观点与闵杰对话：木棉中国躬耕产办运营 | 博鳌新力量·商业篇

（原标题：观点与闵杰对话：木棉中国躬耕产办运营 | 博鳌新力量·商业篇）

编者按：2024年以来，新质生产力成为中国经济最核心的议题，数字经济与科技创新则是最主要的动力，各行各业都在寻找高质量发展之路。

因应行业变化，博鳌房地产论坛将升级扩展为覆盖全产业链的“博鳌周”，并且全新策划和推出“2024博鳌访问”系列报道——“博鳌新力量”。

通过对全产业链代表性企业的调研与交流、深度采访与对话，探寻新周期的新力量。期待这些力量成为滚滚洪流，带动产业链及经济的焕新发展。

作为“商业篇”，我们通过采访、调研及研究，解读商业地产、零售与消费领域的企业和代表性人物，讲述他们在新行业历史发展机遇期中的所思、所想与所得。

观点网 北京朝阳区高碑店位于长安街东延，这里是文化创意类企业的聚集地，也是朝阳区产业园最为集中的片区之一，木棉中国的总部就在这里。

从2014年算起，木棉中国已经来到了成立十周年的重要节点。

过去十年，木棉中国走得顺利，但又并不算轻松。历经多次调整，最终确立了“构建城市产业聚集区”的发展理念，致力于做中国领先的产办运营机构。

经济学上常说，十年一个小周期，而产业园区的发展又被视作区域经济的“晴雨表”。周期之下，这家产办运营机构是如何保持企业定力，逆势扩张？又是如何在薄利行业中，开辟出一条商业化道路？

与创始人闵杰的采访约在了7月初一个下午，经过长达两个小时的对话，这家企业的成长脉络和发展思路逐渐清晰。

当问及这十来年的最大感受，闵杰笑称：“明白的事情变多了，不明白的事情也变得更多了。”

在对市场保持敬畏的同时，于不确定中找到确定性，正是这家企业在经济周期的波动中，得以继续生存的关键。

时代机遇

虽然木棉中国是成立自2014年，但两兄弟的创业路自2011年就已经开始。创业前三年，哥哥闵杰、弟弟闵波主要是在湖北和天津等地经营一些房地产生意。

直到2014年中央经济工作会议首次明确提出“大众创业、万众创新”，“双创”让两兄弟注意到了产办市场的发展机会。

起步阶段，木棉中国在深圳进驻了创业广场、前海梦广场等五个项目，但深圳的市场化程度很高，竞争非常激烈。好在当时北京有着中国最大的办公市场，对于此时的木棉中国来说，是更优选项。

2015年，木棉中国将总部迁往北京。

“那个时候对办公需求的市场是很热的，市场上的主体在不断增加。”但2018年以后，违约退租率数值的变化让闵杰认识到，是时候作出新的调整。

“中国企业的平均寿命很短，2018年以后真正意义上开始输出管理了。”闵杰表示，最开始几年是挺难的，发现国内除了五大行以外，真正意义上做运营管理的公司很少。

与五大行相比，对方有明显的大客户优势，特别是国际性客户。木棉则是后发优势，会在每一次招投标中将自己的全部优势展现出来，拿出诚意。在某一个项目中，木棉中国以此赢过了五大行，也更坚定了发展信心。

之后的几年，木棉中国先后布局长三角、大湾区、中部区域，在2022年逆境拓展挺近西南与东北区域，2023年实现招商与运营服务业务的爆发式增长。

市场上有一种说法是“投资不过山海关”，但闵杰表示：“东北是我们的大粮仓。”

他补充道：“很多时候是人云亦云，有几个人真的去过？我们真能赚到钱。”

问及后市，闵杰认为，长远来看可能还要看江苏，“优点是平均，从产业角度来观察，江苏是典型的橄榄型，是健康度更高的一种形态。”

不同层级的城市拥有不同的产业定位和责任，一线城市应该是创新发展的主战场，负责效能更高、对人才依赖度更高的部分，而主要工业产能应该下沉到二三线城市，或许更为合理。

“中国确实不缺产业园和产业载体，许多载体都处于低效甚至无效的运营状态。”当前的环境对产办招商运营行业而言，有利有弊。项目载体拓展合作的机会增加，同时产业招商难度也增加了。

对于木棉中国来说，重点是要抓住窗口期，加快拓展项目，形成规模优势。

作为中国本土最具规模的产办运营公司之一，木棉中国目前管理规模近300万平米，管理资产总值近千亿。对于下阶段的目标，闵杰表示，中国产办市场存量规模最少有7亿平米，希望接下来木棉的运营规模达到1000万平方米。

规模拓展的核心在于“合伙人制”，闵杰解释道：“合伙人是指在一个城市，我们会对应至少一个合伙人。不要求有多强的人脉资源，但能够守住一个城市，能跟进、真正把事情黏住。”

他补充说：“我们毕竟是一个服务性机构。‘服务’就意味着有很多可以直接嫁接的部分。别人把这个方案拿过去，换家公司也可以按这个方案做，到最后我们可能就帮别人做嫁衣了。”

“目前市场运营方与入驻企业有一定粘性，但不是强粘性。”那么能够如何做？闵杰表示，建立强粘性要做对三个方面：日常服务高度重视客户体验感、关键时刻能换位思考的帮助企业、与重点客户共同开拓市场机会。

“这三点都是客户不会拒绝且不反感的。”

灵活转舵

谈及行业之间的竞争，闵杰有些自豪地表示：“我们特别喜欢竞争，比较优势是对我们有利的。”

不同于外界的刻板看法，闵杰表示，木棉中国大部分冲在一线的招商人员是女性，反倒是男性在后台的比较多。

“很多女生外柔内刚，韧性高，也能够注意到更多细节。”即便遇到挫折也能很快调整。

此外，这个行业“薄利”的商业模式也决定了不会有太多竞争对手。这时候，就需要发挥规模效应，降低人员边际成本，提高整体收益。

但市场变化之快还是超出预料。事实上，从业十年来，闵杰深刻感受到客户退租率变高了。近年来不少产业园区出现因大客户搬迁退租，导致出租率大幅降低的情况。

园区运营方储备意向客户资源等未雨绸缪的工作，也就至关重要。

对于此，木棉中国也有相关预案。闵杰表示，为保住存量客户，木棉中国大多提前6个月主动与到期退租客户沟通，并算好账，把控制成本、招商佣金考虑在其中。针对违约退租客户，观察其用电量、到岗、交租时间等，主动启动预警机制。如果客户保不住，需要提前3个月进入预招租状态，争取无缝衔接。

在客户选择上，行业前景佳、支付能力强、装修投入更多的客户也就更受青睐。

同时，不同城市或是同一城市的不同区域，供需关系差别很大，这也直接反应到出租率指标上。供需差异下，价格内卷成为部分项目的出路。只是，供应量仍处在上升通道，供需失衡将长期存在，甚至部分区域还会短期加剧。

“一线城市中北京的供应量最为健康。” 成立次年就将总部搬至北京，十年前的一个决定恰好为如今的安全发展奠定了基础。

闵杰表示，木棉无法改变区域出租率，在产业园区项目普遍面临租金和出租率“双降”的困境下，更关注单一项目的表现。

“短期来看，从微观发力，提升项目效率和细节，并和业主建立高效的沟通决策机制，帮助项目成为区域冠军，跑赢市场。”不过，和企业深度绑定，参与到产业发展中，获取产业红利更是长久发展之计。

今年初，木棉中国与杉杉集团旗下杉杉产商文旅集团签订战略合作协议，设立合资机构“杉杉木棉产城”，共同开拓全国写字楼与产业园区招商运营服务市场。

闵杰举例介绍，在浙江一带有些项目既有商业的部分，也有写字楼的部分，通过这家合资机构两家公司互相借力，可以弥补业务缺口，共同拓展业务，实现双赢。

跑赢市场

不过，要想跑赢市场，还需一支弯得下腰的队伍。

据闵杰观察，在实际的运营过程中，团队的精力有一半用于打市场，还有一半用于和业主方沟通，“有些是谈降价，有些是谈商务条件、配套服务，还有些是推进度争取合同尽快签下来。遇到极端情况，合同的流程就要走一个多月。”

“我们本质上就是一个市场化的抓手，做一些添砖加瓦的事。” 他补充道，园区的业主方大多是一些地方国企，木棉的机会是通过提升效率来提升效益。

眼下招商压力越来越大，作为一家市场化机构，木棉可以凭借广泛的招商渠道资源，从海量企业资源中找到合适的目标进行匹配和导入，快速推动项目形成发展势能。

谈及公司的团队建设，闵杰表示，木棉采用铁三角管理模式，结构上扁平，充分赋能前线。所谓的铁三角，是指来自产品、营销、运营三个端口的人员构成。

产品端口的人员负责园区的微创新，也就是在空间打造，提升用户体验方面下功夫；营销端口的人员直接对外，是听得见炮火声的前线；运营端口主要是抓节点，近似于项目的统筹，把控和处理租金收缴、租约管理等关键流程及节点。

这样的三个人就形成一个前台工作小组，直接支持项目运作。同时，还有财务、法务等行政部门提供后台支持。

在闵杰看来，这样的构成在层级上做到足够扁平，减少中间层的“传话”，从决策到执行，或是从执行向决策层反馈，都可以第一时间抵达。层级打通了，效率也能够相应提升。

说话间，他拿起手机向我们展示最新一条微信通知，是来自某个项目铁三角团队的消息。他介绍称，这已经是种日常状态，一天最少收两三个一线同事的电话，都是为了效率：“比如前线已经把客户谈妥了，问现在能不能签合同。走流程可能就要多等一天，但眼下必须尽快把章盖下。”

最终敲定结果前，变数一直存在。通过提升效率可以尽量将变数可控。闵杰对此总结道，“一切为业绩而生”。

基于这一出发点，木棉中国还开发了中国首款专注服务产办招商渠道的APP，将产办经纪人集合到线上平台上，更容易出圈、推动合作。

据了解，木棉的渠道资源遍布国内各大城市，已建立合作的产办招商渠道企业近千家，占全国主流渠道市场的90%。有了线上APP的加持，木棉能够以线上+线下全渠道方式在全国范围开拓招商渠道。

闵杰表示：“我们是一家非科技类的公司，做APP的底层逻辑还是希望把优势放大。选择自己擅长的部分进行数字化提升，进一步强化优势。”

这也是木棉中国实施数字化升级的核心逻辑。

以下为观点新媒体对木棉中国创始人、董事长闵杰先生的采访实录：

观点新媒体：当初为什么从深圳来到北京？

闵杰：当时北京是中国写字楼市场最大、租金单价最高、出租率最高的城市。

我们前5个项目全在深圳，后来觉得深圳市场化竞争有点太激烈了。当时做的第一个项目就出现这个问题，一栋楼里面除了顶楼是业主自用，剩下的都是二房东在打理。

高度市场化的后果，只要有新供应面积出来，二房东马上就跟进，甚至有的愿意租金倒挂拿项目。

后来2015年总部就迁到北京了。

2014年的时候，我们没有本钱，也不擅长做融资。说实话，因为之前做地产，还是传统思维占主导，不擅长讲资本故事，这个要承认。我们是很平实的思维，就是有多少本事赚多少钱，为融资去讲故事，我们极其不擅长。

观点新媒体：2018年之后转型了？

闵杰：2018年以后真正意义上开始输出管理了。最开始也挺难，你会发现国内除了五大行（仲量联行、世邦魏理仕、戴德梁行、第一太平戴维斯、高力国际），没有真正意义上的运营管理公司。

我们有一次跟五大行正式PK，拿同一个项目。那个项目我们特别紧张，一是没有什么经验，再者是第一次跟五大行比拼，当时全团队、全公司的人就是在想办法把它拿下来。

和五大行相比，我们毕竟是个小公司。我们很尊重他们，但是拿出标书以后，他们所有人的标书加在一起没有我们一家厚。我们的标书差不多400多页，非常认真在做这件事。

他们可能是流程化、常态化地做一个准备，但是我们尽量把自己所有和优势都表现出来。因为有了比较，招标人也能从标书看出来谁更重视，最后也是拿下了项目。

从那个时候起，我们对自己真正意义上有了信心。中国应该不止五大行，其实现在木棉的定位就是做本土的六大行，这就是我们自己的定位。

五大行最核心的优势，是在大客户资源，尤其是境外企业大客户。基于历史合作的信任，或者各种各样的原因，五大行这方面的优势是我们无法比拟的，未来可能也很难超越。

但是做招商，是要低下头来做事，需要到市场上打硬仗。真正要打仗的时候就看业绩，为业绩而生。

在运营过程中，我们的时间是这么分配的，50%用在打开市场，50%用来说服业主。有些是降价、有些是商务条件如免租期……

本质上，我们做的事情是通过提升效率来提升效益，这是我们业务的底层逻辑，也是民企的生命力所在。

观点新媒体：您认为当前环境的改变，对行业生态会产生什么影响？木棉中国的业务策略是否会因此改变？

闵杰：对产办招商运营行业而言，有利有弊：项目载体拓展合作的机会增加，同时产业招商难度也增加了。

对我们来说，就是要抓住拓展窗口期，加快拓展项目，形成规模优势。招商压力越来越大，业主方招商难度越来越大，肯定想着找外援，对我们来说就是机会。

不好的点就在于，拿到项目以后招商难度是有的，比以前难了，要花更多精力。

我们这种轻资产拓展业务的公司，一定要在当地有一些对应的人脉。现在的发展模式是找城市合作人，不要求有多强的人脉资源，但能守住一个城市，能持续跟进，真正黏住这个事情。

很多业务签不下来，到最后就是蜻蜓点水，其实可能是帮别人做嫁衣。比如我们报了个方案，对方再按这个方案找其他机构。我们毕竟是一个服务性机构，服务是个虚拟的、空的内容，不像买东西，只有在我这里买到。

观点新媒体：未来布局思路会不会有一些变化？短期内有怎样的规模扩张计划？

闵杰：木棉有五大区，长三角、珠三角、华中、华北、西部，各个拓展团队在分头获取项目。

未来一定是全国扩张，但是优先级没法评价，因为市场的变化太多了。只要有机遇，只要不赔钱，把边际成本、风险控制好就可以。

观点新媒体：木棉中国的数字化发展主要体现在哪些方面？

闵杰：我们做了一个APP，应该是全国第一款服务产办经纪人的APP。可以快速把跟我们有合作的经纪人拉到APP上来，容易出圈。

我们是非科技类公司，做APP的底层逻辑应该是提升和放大我们的优势，否则就是在分散注意力。

我们的优势很明显，但是线下的，现在通过APP升级变成线上，从100分变成120分，效率反而更高了。

我觉得这才是数字化升级的核心逻辑。

观点新媒体：对过去这些年，您会做一个怎样的总结？

闵杰：我觉得这十年最大的感受或者说创业这十几年最大的感受就是，明白的事情变多了，不明白的事情也变得更多了。

到了40多岁以后真的会出现这种情况，看不懂的事情会越来越多，而且对未来不敢再做预判。不要说三五年以后，明年可能就会发生很多变化，这其实是对市场有了更多敬畏。

人生不是线性的，经济发展不是线性的，未来将会发生的事，很多都会是我们以前没有体验过、没有想象过的。

如果给建议的话，我希望大家在不确定性里面找到确定性，能力所在就是价值所在。

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