（原标题：猪圈岁月——锐而知止，敬畏为盾（定性篇--盾系列终篇））
#雪球星计划# 老婆大能和神兽最近学习英语的积极性有点上来了，没办法，囿于家庭地位，也只能放下手里的事情、紧跟路线方针，不然…………你懂的~~~
进入正题之前，谈一下最近被问得比较多的问题。
关于NYB那个各省能繁调控的文件#今日话题# ，已经借节大@节能主义者 的地盘，做了非常认真的补充解读，policy的饼已然翻到有利的这面：
其次被问得多的是关于“神农Q1完全成本为14.5+元/公斤”，成本超越牧原，成为行业一哥。其实关于这个问题，我在《琅琊榜之重磅补丁》也已经说得很清楚：
关于当时给神农打的“补丁”，有疑惑的buddy可以自行回看。
总之，千万不要被各家公布的“成本”给迷惑了，这个圈子乱得很，如果按公布成本来看，2023年神农的降本在群雄中绝对也算得上可圈可点，但你无法解释为何神农2023的“实际战力（未剔‘并非凭本事降本’）”反而是群雄中退步第二大的（若剔除“并非凭本事降本”，则是倒数第一）。
因此，要想不被猪圈群雄所迷惑，直接撇开“成本”，盯牢Y们的“真实肥猪头均利润”即可。
虽然神农的问题不少，但和群雄里的很多公司比起来，纯属小巫见大巫了，神农在所有猪股中的辨识度排第二我想没有问题：
1、坚守能力圈——坚决从育种、猪舍、干部培养等方面全盘美国化，这在猪圈这种各种“迷之自信”的参与主体中，真的算是非常有自知之明的了，坚守能力圈的典范，这样做虽然未来天花板较近，但至少可以保证其“战力”在群雄中稳居第二梯队；
2、负债率低——管理层历史上一直比较保守，其次在2021年5月底即史诗级猪周期的尾声阶段方完成上市融资，因此后续的整个扩张节奏很顺，负债率在群雄中俨然是鹤立鸡群（若是2019年5月即完成上市，不知又会如何）；
3、管理挑战小——规模尚小、云南疫病环境优越、之前一直是云南省内扩张，三点共同决定了神农相较同行更低的管理难度，经营稳定性一直不赖。
神农的股价确实生猛，但关于神农的基本面，个人另一个比较担忧的点是，从走势来看，神农当下资本加持的迹象还是较为明显的，管理层一贯的“自知之明”会否和资本的诉求相冲突？走出云南且快速上量后的管理瓶颈会在何时出现？这些问题都是需要仔细思考的，切勿线性去推演500万头、1000万头。
说句玩笑话，要是镰刀拉升上去后给你线性画大饼，该割Y的时候就别手软，割镰刀很爽的。
盾系列已经写了4篇文章，共涉及8个“敬畏度指标”，哈哈哈，太懒的缘故，年代过于久远，特么的我自己都快忘了，正好本篇来一次回顾、汇总、提炼。
首先，“净资产可扛年限”与“现金资产可扛年限”是《盾系列》最重要的定量指标，也可以说是企业是否敬畏行业的一个外在体现，属于“因果”中“果”的范畴。
此外，“赌博式扩张”这个敬畏度指标也是定量指标，这个指标是考虑若史诗级猪价出现后无法从股市融资（事实上之后就很难再融到了），那群雄当前的“真实经营杠杆率”是怎样的。但很明显，这个指标比起“可扛年限”指标就片面了些，没有纳入“造血能力”，但比起负债率，那又更贴近真相，而且还反映出部分企业难看的吃相。Anyway，这个指标在三大定量指标中排在末位。
其它5个敬畏度指标均是“因”的范畴，可按重要性进行排序，而所有的“因”，无论是“初心”、“猪舍”、“育种”、“硬件标准化乃至智能化”等，又都是创始人定力、魄力、能力等的“果”，创始人的这些素质最终化为“企业文化”，故而可以将其称为最大的“因”。
因此敬畏度指标必须为“企业文化”留出一席之地，但这也是最难驾驭的指标，实在不敢给这个指标打分，So 9大敬畏度指标排序如下：
三个定量指标放在最后面，仅仅是因为区分“定性”与“定量”，并非是不重要，至少“现金可扛年限”这个指标是 super & absolutely 重要的。
另外，立华股份的“优”全是出现在定量指标里，皆因企业黄鸡业务占比太大，这里专门提一下，担心误导各位，立华是家很老实的企业，但如果从养猪的维度看，太平庸了。
企业文化无疑是最最重要的指标，但想要勉强说清这个指标，得先把另外8个指标再梳理、总结一下，各指标要点回顾：
NO.2猪舍——
1>猪舍是最令老秦头疼和焦虑的存在，换言之是老秦最敬畏的环节，老秦认为其级别在“种”、“料”之上；
2>老秦每一代猪舍的进化均是突无人区，可能前几代猪舍还可以说有参照国外，但自从单场5万或10万以上猪舍出现时（牧原当下常规单场10-25万），肯定是没有参照对象了，毕竟国外是“大农户模式”、几无没有单场超5万头的猪场，“突无人区”是刻入企业基因的，迭代了十几代的猪舍便是证明之一【无人区1——巨型猪舍的不断迭代】；
3>猪舍是去环境因素的关键，单头600元成本下降空间与料肉比、日增重等指标关系重大，而这些指标又与猪舍关系重大，《养猪该照搬国外还是搞中国特色》中专门论述了中国养猪的最大痛点（特色）就是疫病大环境太差，老秦30年来对猪舍的重视直击行业该痛点【直击痛点1——中国的疫病环境】；
4>“管理难度极高”是养猪的第二大痛点，牧原所有猪舍已实现标准化，并预留出未来加载尖端设备、技术的空间，以实现全面数字化乃至智能化，而标准化、数字化、智能化直击的正是行业该痛点【直击痛点2——养猪的管理难度】；
5>牧原是重资产模式，自建猪舍初期太耗钱，一代代猪舍需要在实践中去升级迭代又太耗时，耗钱耗时、先难后易，既为后来的称王之路做好了铺垫，又为未来的“600元降本空间”打下了坚实的硬件基础，此为牧原基因里长期主义的证明之一【长期主义1——重资产之路】；
6>猪舍实际使用寿命30-50年，类似“小型水坝”（参考长江电力），未来实际资本开支很小，潜在的现金奶牛。
反面典型：中新开维，华统股份
NO.3育种——
1>2000年花费10倍于当初引种的巨资，用于拔除国外基因，我国养猪历史上唯一如此做的企业，至今同行仍在“集体丹化”的路上左顾右盼（神农坚持美式），此为基因中敢闯无人区的证明之二【无人区2——拔除国外基因】；
2>拔除国外基因后的两年内，一头猪比别人少买20多元，哪怕承受中期倒退的风险也要建立起“自认为符合中国国情”的育种体系，此为基因中长期主义的证明之二【长期主义2——自建育种体系】；
3>育种与自己的猪舍、饲料、人才、制度尽可能完美契合，五者在长年累月中螺旋式进化，最终形成整个体系的优势。
（饲料就不单列说了，借育种的地儿简单说下，无论是低蛋白日粮的开发还是与西湖大学联合研究合成生物学，均属饲料范畴的【无人区3——低蛋白日粮、合成生物学】）
反面典型：“丹化”的同行，不一一列举
NO.4标准化、数字化——
1>猪是活物，员工的态度、情绪对养殖成绩的影响非常大，管理难度很高，光靠“好兵”是远远不够的，还必须不断打造提升标准化、数字化的“先进装备”，无标准化则很难界定不同猪场员工的真实养殖水平，无数字化则很难界定各环节的责任归属，从而造成奖惩失衡、管理混乱，老秦走标准化、数字化甚至智能化耗资巨大（2020、2021两年因探索智能化损失约170亿），但为了解决行业最大痛点之一显然是物有所值【直击痛点2——管理难度】；
2>同行很多标准化都实现不了，实现了的在数字化上也只是半吊子，而智能化绝对开销巨大，规模不够则无法摊薄，头均开销那不得天价去了，同行既无智能化投入之意愿、亦无可能赚取开展智能化之资金，牧原的智能化是基因中敢突无人区的证明之四【无人区4——数字化、智能化】。
反面典型：猪场之间连标准化都尚未实现的参与主体。
NO.5初心——
1>企业家的精力、特长以及企业的组织架构均和初心脱不开干系，典型如京基智农，创始人搞房地产出生也就算了，一众高管也都是房地产的履历，这种组织架构怎么真正把猪养好，至少得把这些高管开除了再说？
2>老秦放弃保送读农大、放弃铁饭碗下海养猪均承受了那个时代很大的舆论阻力，而且初期养猪就遭遇了两次“团灭”，但仍矢志不渝，最终三十年如一日专注于养猪，硬生生在“养猪大国”走出了一条“养猪强企”之路，此为【长期主义3——30年如一日专注养猪】。
反面典型：“资本运作+追热点”好手——巨星农牧、华统股份。
NO.6三段辨忠奸——
1>从三个时间段的表现看，非瘟前并不重视养猪、缺猪时无雪中送炭能力、高价后又变得非常热衷的主体，短视、投机的嫌疑最大，反之则更倾向于长期主义。
反面典型：华统、新五丰、温氏（温氏股份最大症结还是在于一把手的权力及动力问题，历史沉疴，无解）
NO.7现金可扛年限——
1>《何以为盾（上or中）》让各位buddy思考过，若以“既无深耕之意愿、亦无深耕之举措”的同质化扩张去硬钢这么一个“规模不经济+管理难度极高”的行业，最终结局会是如何？结局就在这个表里：
至于正邦、天邦、傲农、新希望，“前浪”罢了，这么一个“不被世界改变的行业”，“规模不经济+管理难度极高”的行业属性几无改变之可能，若“后浪”仍然走同质化扩张的老路，必终蹈“前浪”之覆辙。这批“后浪”不知道还有没有救，在融资全面收紧的今天，希望未来还想入行当“后浪”的，再敬畏一些吧。
2>这个指标只是对过去真正敬畏行业的企业，给出了当下的“奖励”，至于未来的“奖励”，则需要靠当下的敬畏去争取；至于当下仍不敬畏的（同质化高速扩张），未来的“惩罚”已经on the way，唯有期待高猪价能积累足够的现金@今日话题 ，而这些现金最终不得不用来迎接新一轮“惩罚”的洗礼！
反面典型：巨星、新五丰、华统
（华统的很多问题前面已提及，不再赘述，屠宰虽还能提供个35元/头的利润支持，但不改“2024资金链崩断本色”；而新五丰的仔猪、种猪业务在猪价低谷时则会形成明显拖累，很难撑到24年底；至于巨星，几乎铁板定钉的1.2亿左右的皮革亏损，换算头均的话2024年为-40元/头，真按公司2024的扩张计划，24年下半年现金资产将清零，资金链面临崩断……当然，这些都是建立在24年猪价如23年一样低迷的前提下，显然这不太可能，只是企业的经营确实不应该建立在“不太可能”之上，完全不留安全边际，或许三位对自己搞钱的能力都颇为自信吧，即使侥幸融到，下轮呢？）
“净资产可扛年限”及“赌博式扩张”就不必专门讲了，有了“现金可扛年限”，这两个盾指标就显得稍微鸡肋了。
定性前再把敬畏指标汇总图发下，切实感受下“盾”的力量：
“终极的定性”就是企业文化，实话实说，写这个是有点难以驾驭，但好歹是有之前的沉淀，从8大敬畏指标中也勉强可以提炼出$牧原股份(SZ002714)$ 的企业文化如下：
【长期主义1——重资产之路】、【长期主义2——自建育种体系】、【长期主义3——30年如一日专注养猪】
个人再加一条【长期主义4——还贷款、收芽麦、拒用瘦肉精】
【无人区1——巨型猪舍的不断迭代】、【无人区2——拔除国外基因】、【无人区3——低蛋白日粮、合成生物学】、【无人区4——数字化、智能化】
【直击痛点1——中国疫病环境】、【直击痛点2——养猪的管理难度】
定性很难像定量那样清晰表达，各“企业文化定性指标”之间相互关联、错综复杂，即使是从8大敬畏指标中提炼，也难免出现同一“敬畏指标”提炼出多个“企业文化定性指标”的情况。Anyway，定性其实就是这样，既最为重要，但又最难表述，无需强求。
定力、魄力、能力共同汇聚成牧原的企业文化，此为终极定性，是“大因”，无论是《琅琊榜》中的“战力排行”抑或《敬畏为盾》中的“现金可扛年限”，均是“大果”罢了：
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