对话「咖爷科技」吴鹏：如何像特斯拉造车一样造咖啡机

作者：MD

出品：明亮公司

在苏州的一处新建产业园区内，「明亮公司」见到了咖爷科技创始人、CEO吴鹏。咖爷科技是一家专注于专业全自动咖啡机研发、生产和销售的公司，现阶段产品主要面向连锁售卖的场景，如连锁咖啡馆。

吴鹏是追觅最早的核心员工之一，2017年开始，他参与创立了追觅科技；2022年，离开追觅后，他先去一家美元基金做了一段时间的投资人，投资经历中，吴鹏几乎看遍了咖啡机行业所有企业，“翻了个底朝天”，但却没有看到一家值得投的咖啡公司，于是决定自己下场。

不过，投资人的经历，给吴鹏和咖爷科技解决了两项问题：一是团队，二是启动资金。吴鹏告诉「明亮公司」，全自动咖啡机最好的品牌供应链和生产、研发都在瑞士，国内有相关经验的工程师甚至不超过50人，“基本上把能找到的行业最好的人都聚集到我们这里来了”；资金方面，吴鹏和高瓴的团队一起看了很多咖啡机公司，而高瓴也顺理成章地领投了咖爷科技的天使轮（仁智资本跟投），“算是一起孵化的项目”。

吴鹏认为自己看到的是一个长期的机会，随着国内咖啡连锁化率的提升（近三年CAGR约10%），以及更多场咖啡的消费场景（比如西式快餐、新茶饮等等），咖啡机的市场实际上会更大，而且更多玩家的进入，使“低价咖啡”的现象将在相当长一段时间内持续，对于连锁品牌而言，如果很难提升价格，只能加速在成本效率上做文章，换言之，未来连锁品牌的的长期战略之一就是如何“降本增效”，而全自动咖啡机则在这一方向上有很大的优势。

据「明亮公司」观察走访，目前行业主流的全自动咖啡机品牌包括瑞幸使用的雪莱（Schaerer）、星巴克和库迪使用的Thermoplan（星巴克为定制的Mastrena，库迪多用BW4）、库迪也会使用一部分Franke A800——原因是产能不足，以及被认为具有更强性能的Eversys（目前奈雪的茶、来伊份旗下的来咖都有配置），这些品牌无一例外，都来自瑞士，而且，其中德龙已经完成了对Eversys的收购，结合其年初对La Marzocco的收购，已经占据了全自动、半自动咖啡两大专业品牌。而国内全自动咖啡机主要生产商包有咖博士（Dr.Coffee）等，此前主要覆盖酒店场景。

实际上，据「明亮公司」了解，星巴克选用瑞士的Thermoplan作为咖啡机供应商（大约是1999年），后者公司的规模大致为20人。Thermoplan开创了相对模组化生产的全自动咖啡机时代；而Eversys在这一基础上通过对水粉比更精确的控制，进一步提升了品质。

另一方面，家用电器集团德龙电器（Delong’hi）在2017年投资了Eversys，占股40%；2021年收购了剩下60%的股份，据了解，收购定价约为17倍的PE，对应公司的估值是4.95亿美元。目前，一位行业人士透露，Eversys的产能大约为1万台上下；另外，德龙收购La Marzocco对应公司的估值约为9.08亿美元。截至2023年第四季度，德龙咖啡相关业务占其营收的比重接近60%，据德龙2023年财报，Eversys去年取得了双位数的增长。

面对这些现有的挑战者，在访谈中，吴鹏将咖爷科技的竞争优势总结为几个方面：一是独创技术和专利，比如咖啡研磨称重的功能，使咖啡机在出品的品质上能够有明显提升；二是通过全链自研，进口替代核心零部件，实现产品成本的大幅下降；三是用工业化模式生产，比如通过新能源汽车领域的一体压铸技术，提升生产效率；通过模组化设计，提升供应链和售后服务效率等等。

但本质上，在无法与意大利咖啡竞争品牌的时候，成本和效率构成了产品竞争的“第一性”，对于硬件产品来说，吴鹏认为“产品即品牌”，

“我是特斯拉的粉丝，我买了特斯拉所有的车型、Model SEXY,”站在寿命测试实验室的一台机器前，吴鹏对「明亮公司」说。

“之前做投资时关注咖啡赛道，后面也逐渐看了一些欧洲的咖啡机公司，基本上就是上午十点上班，下午三点就找不到人。我就问他们，为什么你们可以这样？他们说自己的产品足够领先，站在了价值链的最顶端，所以有资格去享受生活，虽然有点开玩笑的意思，但当时对我还是挺震撼的。”他说。

以下为访谈正文（表述有调整、删节）

Q：明亮公司

A：吴鹏 咖爷科技创始人、CEO

吴鹏（来源：受访人提供）

全链自研：从效率出发降本

Q：怎么定义专业咖啡机？

A：我们未来希望面向专业的连锁咖啡馆。相对于目前咖啡连锁在使用的全自动咖啡机，我们的特点是在咖啡豆研磨后增加了一个咖啡粉称重的功能，这是行业首创，对于咖啡行业有非常重要的意义。

咖啡萃取的关键在于水和粉的比例，以及萃取时间（流速），比如通常是18克粉萃取36克的咖啡液。但现有连锁使用的咖啡机是靠研磨时间来控制份量的，比如设定1秒3克、研磨6秒就是18克。

来源：受访人提供

在磨粉后的布粉环节，我们看到大部分全自动咖啡机是没有称重的情况下磨完粉、压粉，这样造成的问题是，粉落到粉碗中会形成一个山丘的形状，压粉可能压不匀，中间实、两边虚，这会造成‘通道效应’（注：由于粉饼的密度不均匀，导致水流从某一集中的区域——即通道——通过粉饼，导致萃取不完全，萃取过度或不足）；

称重+布粉模块示意图（来源：受访人提供）

而且，对萃取的水粉比也有影响，由于磨豆刀盘会随着与咖啡豆的大量摩擦而导致刀盘之间的距离（即粒径）发生变化，但如果只靠计算磨豆时间来控制出粉量，越往后使用就会越‘飘’——磨的粉越来越粗，然后萃取的时间越来越短，我观察某些品牌的门店，甚至后面萃取只用6秒，这就说明磨的精度失准了。

整体上来看，我们的精度能够控制在+/-0.2g,而目前主流自动咖啡机的误差2-3g，2克对风味的影响就很大了。

Q：可以像半自动机那样每天调磨？

A：目前市场上的全自动咖啡机，如果调磨（刀盘），需要品牌或服务商派师傅上门，通常一个月一次，费用也挺高。如果是万店的规模，这个压力还是挺大的。

就像特斯拉的车可以远程控制一样，CAYE的全自动咖啡机可以实现远程的参数调节控制，比如连锁刚换了一批咖啡豆，在实验室可以把这个豆子萃取所需的参数测试到最佳，一键就可以下发给所有的门店，极大提升了门店标准化的效率。

Q：目前从产品上，CAYE的差异化主要体现哪里？

A：就像电动汽车行业一样，欧洲的企业目前看总体上缺乏创新动力，之前做投资时关注咖啡赛道，后面也逐渐看了一些欧洲的咖啡机公司，基本上就是上午十点上班，下午三点就找不到人。我就问他们，为什么你们可以这样？他们认为自己的产品足够领先，站在了价值链的最顶端，所以有资格去享受生活，虽然有点开玩笑的意思，但当时对我还是挺震撼的。

我们的刀盘是全自研的陶瓷刀盘，能做到‘恒温恒径’，相比第一代咖啡机的金属刀盘，陶瓷刀盘硬度更高、寿命更久，能降低运维成本；第二，陶瓷材料隔热更好，而考虑到连锁咖啡是一个‘高并发’的生意，早上8:00-10:00、下午1:00-3:00，一天300杯可能有80%来自这两个时段，对于金属刀盘来说，如果连续磨咖啡豆，会热胀，体积就会发生变化，因而粒径就发生了变化；另外，连续研磨后发热，刀盘上有余温，会改变咖啡豆的风味，类似于‘中烘变深烘’，口味就变了。

咖爷科技的刀盘（来源：受访人提供）

Q：你们的这款刀盘的成本大概是多少？

A：相对于欧洲品牌至少降本了50%，而且未来会继续下降。本质上我们是在用工业化规模生产的逻辑与欧洲品牌小批量生产的逻辑来竞争，你可以理解为纺织机和蒸汽机的竞争，不仅可以让产品品质更好，还更便宜。但我更想说的是，我们是全链条生产效率的提升，不只是某一个环节。

随后，吴鹏向「明亮公司」也介绍了布粉、压粉、奶泡打发、清洗等环节的自研模组，鉴于篇幅限制，将核心模块特点简述如下：

-布粉填压：接粉杯中装载的咖啡粉被一次性投放入冲泡缸内，使得粉床更加平坦。随后自研VVD（Vertical Vibrating Distribution）垂直震动布粉系统会模仿咖啡师轻敲把手的动作进行上下震动，使冲泡缸内的咖啡粉在重力作用下分布更均匀，避免了通道效应的发生，获得更稳定的萃取品质。

-在制作意式浓缩咖啡过程中，反重力垂直萃取（注：水自下向上穿透咖啡粉饼，目前多为自上而下渗透）冲泡系统优化了咖啡粉萃取质量，保证了咖啡液的品质稳定。

-奶泡打发：SuperMix奶沫技术，管路材料为PEEK塑料，牛奶被注气后输入到涡旋管道中，在特殊设计的螺旋通道中与空气充分融合，与高压蒸汽混流进行蒸煮，生成质地绵密的高品质奶沫，完美呈现咖啡师般的牛奶打发技艺。

A：通过对粉重和萃取液重等数据的收集，我们可以把这件事情做到‘闭环’——我们的CLS（Closed Loop System）系统能够监测到萃取各个环节的数据，再把每一批豆子的萃取参数下放到终端，这样终端门店可以省去调测的时间。

首先，我们现在的主要客户仍然是以连锁为主，客户通过API接口收集机器的数据，我们是不掌握数据的；另外，对于一些非连锁的门店，能降低他们在采购咖啡豆上的成本，目前他们主要还是通过经销商去买咖啡豆，而经销商实际上是通过现货的方式在卖——如果要考虑物流、损耗，会把相关的成本算进去。

但是，如果我们能掌握终端上的数据，是可以通过期货+现货结合的方式来销售——期货可以根据以往的数据来定——这样节省了仓储损耗的成本，毛利降低50%都能做，从而降低了门店采购咖啡豆的成本。另外，如果我们如果能掌握每一次萃取的数据，如果咖啡门店换一批新的豆子，可以根据参数来降低磨合新豆的损耗，把参数用OTA下放到门店就行。

对于连锁品牌，如果了解门店终端的数据，可能也能更好地管理加盟商。

 来源：受访人提供

Q：但从咖啡产业链的利润分布来看，实际上还是咖啡馆的毛利更高，为什么要选择做咖啡机？

A：我们是希望做最好的专业咖啡机。当年瑞幸上市的时候，瑞幸在纳斯达克的大屏幕挂了一张海报——中国咖啡和美国咖啡比差在哪里？回答是差在自信。这个逻辑同样适用于咖啡机，我其实在做投资的时候也和行业内很多人交流过这个观点，关于咖啡机大家认为半自动最好的来自意大利，全自动最好的来自瑞士。我说5年之后这个观点就不一定成立了，最好的专业全自动咖啡机一定来自中国。

半自动咖啡机本质上还是在做品牌，这里面有很多长尾、小众的需求。而品牌是意大利人的事，不是现阶段中国企业所擅长的事情。或者说，半自动咖啡机更接近于奢侈品的逻辑，而全自动咖啡机是一个工业产品，我们本身在做这件事情，就是希望能将全链条的生产效率提升。

Q：团队搭建的过程？

A：毫不夸张地说，国内有能力做商用咖啡机的工程师加起来不超过50个人。之前大部分做咖啡机的工程师，还是在做家用、办公室场景的自动咖啡机，或者更多是个人爱好，跟专业级的商用咖啡机不是一个事儿。而最好的商用咖啡机，生产和终端都在欧洲，这一方面导致人才供给的问题，另一方面，配件、供应链的配套也比较差。不过，通过投资的经历，我们基本上把能找到的行业最好的人都聚集到我们这里来了。

一开始团队搭建也是从产品开始做的，主要就是研发和工厂两拨人，去年主要是研发。制造是今年开始干，我们工厂的厂长来自‘果链’供应商台达电子，最多时管过一万多人。今年我们基本上可以做到1万台的产能，在昆山我们还有一个外协工厂，基本上明年可以做到10万台的产能，对商用机来说，这已经是全世界最大的产能了。

吴鹏在介绍行业（来源：明亮公司）

市场空间：咖啡馆的连锁化率可能到80%

Q：目前看到一个数据是中国国内的咖啡馆数量大概11-12万家，10万台的产能，接近全覆盖了？

A：这是狭义的咖啡馆场景，而且数据可能有点旧，目前我们看到点评上的数据，国内是15万家咖啡馆。而且，我们适用的场景有五个，连锁咖啡馆只是其一，还有连锁西式快餐、连锁茶饮、连锁便利店，以及一些手里握着大量门店的跨界连锁巨头。以连锁咖啡为例，去年实际上增长了2万家，如果你仔细去看，可能独立的精品咖啡馆在以每年三四万家的速度倒闭，增量来自于哪里？基本都是连锁咖啡。大概2020年、2021年，中国咖啡馆的连锁化率不到20%，现在已经达到了40%，相当以每年10个百分点的速度提升。我认为，未来中国的咖啡连锁化率能到80%。

Q：美国是多少？

A：美国市场没有参考性。因为中国的咖啡实际上是一种咖啡饮料，而不只是咖啡，但本质上到80%还是因为中国的连锁咖啡品牌效率真的很高。这对于我们来说就有不断增长的需求了。

Q：做咖啡的品牌越来越多，价格战的影响？

A：充分竞争会导致降本增效成为咖啡品牌的长期战略之一。多种业态都进来做咖啡的结果是终端太卷，价格上不去了。我认为，低价咖啡会是常态，既然下游终端价格上不去，那（想盈利）只能往上游走，向上游要效率、降本。

目前看来，可能客户表现出来的诉求还没那么强，因为现制咖啡的利润目前还不错。不过未来一定会越来越强，欧美客户的这种需求就很强烈。既然降本增效是客户的战略，那一定是我们的战略，所以为什么我们要全自研，自己做陶瓷刀盘这样的关键零部件，本身就是为了降本。我的目标是‘打十份工赚一份钱’，不会像欧洲人一样‘打一份工赚十份钱’。

还是参照特斯拉，尽管特斯拉的车不贵，但是技术好、对行业有贡献，所以公司会得到很高的回报，我相信世界很公平，会狠狠奖赏那些为世界做了贡献的人。为什么会有公司这种组织形态，因为分配的效率高、组织效率更高。

我们愿意‘打十份工赚一份钱’，一是坚信我们为行业做了贡献、推动了行业进步，世界会奖赏我们；第二点，我们觉得降本增效是更本质的战略，所以要自研陶瓷刀盘这样的核心零部件。

Q：怎么理解所谓‘消费升级’？

A：消费升级这件事不本质，或者说，这个说法是有争议的。上一次创业的时候，就赶上了所谓‘消费升级’的时代，但什么是消费升级，想了很久也没有想明白。效率还是更本质的事情。

Q：那如何理解连锁咖啡的品牌溢价？

A：有咖啡行业大佬这么说，预判未来十年中国咖啡是不存在‘咖啡品牌’的，当然有点绝对——可能是80%不算是品牌、20%是长尾品牌——而他的理解就是有溢价的才叫品牌。

Q：总结来看，你们的竞争壁垒是什么？

A：首先是产品层面。一是供应链壁垒，如陶瓷刀盘这样的关键核心零部件，我们做了国产替代、全自研，你可以理解为汽车的三电系统都是自研的。意义是什么？首先之前大部分的关键部件，都被外国企业垄断了，价格很高，比如刚才提到的陶瓷刀盘，我们做立马能降本超过50%。第二，我们时间上有优势，专利在我们手上，竞争对手不能做同样的事情，如果重新做也要花时间。

本质上来看，没有什么技术是绝对不可超越，核心的维度就是时间，也是最公平的竞争维度，换句话说就是领先多少年，我认为我们在核心零部件上能领先两年、整机领先两年，这就是四年，打折50%来看，我们也有信心说，公司至少领先两年。

第二个阶段是客户壁垒，客户的转换成本很高，我‘打十份工才赚一份钱’，除非他们‘打一百份工才赚一份钱’，那我就服了，最终还是看自己的本事。

商用咖啡机，术层面的创新毫无意义，拉不开差距。商用咖啡机用户最大的考量还是经营效率，无论是出品的效率还是成本，这是商业决策的核心逻辑。

现在来看，第一阶段的产品壁垒，我认为我们已经做到了，可以领先两年；而这两年之内，我们会把产品壁垒转化为综合壁垒，就是建立更广泛的客户合作。

Q：如果从生态的角度来看，会考虑自己卖咖啡豆吗？

A：不会。未来可能会和一些咖啡庄园合作。

一体压铸的外溢与模组化生产

 等待组装的SmartX咖啡机操作屏（来源：明亮公司）

Q：除了数据、软件和中台的闭环，你们在生产端是如何实现‘闭环’的？

A：一是一体化压铸技术，二是模组化设计。模组化设计的好处是我的研发可以并行同时研发，比如一个台机器本来要研发5年，但是我可以靠招更多人同时研发，缩短研发时间，每个模组可以单独研发，而且，模组单独拆出来，可以做成独立的设备，比如奶泡打发模组，套一个壳就是奶泡机，也可以单卖；第二个好处，在生产环节也可以做到降本增效——当我有整机订单的时候，可以装整机，没有整机订单，我可以生产模组，整个生产会非常柔性，供应链不闲置；第三，售后服务会更高效率，比如设备某个零件出问题了，机器会识别到零件报错，按模组拆装，我们师傅可以直接带个模组过去换上，门店可以继续营业，不影响做生意。现在很多咖啡机的维修，都是要把机器搬走，所以为什么会看到很多店里要有两台咖啡机。

在架子上的磨豆模组（来源：明亮公司）

一体压铸省零件数量。我们的外壳一体压铸的，看起来更贵（金属的），但实际上制造的成本更低了。我们的供应商过也是之前新能源汽车的供应商，之前新能源汽车太卷了，一些溢出的产能就被我们捡了。

Q：为什么其他咖啡机不做这种模组化的设计？

A：一是因为（制造平台）老，之前国内的咖啡机主要是家用，平台做小家电为主，不是这种工业化生产的逻辑。第二，在新能源汽车、尤其是特斯拉之前，并没有一体压铸这种供给。我们可能是目前把新能源汽车一体压铸应用最极致的公司，从做这家公司的时候，包括我们产品线的规划，是在跨行业学特斯拉，我觉得这不丢人。

如果要做我们这种可以承载模组的‘外骨骼’外壳（注：模组是固定在咖啡机外壳上，否则内部需要加承重结构和配件，外骨骼外壳减少了配件数量），用机加工就更贵了，就相当于要一点点铣出来，一个壳可能成本就要2万块，成本高是因为耗时间、良品率不高、费刀头，还费材料。

Q：产品的定价是？

A：售价一定会比国外的产品有明显优势，只能这么说。

一体化模组示意图（来源：受访人提供）

望一百年、看十年、做一年

Q：出海怎么考虑的？

A：我们第一个就是海外客户。整体上看，中国企业的出海本质上是在变现供应链的效率。商业竞争，还是要看相对比较优势，基础科学，目前没办法跑赢西方，只能在应用科学上卷，而应用科学需要工业基础支撑的，我们45年来已经积累了工业基础。

Q：中国品牌有机会在海外做大吗？

A：硬件公司，产品即品牌。但总体上来讲，品牌这件事说不清楚，说不清楚的事情就不够本质，不够本质就很难做出大的东西。目前看中国出海的这些品牌，本质上还是在变现中国国内的供应链。从另外一个角度来说，左手技术、右手销售，技、贸两手都要抓，两手都要硬。而对于公司的组织形态来说，就是研发和市场；市场方面，内（国内）、外（出海）都不能放过。

Q：你怎么理解行业里的公司？

A：产品经理有四个级别。一是入门级的产品经理，就把产品当产品做；第二级是把公司当产品来做。再高一级的是把行业当作产品做，带动行业上下游；最高级的是把生态当作产品做，真正的大佬是乔布斯，给上下游合理的利润，建立开发者生态，以及全球供应链等等。从投资角度来看，第一类公司根本就不值得投资，本质上就是个生意，只是赚产品差价。第二类公司，能看到百亿规模；第三类公司能看到千亿；第四类能看到万亿级。我们今天所做的事，首先至少在第二类，有机会做到行业级，也就是千亿规模。

Q：遇到了哪些挑战？

A：之前说过一点，就是整机生产不在中国，所以很难找到干这件事情的人，好在现在干过的都被我们招来了。另外，我们做自己的品牌——这里的品牌主要指建立信任关系——大家不相信中国能做出好咖啡机，但是我们就是要证明中国可以。

Q：最近有头疼的、需要急迫去解决的问题吗？

A：还好，我的思维方式是这样，一开始要想清楚想透，很少会把头疼的问题留到眼前。我们叫‘望一百年、看十年’,咖啡在世界各地都证明了，可以穿越周期，在这个产业链条上是可以做一百年的。十年来看，未来十年中国也是有结构性机会的——第一个机会，就是降本增效带来的二供（第二供应商）。第二个机会，是全球化的机会，中国的奶茶和咖啡品牌都在往海外走，这一定会带来供应链的全球化，过去美国、中国台湾地区的供应链全球化都是这样实现的。望一百年、看十年，然后我们仔细做一年。我今天做这件事，至少是按照10年起个盘这个想法去做的，也不急。

Q：为什么是2022年这个时间点决定创业？

A：从追觅离开后，在美元基金做投资，和高瓴一起在看咖啡赛道，想投一个类似于咖啡机的项目，但是看完所有能看的项目之后，还是决定自己做。当时在美元基金还看了很多机器人和AI相关的项目，就会想当机器人和AI未来把人类的生产力解放时，人闲着干嘛？总得喝咖啡吧，用《三体》里的一句话说，总得‘给岁月以文明’吧。

Q：你决定创业前，高瓴已经决定要投了吗？

A：这件事情是他们跟我一起孵化的。我觉得世界会狠狠奖赏那些给世界做贡献的人，这件事情是对于人类的文明是有贡献的。

Q：关于接下来的融资节奏？

A：刚刚融完A轮。高瓴和仁智那一轮，可以理解为天使轮，Pre-A轮是去年的事情，实际上已经完成了三轮。今年想融A+轮。

Q：今年有什么目标？

A：OKR的话，今年的一个O（目标）是和一些头部连锁建立商业合作。

Q：为什么叫‘咖爷’？

A：CAYE，是把CAFE（咖啡馆）的F改为了Y，因为F中文来看像说“不”的意思，不太好，Y更能代表我们的价值观，要对客户说“Yes”。

据说全世界最好的咖啡豆是猫咖啡，这个LOGO是一只扁平化的麝香猫头的形状，中间是一个类似特斯拉的“T”，代表了科技（technology），寓意我们希望用科技的方式做出全世界最好的咖啡，是我自己设计的，也致敬了特斯拉。

吴鹏在白板上画咖爷科技的LOGO（来源：明亮公司）