龙卷风暴中的知识经济

（原标题：龙卷风暴中的知识经济）

文/姚斌

一部优秀的管理学著作应该揭示出一个经济时代及其公司成功与失败的经验教训，而不仅仅着眼于“管理”。而一部优秀的经济学著作能够借鉴管理学的研究方法，解释某些产业或企业的崛起、成功与走向衰落和消亡的原因。当我们将杰弗里·摩尔的管理学看成知识经济的产物时，便赋予其重要的历史意义。而《龙卷风暴》便是其中最重要的一部著作。做为《跨越鸿沟》的配套图书，作者让我们目睹了一场曾经发生在全球范围内的龙卷风暴。

■ 非连续性产生的力量

在计算机行业发展的25年里，该行业从经济的一小部分发展到价值超过一万亿美元。这个巨大的改变就来自市场的“龙卷风暴”。“龙卷风暴”这个术语指的是短暂的超高速增长。20世纪90年代中期，大型计算机，微型计算机，个人电脑局域网激光打印机和关系数据库的龙卷风，来了又去。而 Windows系统、喷墨打印机和客户机服务器的龙卷风势头强劲，手机和网络的龙卷风才刚刚开始形成，整个世界就像一个巨大的龙卷风赛场。

第一场互联网龙卷风发生在1996和1997年，它主要集中在浏览器上。在这场竞争中，Netscape Navigator 浏览器就像一只刚出生的大猩猩，在超高速增长的市场中，市场份额飙升至80%以上。微软对此做出了卓越的战略回应，其关键策略是克隆网景浏览器，而不是与之竞争。而网景在浏览器技术对于逆向工程并没有去攻克。结果，微软在不到的一年时间里，赶上了网景公司的领先地位。其深层战略开始浮出水面：微软把浏览器整合到 Windows操作系统中，网景的地盘必须在 Windows 操作系统上才能运作。

第二场互联网龙卷风于1997年全面爆发。就在摩尔创作《龙卷风暴》一书时，网络服务、条形码射频识别替换、基因克隆和燃料电池等领域中出现了鸿沟，而在数码摄影、音乐和视频的数字化发行、移动计算、开源软件和互联网安全等领域，龙卷风正大行其道。地球上的一切事物似乎都被进化的力量所塑造。此时，高科技企业的任务始终如一：要么创新，要么消亡。然而，“技术采用生命周期”所创造的创新机会是无限的。经营者和投资者不会因为缺少击球机会而失败，但要做到安全击球却是真正的挑战。

这就是“非连续性”创新所产生的市场力量，又被称为“范式转移”。这种转移始于一种新产品类别的出现，该类产品采用突破性技术，带来了前所未有的好处。当整个市场在不断加剧的性价比失衡的压力下，抛弃旧体制、转向新体制时，就出现一个变化的闪点——突然之间，开始狂奔，龙卷风就是这样形成的。所谓的“非连续性创新”最早来自社会学的研究。非连续性创新即是突破性创新，它们要求终端用户和市场大幅度改变其过去行为模式的新产品或新服务，因为它们能够带来获得同样大幅度新收益的希望。

■ 典型的“成功的悖论”

确实，没有哪个领域比计算机和电子行业更经常遭遇龙卷风。在商业计算领域，龙卷风始于 IBM 大型计算机的普及，后者赢得了全世界的支持，成为第一个主要的计算机基础设施标准。接着，从20世纪70年代末开始的不到10年时间里，出现了三种新架构来挑战并取代这种范式：微型计算机、个人计算机以及技术工作站。一类全新的公司开始涌现，其中包括美国数字设备公司、惠普、太阳计算机系统公司、阿波罗国际公司、康柏、英特尔和微软。结合这三种架构，通讯网络方式发生了转移，从大型机中枢计算所采用的集中式轴幅网络转向了通过广域网互相连接的分散式局域网世界，3-Com、诺威尔和海湾网络等公司也应运而生。伴随着这两次转移同时发生的，是几乎所有的软件——从底层操作系统到数据库，再到应用程序及构建它们的工具——都被推翻或重新设计，而且在大多数情况下还不止一次，这就使诸如甲骨文、莲花、安信达这样的公司进入了我们的视野。

所有计算都是建立在半导体集成电路的基础之上的，这种集成电路具有一种显著的特性，即其性价比的大幅增长远远快于我们经济史上的任何其他事物。在20世纪70年代，其性价比已经达到惊人的每10年提高一个数量级。到20世纪80年代，变成了每7年提高一个数量级。在20世纪90年代中期，这一时间缩短到3年半。到20世纪90年代末，基于微处理器和系统性能每2.5年提高10倍。这种增长趋势目前尚看不到尽头。摩尔定律效应淋漓尽致。这一现象对高科技领域的每一个行业都产生了极其破坏其稳定性的影响。所有高科技产品最终都是通过软件获取价值的。

每一次变化都导致大量新的支出流涌现，就好像我们必须一次又一次地建起然后再摧毁我们的城市一样。这种新的资本池反过来又创造了世界上最激烈的经济竞争，部分原因在于胜负较量被压缩在如此短的时间段内。而在每一次革命中，似乎都不是守旧派，而是一批全新的玩家大获全胜，他们会重新划定高科技市场的界限，并重新调整主导该市场的权力结构。

摩尔在分析龙卷风暴时使用了“技术采用生命周期”模型。这个模型来自创新及传播学专家埃弗里特·罗杰斯，它描述了任何群体吸收非连续变化的方式。在这个模型中，我们看到了市场力量推动公司大幅改变战略或是被淘汰的拐点。虽然一些公司能够影响市场发展的力量并与这些力量保持一致以赢得市场领导地位，但其中一种令人不安的模式也会反复出现：获胜的策略并不会随着我们从一个阶段进入下一个阶段，事实上，它会逆转先前的策略。

这就是说，正是那些让一家公司在主流市场起步阶段取得成功的行为，将导致它在龙卷风中惨遭失败，所以这些行为必须被抛弃。同样，一旦超高速增长阶段过去了，那么让公司在龙卷风中获得成功的因素就将导致失败，也必须被抛弃。相继放弃每一种战略并采取与之相反的战略，要做到这些是非常困难的。但事实却是，几乎所有成熟的战略模型都是在某些情况下非常奏效，但在另一些情况下就导致失败。充满智慧的企业策略在生命周期的某个阶段得到肯定，但在下一个阶段却被推翻。这就是“成功的悖论”。因此，真正的技能不是了解战略本身，而是明确战略的实际使用情况。

■ 摧毁旧范式的龙卷风

龙卷风一旦发生，就极具破坏性。它会迅速而凶猛地摧毁旧范式。它会利用公司自己几乎都没意识到的力量将公司抛到某个市场位置上。它会将一家公司推上市场领导地位，给它带来巨大收益，同时迫使其他公司扮演次要的替补角色。在龙卷风中奋斗的唯一回报是权力和金钱，而用不了多年就会意识到生命中可能还有比这更重要的东西。如果龙卷风具有破坏性，那么它也同时具有创造性，会创造出前所未有的新财富。所以，龙卷风是一种不可忽视的力量。它之所以让人觉得如此具有破坏性，部分是因为它发生得太快。

在万众的狂奔中，其带来的市场后果是，几乎一夜之间，需求大大超过供给，出现了大量的积压客户。这种积压产生的金融意义怎么评估都不为过，因为它本身不仅就代表了巨大的销售机会，而且还代表着更大的后续市场机遇。也就是说，由于高科技领域的转换成本非常高，所以一旦客户最终选定了某个特定的供应商，他们就很少会再更换。因此，在龙卷风中获得的每一笔销售业务都应该被视为一笔年金，而在龙卷风来袭的过程中，一家公司能够获得的销售业务总数设定了其用户基数的上限，从而也设定了它未来从该市场获得收入的边界条件。

软件行业分析师杰夫·塔特将一家已成为市场份额的主导者称为“大猩猩”。除此之外，还有一两家已成为强大的竞争对手，它们明显处于从属地位，这些公司被称为“黑猩猩”。其义为，到最后除了一只黑猩猩外，其余所有黑猩猩都会死去。最后，很多其他公司都被卷入龙卷风需求的漩涡中，以投机取巧的方式寻求婚的一小块馅饼。这些公司就是“猴子”。

市场需要“大猩猩”。如果没有这样的大猩猩，市场就永远不会真正稳定下来，标准将始终具有危险的易变性，长期决策的风险大到几乎不可能让任何人做出任何决定。一旦大猩猩被确认，龙卷风购买决策的自我强化机制就会确保该公司获得它能应对所有销售业务。这个数字的上限似乎在75%~80%——这是微软在个人电脑操作系统和英特尔在个人电脑微处理器市场所占的份额。当市场稳定下来，龙卷风停止时，大猩猩（ 即市场领导者 ) 在总利润中所占的份额高到不成比例。

大猩猩的利润之所以如此丰厚，是因为在龙卷风期它有设定市场参考价格的特权。所有黑猩猩和猴子想要成功地与大猩猩竞争就必须低于它的价格。它们的价格要低多少，取决于市场对大猩猩的完整产品相对于它们的产品所给的溢价。同时，大猩猩的销售额最高，因此它在规模经济的运营成本方面具有同样巨大的优势。

这种市场领导地位的大奖只会在龙卷风期颁发，因为只有在那时，随着众多新客户同时进场，市场份额才能发生迅猛转移。一旦龙卷风结束，大多数稳定的客户将继续从他们已经选中的任意供应商那里进行购买，新的或可转换的客户数量太少，无法以这种或那种方式显著改变市场份额。因此，只有在龙卷风期，高科技领域的全面市场份额大战才有意义。赢得这场战斗，所有高科技企业就有了自己的财富创造引擎。

■ 龙卷风是一个零和游戏

在20世纪80年代，有两场大型龙卷风从根本上改变了计算机行业的力量平衡。每一场龙卷风都有一个显著特性，即会有新的龙卷风从这场龙卷风中顺势而生，于是这两场龙卷风最终影响都延长至正常龙卷风的两倍。

第一场是中程计算机龙卷风。在第一阶段，它围绕着DEC和甲骨文公司设定的小型计算机构架发展，前者提供的必要的大型基础设施，后者提供了驱动能量。在第二阶段，甲骨文公司继续发挥着关键作用，但真正的作战行动则在于用基于 Unix 的客户机/服务器架构取代小型计算机的专有操作系统，而这一轮行动则促成了惠普公司的崛起。甲骨文利用这场龙卷风赢得了市场支配地位，在此过程中展示了龙卷风的一些基本原则：无情地攻击竞争对手；尽一切可能快速拓展分销渠道；无视客户。

由此可见，龙卷风市场是一个零和游戏。我所赢的每一个新客户都是你的损失，并且是终身的损失。也就是说，在未来，他们将成为我的安装基数中的一部分，而不是你的，因此你不仅无法从他们那里获得当前的收入，而且也无法从他们那里获得未来的收入。我们不是不仅是在为自己，也是在为子孙后代设计疆界。在这种情况下，所有社会组织机构都会产生一个啄食顺序，你在其中的地位越高，你的成绩就越好。击败竞争对手是在啄食顺序中往上推进的唯一途径。因此，竞争对手必须成为关注焦点。

这就意味着，龙卷风期是唯一一个必须击败竞争对手的阶段。也就是说，在其他任何时候，市场都不会像零和游戏那样运作。而最大的赢家必然是那些在龙卷风期取得成功的管理者。用户知道他们是赢家，所以他们会加入这股潮流，让日子更好过，而不是坚持跟输家待在一起。当一种方式转移的影响已经能够让人感觉到时，它就会产生巨大的冲击。这就是为什么在向新范式过渡前迟疑太久是不安全的，而这也正是基础设施投资最终成为正确战略的原因所在。

惠普之所以崛起，是因为包括激光和喷墨打印机在内的个人电脑打印机业务，从几乎一文不值发展到以惠普为首的价值200亿美元的产业。虽然这不是最具领导地位的两个龙卷风故事集，但它依然算是一个奇迹。这是因为它代表了美国企业在一场很大程度上属于制造业的竞争中取得的一次早期胜利，这个赢家本应该是日本公司。这场胜利的惊人之处在于，惠普的主要竞争对手佳能不仅是日本公司，而且还拥有或部分拥有所有核心技术的专利。惠普之所以在龙卷风期取的如此大的成功，是因为它实施了三大关键的策略：一门心思地出货；拓展分销渠道；价格点管理。

■ 只有偏执狂才能生存

第二场规模甚至更大的龙卷风产生于个人电脑市场。它的市场规模从20世纪80年代的几亿美元增长到90年代末期的1000多亿美元。在其第一阶段，IBM公司提供了必要的大型基础设施，而莲花公司的1-2-3软件则提供了巨大的初始驱动能量。在其第二阶段，微软和英特尔成为主导企业，没有任何一家硬件供应商与之有可比性，尽管康柏以及戴尔在较小程度上已经获得了新的突出地位。

在1993年，如果把硅谷前150家高科技公司的所有利润加起来，就会发现其中一半是英特尔公司赚的。安迪·格鲁夫从他的商业实践中撰写了一本书，书中的座右铭是：只有草木皆兵的偏执狂才能生存下去。这一点同样适用于微软公司。它们在商业实践中形成了基本原则和策略是：招募合作伙伴，以打造强大的完整产品；将完整产品作为市场领导者制度化；通过将合作伙伴设计出局使完整产品商业化。的确，很少有公司具备制造龙卷风的影响力，而这种影响力的公司的确应该像英特尔和微软一样，通过设计出局策略来优化这种影响力。其他人应该把这一策略作为生活中的一个事实，尽最大努力在外围区域致富。

这两场龙卷风都包括了数百家公司之间的无数互动，这些公司各自在市场的多个领域运营的不同年数，其复杂程度难以分析。但退后一步观察，在两场龙卷风中，我们都看到了一种独特的龙卷风在形成——大量新客户涌入，一夜之间催生了全新的产业，并将极少数公司的股东价值推上了最高峰。

但是，有太多的公司在龙卷风中失败了。在龙卷风期，所有的财富都在发挥作用，没有什么比功败垂成更悲惨了，但这种事情总是发生，而且层出不穷。大多数公司的“错误”在当时看起来更像是“好的商业策略”，但其实并非如此。为此摩尔总结出显著的三个错误：（a）试图控制龙卷风的力量，但龙卷风力量之大超过了任何一家公司的控制能力。（b）在龙卷风期引入非连续性创新。如果在龙卷风中占据优势地位，反而必须保持连续状态。（c）把赌注押在阻止龙卷风上。发现输家比挑选赢家要容易得多，因此不要成为一厢情愿的牺牲品。

摩尔的龙卷风暴的研究并非简单的“管理学”，而是展现了知识经济崛起之际的成功与失败的经验教训。现实世界中的龙卷风带来的是破坏，但摩尔的龙卷风则代表席卷市场、获得高成长的积极内涵。这对我们理解知识经济的形成和发展提供了一个很好的范例。

参考阅读：

知识经济的创富地图

高科技公司的鸿沟模型

持续增长的五层竞争力模型

以指数型思维远离“耻辱榜”