小米新的投资逻辑。

I. IPO时的小米

2018年7月，雷军在香港IPO上市路演，曾被问到小米是硬件还是互联网公司时，他答道：“小米应该是苹果 x 腾讯。”

这个答案非常完美的诠释了小米彼时向往的星辰大海，即希望用“专注、极致、口碑、快”的方法论，在硬件生态赛道复制互联网式的成功。

我在写作初期完整地阐述过这个投资逻辑，并把小米集团比作一把钥匙。具体来说，这个逻辑可以拆解为以下四点：

1. 在创办小米集团之前，雷军几乎是完全的互联网背景。无论是金山软件、卓越电商，还是VC投资人，雷军的成功路径都是基于对互联网模式的深刻理解。

2. 雷军希望利用在互联网赛道的优势，在硬件生态圈的新赛道复制成功。互联网模式的典型特征是“羊毛出在猪身上”。因此，小米在成立初期，就明确了“硬件+软件+服务”的铁人三项模式，以硬件生态为流量基础，目标是获取软件+服务的变现收入。

3. 互联网模式的核心成功因素在于“流量”和“入口”，雷军相对应的在硬件生态提出“1+4+X”战略。小米希望牢牢掌握这个生态圈的核心设备和流量入口：手机+电视/路由器/笔记本/智能音箱（即“1+4”），并且通过极致的定价策略，和生态链的杠杆效应，扩张自身的硬件生态圈（即“X”）。

4. 在拥有了闭环且庞大的硬件生态后，小米只需等待硬件生态IoT时代的风口来临，像BAT一样捕获所有的变现模式。小米希望像彼时的腾讯、百度和阿里一样，无论互联网出现怎样的变现模式，只要掌握流量和入口，就可以轻易的复制。

基于这些逻辑，我把小米比作一把钥匙，认知小米不应该仅仅局限于制造业模式和不超过5%的硬件利润率，而是要看到小米未来开启的IoT时代和带来的无限想象。

这个模式，无论是基于雷军的个人背景，还是彼时的资本市场偏好，再叠加小米手机和IoT生态已经取得的巨大成功，都是合理且具有想象空间的，也是我当时投资小米的核心逻辑。

II. 小米的困难与成长

创业从来都不是一帆风顺的，尤其对于小米模式，希望用全新维度去改造已有行业，自然会遇到更多的困难和问题。

在我看来，小米在过去5年遇到的所有重大问题，本质上都是“互联网模式”和“制造业模式”之间的角力。雷军做的众多决策，都是如何在轻重之间取舍，如何在效率和程序之间平衡。

1. 规模扩张：硬件生态边际扩张的难度超出想象

小米希望用互联网模式，通过极致的定价策略和生态链的杠杆效应，去构建硬件生态，但低估了硬件生态的边际扩张难度。

首先，最好的供应链技术不等于最好的硬件产品。小米原先的依靠代工和生态链品牌的做法，虽然高效，但在一定程度上是忽视硬件的；认为只要采用了最先进的硬件产业链，就可以得到最好的硬件基础。但事实证明，单纯依靠代工或者软硬件分割研发，都没法获得最好的产品。

其次，硬件生态的维护成本远高于互联网模式。互联网产品的维护效率极高，所有的新版本可以在几个小时内覆盖生态内所有的用户；但硬件生态不行，小米卖出去的每一台电视、每一个风扇，都对应着已经“确定”了的硬件质量和口碑，有问题和升级都只能依靠下一代产品。

再次，通过生态链扩张规模的杠杆效应弊端显现。一方面，生态链企业泛滥使用“x米”品牌，在出现质量和口碑问题时，负面舆论导向都会围绕小米品牌展开；另一方面，生态链企业天然的融资/上市需求，会导致做大的生态链企业都在“去小米化”，未能形成生态圈的正向循环。

我们看到小米在硬件生态链的扩张上没有取得互联网式的指数级增长，而是不断收敛的增长速率，以及相对波动的IoT业务板块营收。

对于这个问题，小米在过去五年有过犹豫，但依然坚定地从“互联网轻模式”向“自研制造重模式”转变。无论从SoC芯片等核心零部件自研；到收紧米家品牌授权，重点IoT产品回到体内；再到智能手机和汽车的全资自建工厂，我都看到了雷军对于硬件的敬畏，和坚定做好硬件产品的决心。虽然重模式一定程度上牺牲了效率和绝对规模，但有效提升了产品力，也保护了小米的品牌力。

2. 变现模式：硬件生态没有诞生现象级变现模式

第二个问题关于IoT生态如何赚钱。小米原先的逻辑里认为应当专注于生态入口和流量，以极致的性价比扩张硬件生态，而依靠软件/服务变现模式。

颇为遗憾的是，截止目前IoT生态并没有出现现象级的软件/服务变现模式，例如移动时代的智能出行或者直播电商等。这一点从小米的互联网营收上即可看出。一方面，互联网营收规模已经数个季度保持在70亿元的相同水平上；另一方面，互联网营收结构里，广告、游戏和金融依然占据了超过95%的份额。

当然，这不是小米的问题，而是整个行业的问题。即便产品力极强的Apple，在IoT生态上，除了MFi认证授权和芯片外，也没有挣到显著的软件/服务利润。但是，苹果不同处在于其硬件的毛利率已经足够高；例如2022年苹果的可穿戴和智能家居销售营收是411亿美元，而平均毛利率超过40%。

因此，小米的IoT业务虽然实现了一定的规模化，但在硬件端和软件/服务端均没有能实现现象级的盈利，对“硬件+软件+服务”的铁人三项模式造成了挑战（这也是资本市场一直在反复质疑的逻辑）。

对于这个问题，小米做出的变化是不再纠结IoT是互联网还是制造业：

（1）小米务实地认识到IoT现象级的软件/服务变现模式何时到来是不可预测的，可能取决于某些底层技术的突破（例如人工智能）；

（2）在IoT业务上，不再简单的追求软件/服务利润，而是硬件也挣钱。我们看到硬件出身的张峰回到小米内部，拾起电视和空冰洗大家电业务；小米在每季财报和投资人沟通的时候，也开始着重强调IoT业务的毛利率；

（3）先把重点产品做好，再等待变现风口。小米清晰地认识到，在消费电子上好产品+变现模式缺一不可；如果风口没有来临，那就先做好重点产品。

3. 高端市场：消费电子赛道的必争之地

高端是雷军在消费电子领域遇到的另一个新课题。

首先，互联网时代的特征之一是“科技平权”，小米倡导的价值观也是“让每个人都享受科技的乐趣”。因此，在小米创立的大部分时间里，“多快好省”和“Costco模式”才是主战场，而对于高端市场的重视程度是不够的。

其次，从商业角度，传统互联网模式里的高端用户并没有这么重要。无论是广告、电商或者金融，互联网企业关注的更多的是规模和流量，如何捕获大众市场的份额才是第一性。即便是需要用户氪金的游戏赛道，也是要有大量的免费玩家，才具备吸引人民币玩家的土壤。

然而，消费电子的行业规律并非如此，似乎所有的成功者都是从高端市场切入。事实证明，当品牌在消费者心中建立了高端形象时，才会更容易接受大众市场的中低端产品；而反观，从中低端向高端市场冲击，则难度要增加数倍。

我们看到，苹果做手机，是先做Pro和Pro Max系列，才下沉去SE系列；华为做手机，是先站稳Mate和P系列的高端产品，才考虑中低端的荣耀系列；特斯拉做电动车，也是先发布高端的Model S和X，才布局Model 3和Y。

除了品牌因素，高端市场对于研发支出也具有直接影响，因为只有高毛利才能支撑产品上的差异化技术研发。例如，苹果和华为在系统和SoC上的领先，和特斯拉在自动驾驶FSD上的领先，都给产品赋予了降维打击的竞争力。

这样，就不难理解为什么雷军会把高端战略拔高到小米生死存亡的高度。因为在消费电子市场，高端市场和大众市场不是割裂的，高端市场的领先者会向大众市场渗透；如果小米仅通过性价比固收中低端市场，没有品牌和技术的突破，最终只会被慢慢被淘汰。

但是，高端战略远比想象的要困难，小米在过去5年也走了诸多弯路：（1）对高端定义的理解偏差：初代Mix的巨大成功和工程师思维的路径依赖，让小米误以为高端产品就是性能领先；（2）原有品牌形象固化：小米一直以来的品牌形象和高端都有差距，结合IoT产品泛滥授权对小米品牌的侵蚀，要塑造品牌形象的高端，需要好几代产品的口碑迭代；（3）核心零部件依赖带来的质量问题：手机产品的核心体验来自于SoC和系统，当这些零部件依赖外部供应商时，可能会出现产品力的影响，例如高通骁龙888芯片的功耗问题，对小米的高端化产生了巨大负面影响。

而雷军对于这些问题的应对也是直截了当：

（1）从性能优先到体验优先：这是维度上的认知突破，小米不再纠结于最极致的性能，更不会牺牲体验来换取极致的性能，例如小米现在对于120瓦快充的审慎使用，因为会造成机身发烫和缩减电池寿命；

（2）新能源汽车优先，产品线全面高端：抓住新能源汽车的全新机会，尽可能让用户跳出原有对小米品牌的刻板偏见，塑造高端品牌形象。同时，小米品牌的一揽子产品全面高端化，尤其是品类众多的IoT条线；

（3）自建工厂&自研核心零部件：小米自研SoC、自研os系统、自建无人智能工厂，以降低对于产业链和代工的依赖，保证无短板的体验优先。

当然，小米的高端战略没有办法一蹴而就，当前距离全面成功还有很大的差距。无论是新能源车，还是自研的核心零部件，小米都还没有真正意义上交出答卷。另外，当前小米和顶级品牌的差距也是不可否认的。例如近期华为的回归，即便没有任何发布会，参数层面也并不清晰，仍可以取得巨大的首销成功。所以，小米仍需要加强品牌建设，尤其不仅要在新媒体阵地抓住年轻人，也要在类似央视这样的主流媒体渠道上进行叙事和宣传，并且保证相当的连续性，即便是降本增效，高端品牌必要的开支不能省。

4. 销售渠道：线下渠道是中国区绕不过去的坎

中国区的线下模式是小米过去5年“轻重之争”的另一个典型代表。

小米初创时期的销售完全是基于线上的电商模式，而忽略了线下渠道的建设。然而，整个中国区70%的智能手机是通过线下渠道销售的，而小米中国区70%的手机是通过线上卖出去的。由于缺少强有力的线下渠道，小米中国区智能手机市占率一直在4-5名徘徊。

因此，要不要建线下零售渠道，应当采取什么模式，是小米中国区绕不过去的问题。在小米的创业历史上，这个问题一直争论不休，也经过好几轮不同形式的尝试，均未能取得理想的效果。

小米面临的问题的症结一直很清晰：既不愿只专注线上市场，放弃线下的70%份额；也不愿意采用传统手机厂商的低效国代/省代线下模式。

然而，小米给出的最新答案也很有意思：“既要，还要”。卢伟冰在2021年提出了全新的线下新零售模型，并以惊人的速度开出了10,000家店。这个新零售模型以“效率”为核心，打破了过往零售分销的压货和渠道制，用数字化融合线上线下，并通过高周转率来实现店铺所需的利润。

这个模式一方面偏重的将库存留在了小米体内，另一方面却特别强调运营效率，在轻重之间取得了平衡。当然，疫情三年期间，线下新零售模式遭遇到了很大的挑战，小米中国区的线下市占率数据也没有完全证明这个模式的成立。

归根结底一方面有疫情的影响，实体经济受到冲击；另一方面以10,000家门店对抗友商们动辄50,000甚至100,000、200,000家门店，从绝对数值上差异巨大，再高效的商业模式，也无法对抗。当然从目前的数据来看，友商们的线下份额也并没有十倍于小米的线下份额，这也体现出了新零售的正确性。所以，我认为这是最难，但最正确的方法，依然值得期待。

5. 企业治理：从创业公司到500强企业

我在和小米员工和前员工沟通的时候，他们经常会和我感慨道：“小米现在太正规了！”这句话的潜台词是，小米的管理方法和工作氛围已经不再是过去的创业公司了，而是变成了一家世界500强企业。

创业公司的首要目标是活下去，依靠轻盈的组织结构和迅速的决策效率，且常常因为只关注核心问题或产品，而忽视其他的问题。而对于一家世界500强企业，不仅仅是要活下去，而且要活得好，需要成熟的企业治理框架，在各个管理维度上不能存在明显的短板。

所以，当小米创纪录的从一所无有到成为500强企业，这种身份的骤然转变，自然对企业治理带来了巨大的挑战，这一点雷军在《一往无前》里有详细描述。

回看上市这五年，我无法从内部视角系统地整理小米企业治理的转变，但我从公开信息里可以提炼两个维度的信息：

首先，小米的核心管理层变化。过去5年，雷军平稳地更新了自己的核心管理团队，让其更符合当下小米的实际需要。如果拿出小米2018年IPO时的管理层名单，我们可以看到除了雷军、刘德和张峰外，其他人几乎都已经淡出日常管理或者离开了小米。而新加入的，包括智能手机背景的卢伟冰、汽车背景的胡峥楠、中国区销售背景的王晓雁等，都更符合当下小米的实际需求。

其次，小米的组织架构变化。小米自上市以来，能看到的公开信息里就有超过10次的组织架构变化。其中，最近的重大变革是2023年1月宣布的“委员会制度”，雷军通过两张桌子，即“经营管理委员会”和“人力资源委员会”，可以触及公司所有业务的核心决策事项。

这两张桌子可能是小米这五年组织架构变革的最好总结，即“让小米从过去每个版块各自狂奔的状态，向一个能建立集团系统优势的公司转变”。小米从创业公司时极为扁平的组织架构（合伙人-总监-工程师）以及由创始人各自带领一个版块开疆拓土的模式，真正意义地向由集团领导的现代五百强企业进行转变。

6. 反全球化和地缘政治带来的负面冲击

这可能是过去五年里，小米唯一因为外部因素推动而产生的重要变化。

小米的效率模型其实存在很多理想主义的隐含假设，其中最重要的之一就是“全球化的分工合作”。亚当斯密告诉我们看不见的手（invisible hand），李嘉图告诉我们比较优势（competitive advantage）。通过这种全球化的分工合作，让不同的国家、企业去发挥自己的优势，是优化资源配置和提高效率的关键因素之一。

但是小米上市这五年，由于宏观环境和地缘政治带来的反全球化趋势不断抬头。小米18年上市伊始即伴随着中美贸易冲突，次年即华为被美国制裁而退出智能手机市场。从21年开始，推进全球化的小米也被卷入诸多旋涡，例如美国军事清单、立陶宛信息安全审查、印度税务调查案件等等。

当雷军看到层出不穷的地缘政治和宏观环境事件发生，海外营收占比也随之出现波动时，自然需要重新检阅效率模型里的全球化假设。对于这些无力改变的外部因素，小米除了改变自己去适应外，别无选择。

首先，小米不得不重复造轮子。在理想的全球化分工环境下，国家和企业仅需要自研/制造部分零件，剩下的则通过进口；而做出哪些该自研，哪些该进口的决策，是由资源禀赋的相对优势来决定的。

以大家经常讨论的SoC芯片为例。即便三星有能力制造猎户座芯片，也还是选择高通的骁龙系列，原因是三星没有办法用同样的成本做出同样性能功耗的SoC芯片。即便是高通，也不是自己建厂生产芯片，而是通过三星和台积电代工，因为高通在SoC芯片生产上并没有成本优势。

但是在反全球化的时代里，生存因素超越资源禀赋成为首要考虑。众所周知，华为在2019-2020年遭遇美国四轮制裁，基本退出智能手机市场；小米在2021年也被美国一度纳入军事清单。SoC芯片供应成了悬在每个中国厂商头上的达摩克利斯之剑。

所以，即便短期在SoC上无法实现产品优势或者成本优势，小米也需要重复去造轮子。因为当发达国家真的对OVM采取和华为一样的制裁时，差异化和成本竞争力已经不再重要，而有没有SoC芯片便成为唯一的核心问题。

其次，小米需要应对复杂多变的海外运营环境。除了供应链，小米在全球销售端也面临压力。在地缘政治面前，小米只是大国之间博弈的一张牌，随时可能受到意想不到的影响。例如2022年的印度税务调查，除了被查封近7亿美元外，小米在印度的智能手机出货量也从连续十几个季度的第一下滑到第三。

无论是在起诉美国国防部、平衡俄乌战争、应对印度税务调查，都是小米在2018年上市之前，从来没有遇到过的。小米不得不重新补课海外市场，腾挪更多的资源和人力，审慎地评估每一个国家的政治、经济、商业和文化风险，来决定国际市场的扩张策略。

III. 当下小米的底层逻辑

经历了五年的成长，很多朋友和我说小米不仅仅在由轻变重，还变得更复杂，复杂到不太明白为什么小米要在如此多的赛道上发力，新能源车、AI大模型、芯片、机器人等，每一个都是百亿级的研发投入。

但是在我看来，小米集团当下所做的一切都是可以用下面这张图串联在一起的：

当下小米的底层逻辑，如果用文字应该这样概括：

在移动互联和IoT高度交互的时代，小米集团基于“手机 x AIoT”的核心战略，依然以智能手机作为核心计算平台；把握重点产品（可穿戴、新能源车、智能家居和机器人等），打造消费电子科技生态圈。和所有伟大的企业一样，小米的核心竞争力来自于两点：产品差异和价格优势。产品差异上，打造“软硬结合，AI赋能”的无短板体验；价格优势上，坚持效率模型，赋能中国制造业，输出世界品牌。当然，所有前述逻辑都需要以雷军作为大前提。

具体来看，这个核心逻辑可以分为以下五点：

1. 将智能手机作为核心个人计算平台。

在移动互联和IoT高度交互的时代，小米集团基于“手机 x AIoT”的核心战略，依然以智能手机作为核心计算平台。

纵观过去20年，我们可以粗略地将互联网划分为PC互联网时代和移动互联网时代。在经历了从PC到手机，从功能机到智能手机的变迁后，无论智能手机厂商，还是互联网大厂，在骨子里都有一种恐惧，就是错过下一代计算平台的恐惧。

大家认为移动互联时代已经霸占这个位置已经太久了，久到智能手机全球出货量连续萎缩，换机周期拉长，技术创新变慢；互联网也很久没有出现现象级的变现模式。

我们看到所有巨头都在积极投资未来，布局他们心中下一代的核心消费计算平台。HTC布局VR、Facebook布局元宇宙Meta、亚马逊布局语音助手Alexis、苹果布局XR等。我们熟悉的传统家电企业也在做出改变，例如格力尝试大松手机和银隆新能源车、美的收购库卡机器人、海尔尝试智能家居。

但豪赌未来并不是很顺利，失败的案例比比皆是。尤其是那些All in某一赛道的公司，可能连基本生存都出现了问题；剩下的公司要么靠原有主业输血，要么就彻底放弃。这些失败的情形我相信读者心中都有自己的案例，我在这里就不一一对应了。

即便是以智能手机作为主业的小米，对于手机的战略地位也一度犹豫过。我们看到过去5年，小米在2018年提出“All in IoT”的战略，但是在2019年就调整回“手机+AIoT”，很快进一步升级为“手机x AIoT”，再次明确了智能手机的核心地位。

事实证明，小米的选择是正确的，智能手机仍然是当下无可替代的核心消费计算平台。唯一不同的是，智能手机行业已经成为了一座围城，里面的人想出去，外面的人想进来。

一方面，智能手机存量市场的竞争愈发激烈，整个安卓阵营越来越卷。排名靠后的智能手机厂商正在掉队和减少资源投入，例如黑鲨、拯救者、酷派、锤子、被收购前的魅族的出货量断崖式下跌；再例如今年5月Oppo自研芯片公司哲库的突然陨落，似乎单一智能手机背后的商业逻辑已经不再支持大规模的资本支出和研发投入。

另一方面，智能手机又无比夺目，很多平行赛道的新势力仍在拼命加入。新能源汽车角度，吉利收购了魅族、蔚来下半年要发布手机；人工智能角度，百度发布了基于AI的青禾学习手机；XR角度，已经梭哈VR的HTC仍然在发布新的手机产品；智能家居角度，格力、TCL和海尔都曾在不同阶段尝试过发布自有品牌的手机。

在我看来，智能手机是所有新赛道（新能源车、虚拟现实或人工智能/大模型）需要抢夺的硬件入口。但是，智能手机赛道的门票正在变得越来越贵，单纯的组装厂或互联网模式已经不再能上牌桌，只有着眼下一个时代、且愿意不断投入研发的玩家，才能看到明天的曙光。

2. 把握重点产品，打造消费电子的科技生态。

打造消费电子产品的巨大生态。雷军在不同场合分享过对于消费电子行业的特征思考，包括成本速降、头部效应和铁人三项商业模式。

以大家最关心的新能源车为例，雷军多次提到EV的消费电子化，包括2021年11月的小米投资者日演讲和2022年10月的推特等。雷军认为，EV目前整车电子件BOM占比已经超过50%，与汽油车相比，电动汽车的制造门槛大幅降低：30.000个零部件高度模块化，电池成本在过去十年下降了80%（未来至少有50%的降本空间）。未来EV将是一种以智能化、软件化和用户体验为核心的消费电子形式。

EV消费电子化最好的证据在于智能手机厂商和智能汽车厂商的双向奔赴。几乎最顶尖的智能手机厂商都在布局EV，例如苹果、华为和小米；而同时最好的智能汽车厂商也在觊觎智能手机，例如前文提到的吉利收购了魅族、蔚来宣布自研智能手机。这一方面说明了EV的消费电子化，另一方面也体现了小米造车的必要性。

雷军在2022年8月的年度演讲时，提出了全新的“小米科技生态”概念：从智能手机出发，到可穿戴设备、智能家居，再到智能制造、智能电动汽车以及仿生机器人，围绕人的生活和工作，更好为人服务，紧密连接人和万物。

这个生态概念是过往IoT生态的升级版本，小米关注的生态核心产品已经不再是以屏幕或者语音交互为主逻辑的音箱、电视、笔记本和路由器了，而是符合“成本速降、头部效应和铁人三项”特征的消费电子产品。从这个角度，我们在一定程度上可以理解小米为什么要布局电动汽车和仿生机器人。

3. 产品差异：软硬结合，AI赋能，打造无短板体验。

在明确了消费电子的定义后，那么如何能做一款好的消费电子产品？雷军在2023年度演讲上给出的技术路线是：“软硬结合，AI赋能”。

理解“软硬结合，AI赋能”，我认为有两个角度：

一是从生态入口的角度。

每一个时代生态最重要的载体都是由软件+硬件+入口组成。PC时代，是台式机/笔记本+Win/Mac+浏览器；移动互联时代，是智能手机+Android/iOS+BAT。能把握住任一核心要素的企业，都可以在这个风口里独当一面，而同时掌握两项的企业（例如拥有iPhone+iOS的苹果），则有可能成为巨头。

也是基于这样的思路，小米首先提出了“软硬结合”的技术路线，即我前文所说，从灵活高效的互联网路线，不断向硬件所倾斜。

但是，小米的野心还不止于此，小米希望能够在IoT时代能够同时掌握软件、硬件和入口，而雷军对于IoT时代入口的最新思考是人工智能（AI）。例如，对于智能手机布局自研SoC+自研系统+小爱助手，对于新能源车布局自建工厂+自研系统+自动驾驶，这都是“软硬结合，AI赋能”的典型体现。

二是从消费电子终局的角度。

雷军在2023年度演讲时还提到：“小米将对人类文明有长期价值的技术领域，坚持长期持续投入”。这虽然是一种高度抽象的理念概括，但我们看到小米确实在思考消费电子的终局。

消费电子的终局在哪里？我认为是通用智能化的人形机器人（当然现在连通用智能的定义都没能达成共识）。小米过往的探索里，无论是智能音箱、扫地机还是新能源车，在一定程度上都是人形机器人的雏形。

而真正实现通用智能的人形机器人，需要的不仅仅是骨骼和血肉，更需要为其注入灵魂，这是我从消费电子终局理解的“软硬结合，AI赋能”。

认知层面之外，更难的是付诸行动。

硬件的门槛，比大部分人想象的高。而软硬结合的门槛，可能已不是大部分人可以想象的了，更不要说再累加AI赋能。我们见到太多在软件或硬件领域领先的企业希望走向另外一端，但成功者寥寥。

软件端，腾讯曾和华为联合推出过手机，阿里也曾向天语和魅族抛出橄榄枝，但均以失败告终。直到今日，字节还是需要通过收购Pico，百度还在尝试推出手机，腾讯计划收购黑鲨来布局硬件端（已经宣告终止了）。

硬件端，传统的硬件企业格力、美的和海尔也在竭尽全力的“软化”，但几乎都缺乏互联网的效率DNA和技术积累（ABC，即人工智能、大数据和云计算），这一点在格力发布的大松手机上展现的淋漓尽致。

在未来的消费电子行业，“软硬结合，AI赋能”将成为最核心的竞争力之一，无论是在智能手机、穿戴设备、智能汽车还是智能机器人赛道上，都会得到体现；而在中国，同时活跃在这些赛道上、且能同时做好软件硬件和AI的玩家里，小米一定是第一梯队。

4. 价格优势：坚持效率模型，赋能中国制造业，输出世界品牌。

小米的价格优势是刻在DNA里的。这既是雷军“让所有人享受科技的乐趣”的价值观体现，也是小米效率模型最重要的考核参数。

所以，虽然过去五年小米有了诸多变化，但性价比却是小米一以贯之所坚持的。同时，小米的效率模型也在不断地进化和外延。

如前文所说，初代的小米效率模型是互联网模式，是以“不超过5%的综合硬件净利润率”为约束条件，通过“专注、极致、口碑、快”来打造一款爆品。

但我当下的理解是，小米是要在所有环节上赋能中国制造业。小米通过资本、品牌、底层技术、设计与供应链、制造、市场营销和销售渠道完整地赋能中国制造业，并且将刻着中国品牌的高附加值产品输出全球。

理解小米的性价比，最常见的误区是将低价等同于低质，但其实小米是通过效率模型赋能，消除制造业中不合理的成本和溢价，从而获得价格优势。

小米的生态链、智能工厂和出海模式分别解决了中国制造业的产能闲置、效率低下和内卷严重的问题。最典型的案例可能是今年由日本松下代工小米空调，真正做到了“中国品牌，日本制造”。松下选择替小米代工，本质是因为小米的效率和品牌足以支撑比松下自有品牌更高的ROE。

同时，小米的效率模型在海外市场也有所体现。无论网络舆论如何，我们都无法否认，小米是中国消费电子里国际化最成功的品牌之一。无论从营收占比上，还是品牌美誉度来说，小米在全球都是成功的，例如今年6月阿根廷国家队教练组在中国比赛之余出现在了海淀的小米之家。

除了提升营收外，海外市场更重要的本质仍然是效率，规模效应会带来边际成本的下降，帮助小米获得价格优势。当拥有全球出货量的时候，小米的成本优势远不是只有中国区的竞争对手可以去比的，这里的竞争可以是智能手机，也可以是新能源汽车。

5. 雷军、雷军还是雷军。

任何小米的话题讨论到最后，都注定聚焦回到雷军个人身上。无论是小米汽车的高端战略、效率基因、还是执行能力，本质上都是雷军个人意志的体现。我相信每一个小米投资者，都是对于雷军的深度认可和信赖。

我在小米集团上市三周年的文章里写过，梳理雷军创业的经历，会发现他所有的战场都是在对抗世界一流的企业。在办公软件时代做金山对抗微软，在电商时代做卓越对抗亚马逊，在即时通讯时代做米聊对抗微信，在移动互联时代做手机对抗苹果。现在进入智能电动汽车市场，对手又增加了特斯拉。雷军这种对终局思维的向往，是对于世界强烈的参与感，渴望改变世界，渴望用空间打败时间。

马斯克在2014年的中国行被问到：“你竟然能说服 NASA 和美国政府允许你做火箭的生意，你怎么做到的？”

马斯克回答道：“我也是一步步赢得的信任啊。我之前自己花钱做的研究都是他们不做的，然后他们看你都花钱花了这么多，这么认真和投入，也有了成果，他们才会给你机会做进一步的尝试。我觉得这是很正常的过程，你说服别人最主要的不是去游说，而是你需要真的相信这件事情，并做到一个临界点让大家能看到希望。”

我在22年1月的年度展望文章里写到：小米在2023年或许将迎来闪耀，可以同时预期智能手机出货量、高端化、线下新零售、自研系统、自研芯片、电动汽车和智能工厂二期等核心逻辑的重要进展。

过去两年，伴随着全球疫情和宏观环境的影响，很多人对这个预期嗤之以鼻。但是，当我在香港看到无数互联网和投资大佬鱼贯飞往新加坡和美国，而雷军仍每周坚持往返北京-上海全力造车的时候，我对于小米能够兑现上述逻辑仍然充满了信心。

因为雷军正在带领小米到达一个临界点，让所有人都能看到希望。

[小米粥群的股东朋友们对本文亦有贡献，特此感谢]