转动「世界安踏」的飞轮，需要完成三个如何

（原标题：转动「世界安踏」的飞轮，需要完成三个如何）

文 / 七公

问界M7坐上“云霄飞车”，余承东口嗨的“遥遥领先”从网络爆梗，变成了对技术革命最好的褒奖，品牌实力的印证，并被扩圈到各行各业。

而在体育用品赛道，“遥遥领先”的当属安踏。

2023年上半年，尽管宏观经济环境仍处在恢复期，但安踏还是提前拿到了赛点，营收296.5亿元，比第二名耐克中国多出20亿，李宁和阿迪达斯加起来都不及这个数。

不过，这些都已是过去时。就像莎翁的那句老话，凡是过往，皆为序章。

接下来，安踏将面临更为激烈的中场战事，既要应对对手的围剿、蚕食，还要化解自身的矛盾、熵增。

安踏该如何“遥遥领先”？

为何要重拾“大众定位”？

10月17日，安踏在全球投资者大会上发布了未来三年的发展规划：

“单聚焦、多品牌、全球化”，打造“专业运动品牌群、时尚运动品牌群和户外运动品牌群”的增长曲线，以及形成“多品牌协同管理能力”、“多品牌零售运营能力”、“全球化运营与资源整合能力”的核心竞争力。

总的来说，这份发展规划承继2021年的图谱，变化不大。

但具体到安踏品牌，“大众定位、专业突破、品牌向上”战略指导和“2023-2026年，安踏牌流水年复合增长10-15%”的KPI，还是体现出几丝新意。

相较之前，新战略的最大改变是多了“大众定位”四个字。安踏品牌CEO徐阳表示，“大众定位，并不意味着安踏品牌在产品层级和市场价格上的下探，而是通过专业突破和品牌向上等手段，在大众市场争取更大的市场份额。”

换言之，大众市场，将是安踏品牌目前及后续三年要射穿的“靶心”。

至于为什么要重拾“大众定位”，原因并不难理解。

多方数据表明，当前的消费转向正在发生。在新的叙事结构里，消费者或主动或被动都在约束自己的钱袋子，他们更加注重产品的实用性和性价比，而非盲目追求高奢高定。

豆瓣《抠门女性联合会》小组里，抠抠们针对便宜、好用、平价的物欲，比如“有哪些省钱小分享？”“怎么降低生活费用？”“怎么买到耐穿又不贵的冲锋衣？”等议题，展开广泛的讨论。

一位用户写道：以前护肤品都是国外大牌的，现在全部换成国产，以前星巴克，现在瑞幸；以前喜茶，现在蜜雪冰城……

各中例子虽有局限性，却在较大程度上说明消费者不再大手笔了，他们开始计较成本，开始精打细算地过日子。

应时应势，徐阳认为安踏品牌要找回 “大众定位”，“前两年我们强调品牌向上。向上的时候，渠道向上了，价格也向上了。我们的篮球，有个草根篮球赛叫 “要疯”，现在有很多 DJ、音响，已经不草根了，一双篮球鞋可以卖到 1000 多块钱。”

站位供应端，拼多多的崛起，淄博烧烤的爆火，马云说阿里应该“回归淘宝”，徐冉强调京东要聚焦极致的低价，无一不印证消费迁移的事实。

该背景下，安踏重拾“大众定位”，既是对趋势的正确判断和积极迎合，也凸显战略“阳谋”。

中长期视角，人口庞大的中国，怎么着都是一个奉行“实惠主义”的市场，即以普惠和亲民的消费为主导；而根植于人性，无论客户画像位于哪个层级，大家总是希望东西在品质不变的情况下，售价更加接地气，这又决定“高性价比”是大量存在的底层需求。

商业意思可以理解为：“最赚钱的并不是服务那些身处头部地位的“高净值”消费者，而是那些占人口总规模比例极大的、相对普通的、收入水平一般的、能够带来巨大流量的人群。”

由此或可洞悉，蕴藏巨大长尾红利的大众市场，相当于一家体育用品公司的基本盘，只有赢得大众化的消费市场，才能处事不惊，进可攻退可守，亦是此番安踏品牌调整战略的深层因素。

“内生”如何发力？

科特勒中国合伙人王赛《增长结构》一书所述：“增长无非是从两个维度——外生变量和内生变量”。

外在变量来源于时代、产业、政策等，内在变量来源于技术、模式、团队、运维、决策等。

存量内卷，消费转向的当下，企业的成长越来越依赖内在变量，也即我们常说的内生力、自发动力。

诚如“大众定位”的共识下，安踏品牌给出了“专业突破”和“品牌向上”两条路径，但在实现的途中，则有鉴于更多的内生力。

常见的便是凭借持续的创新和迭代，来拔高产品的专业度和品牌力。

作为中国奥运会官方合作伙伴，安踏的专利库相对丰富，“杀手锏”高达3000多项。其在2022年冬奥会为冰雪运动员设计的羽绒服，运用稀土热返等技术，即使气温低至零下36°，依然可以超强保暖。

今年，由安踏联合东华大学自主研发的高性能防水透湿材料——安踏膜，彻底打破国外垄断。据悉，该种材料由无数根纳米纤维堆积而成，在防水同时，还能保证干爽、透气的穿着体验。

通常来讲，新技术和新产品一脉相承，往往能激发新的需求，进而捅开上行的“天花板”。

其次，更多元、更精细的品牌矩阵。

多品牌矩阵是公认的穿越周期，扩大收入半径的秘诀。不同品牌有各自迥异的价值带、功能属性和适宜场所，能够纳入不同的圈层，极大地延展创收面积，且应对此消彼长的消费需求迁移时，更加游刃有余。

据节点财经了解，安踏旗下拥有安踏、FILA、科隆、迪桑特、始祖鸟等众多品牌，从大众市场到高端市场，从时尚运动到专业运动，涉及户外、跑步、瑜伽、网球、高尔夫等各类穿戴场景。

该种“既有、又有、还有”的大而全造型，是安踏冲击目标的底牌之一。

但这显然又是不够的，“既要、又要、还要”才是。

就在本月，安踏把有“lululemon平替”之称的瑜伽服新秀MAIA ACTIVE收入囊中，补全集团女性业务领域的拼图。

不久前的9月，丁世忠牵头成立的一家中国财团，以2亿欧元的代价，拿下了意大利奢侈家纺品牌Frette，后者堪称床品中的爱马仕。

再者，有必要提及的便是安踏的运营方法论。

教科书般的案例便是FILA。2009年从百丽手里接过斐乐在大中华区的商标使用权和专营权，通过把它打造成中国第三大国际体育品牌，安踏已经积累了深厚的经验，包括洞察需求、强化认知、重塑品牌形象、保持品牌锐度、抢占品类心智、革新零售渠道等。

如今，相关经验正不断的被复刻在迪桑特、始祖鸟、科隆等子集身上，为预期中一个接一个的增长极埋下伏笔。

还有哪些挑战？

如上文所述，存量内卷，消费转向的当下，企业的成长越来越依赖内在变量，但这并不是说外在变量就没有机会。

反而是中国企业近几年掀起大规模“的出海潮”：跳出本土看世界，在七大洲的范畴里捕捉标的物，向着足够远、足够广的边界开拓。

实际上，这也是安踏一直希冀和践行的，“不做中国的耐克，要做世界安踏”，并浓缩成文字，出现在集团2021年末擘画的10年蓝图里。

在10月17日的投资者大会上，安踏阐述了宏愿达成的两个“抓手”。

一方面，安踏、FILA、迪桑特、可隆“四大品牌”深耕本土，双管齐下，构建中国市场领导地位和稳步推动海外业务拓展。

另一方面，强化中国、北美、欧洲“三大市场”，推进五个“10亿欧元”战略，与亚玛芬集团形成“双轮驱动”的全球化布局。

犹记一次与吴晓波的对谈中，丁世忠说：“以当今中国公司的品牌运营能力，在30年内做出一个始袓鸟或威尔逊，可能性几乎为零，而通过收购，并以中国市场为潜在增长空间，则可能完成一次脱胎换骨。”

然而，在脱胎换骨，成为全球化公司的过程中，不可避免的要遭遇文化冲突、意识冲突、规则冲突、偏好冲突等复杂挑战，甚至败走麦城。

就安踏自身，加分项主要还是操盘国内的履历和心得体会，可全球化不只是把国外品牌卖到中国，更重要的是走出去，就像耐克、斯凯奇、匡威、彪马等等，他们远渡重洋后，依然能在他乡混得风生水起，俘获大批粉丝。

根据财报，2023年上半年，迪桑特与可隆所在的其他品牌板块，录得收益32.5亿元，同比增速为77.6%。虽然长势较快，但体量过小，估计大部分涨幅都是国人贡献的。

再把视线拉回到国内，即便安踏是只迅猛龙，可同业玩家也不是吃素的。

2023年，除了李宁、特步、361们的虎视眈眈，耐克、阿迪达斯卷土重来，拿出浑身气力卖货；lululemon、加拿大鹅等在中国也有愈发突出表现，以及蕉下、蕉内等新晋的鞋服类消费品牌，统统把压力给到安踏这边。

值得注意的还有，随着组织日渐壮大，品牌和品类同步增多，企业内部系统的熵增在所难免，比如机能衰减、流程僵化、体系混乱、品牌间矛与盾互斥等。

节点财经认为：此时的安踏要做好”三个如何“

如何从存量市场中要增长；

如何平衡好“大众定位”和“品牌向上”的关系；

如何让各品牌既保持独立性、差异化又相协同。

这一次，踩着“时光机”的安踏能否再次活成中国企业的样本？时间会给出答案。

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