对话理想孙广敏：建超充站有盈利战役

（原标题：对话理想孙广敏：建超充站有盈利战役）

图片来源：理想汽车

蓝鲸新闻10月31日讯（记者 李卓玲） 10月的最后一天，理想汽车官宣达成充电网络千站里程碑。

据悉，从2020年底开始思考做纯电车后，理想汽车就一直在研究超充技术，并于去年开始下场建站。面对高速和城市两个不同的场景中，理想汽车会匹配不同的产品和商业模式。

其中，在高速超充站，其采用自建自营模式，包括和属地高速管理公司进行合营自建，部署的产品以5C场站为主；在今年进行大规模部署的城市场景中，其则采用自建自营以及和合作伙伴共建共营的加盟合作方式，其中，近70%的场站是5C超充站，30%的2C超充站，后续理想也会进一步加快4C场站的部署。

“今年的目标是上线2000座理想超充站，截至10月中旬已完成定点的场站总数已经超过2000站，我们今年会向着2000站的目标努力。”在达成千站里程碑之际，理想汽车充电网络副总裁孙广敏在与蓝鲸新闻对话时表示。

在持续两个多小时的对话里，孙广敏和理想汽车整车电动产品负责人唐华寅，向蓝鲸新闻讲述了理想布局超充站的初衷、建设成本、商业模式、盈利节点，以及建站过程中遇到的种种挑战与困难，乃至未来的规划。

对于目前理想单站超充站的建设成本，孙广敏透露，成本主要分成三部分，设备成本、低压工程建设成本，以及场站进行高压扩容、增容的高压成本。“从建设成本而言，如果需要建设高压场站我们的成本控制在100万人民币左右。”但其也坦言，充电场站在整个生命周期内更大的成本是在后期需要系统化的运维运营。

被问及是否会考虑做换电，唐华寅称，超充是比较适合理想的发展路线。去年，理想创始人李想在谈及如何解决补能问题时，曾称有三条路径可以解决，其中就包括换电，但其坦言，建换电站要准备更多的电池，同时要承担电池涨价、降价大幅波动的风险，由于当时理想的钱并不多，因此便考虑能否将解决补能直接放在产品端，而不依赖于服务端，最终做了增程电动车。

对话中，“从终局角度思考盈利”“长线投资”“长周期的大规模战役”等言论，也被两位负责人频频提及。

“从盈利性角度来看，长期而言超充站是一个盈利性比较好的项目，但是在短期内它还是一个投资项目，更多时候我们要做好基本功，不仅是场站的部署，还包括了车桩云和整体系统的部署，它决定了这个项目盈利的上限，这是我们对盈利的思考，当下依然处于投入期。”孙广敏说道。

以下是蓝鲸新闻与理想汽车充电网络副总裁孙广敏、理想汽车整车电动产品负责人唐华寅的对话实录（有删改整理）：

年内建2000站目标不改

Q：最近理想汽车在宣发上都不再提及2000站，这是不是意味着理想年底完成2000站的目标出现变化？

孙广敏：目标是不变的，还是2000站。大家比较好奇今年还有不到70天，才上线1000站，2000站能不能实现，网友每天也很关注上线的情况。

首先，今年的目标依然是2000站，充电网络团队依然在全力以赴的向着目标努力，大家看起来在过去近10个月时间只完成了一半，但实际上理想超充站的基础建设和电力工程周期是都是前置，上线是最终结果，前期有大量的工作在推进中。

举个我们自己的例子，去年我们的目标是高速上线300站，最终完成了307站，其中130-140座左右的充电站是在12月建成上线的。我们建设一个站点需要分四个步骤，定点、合同签署，工程进场和验收上线，其中包括了电网送电。目前来看，已经确定的项目超过2000站，从合同的角度我们已经明确了最终的目标数字，目前大量站点在进场准备以及施工过程中，陆续会上线更多的超充站，从10月底到今年年底会是上线高峰期。

我们对于目标的拆解，年初制定目标的时候规划高速充电站的目标是700站，城市超充站目标1300站。目前来看，高速的700站我们非常有信心，我们希望多部署一些高速场站，在春节期间能够提升用户在高速上的充电体验，高速站的建设周期相对更长，所以目前来看高速站的部署情况会更加清楚。而今年挑战比较大的城市场站，城市场站作为一个新业务，1300站的目标可以看作是原地起跳。目前从整体开工情况来看，我们很有信心，但其中也会有一些挑战，比如北方城市供暖后对于城市内工程施工的管理要求，尤其是电网输电安排，我们接下来还有大几百的场站要做，从比例上来看会存在一定的不确定性，但整体来看我们的速度依然是在提升的。

唐华寅：我们的建站加速度也在提升，其实2000站的目标是在三四月份的时候迭代的，所以需要经历几个月的周期完成前期布局、施工验证等一系列的流程，接下来会进入爆发期。

Q：请问在推进2000站的过程中最难的事情是什么？

孙广敏：整个过程都很难，每当解决一个问你题之后都会发现有新的问题出现，目前我们要解决的核心问题是在短周期内大规模部署高质量的充电站，我们并没有很快的开始执行，回归到理想的公司特质，我们在做一件事之前要有一个全局性的思考，需要从用户角度和商业角度进行分析。

在初期面临的挑战是说服合作伙伴，说服他们投入一个在两年之内不赚钱的项目，在这个阶段我们找到了行业内和我们有同样战略认知的合作伙伴，大家在达成战略合作之后会走得更稳和更远，合作体量会越来越大。

第二个阶段的难点是团队的压力，我们需要快速提升团队的能力、产能的能力，加速全国布局。

第三阶段是在场站开建之后，我们面临了工程验收的挑战，有些情况尽管根据行业里的标准要求已经达标了，但是我们认为不能验收，所以我们要进行逐条整改，持续了很长的时间。最后场站上线后，连我们的合作伙伴去场站都会说“你们家的场站和别人家的不一样”。在这个过程中，我们让合作伙伴也理解了为什么我们要去做一些比较难的事情，他们会更加理解我们对于用户体验的追求，更加理解产品。

到了今年下半年，我们面临的挑战更多的是如何大规模提升我们的建站速度，一个月做50个站和一个月做200个站完全不一样的难度，包括后端工程的供应商资源，在产能提升之后整个链条都需要重新拉通，这个大规模提速的阶段是从今年3-4月开始到10月份，一共六个月的时间，我们的时间周期压缩的很紧。

随着我们的业务推进，我们的信心也是在逐步加强的，而且理想公司的两个核心特质也在帮助我们业务的推进。第一个是对于战略的聚焦，2020年底我们开始思考做纯电，我们就一直在研究超充技术，大家回看我们之前的一些想法，实际上我们就是沿着这个方向仔细的思考，所以最后的战略成功概率会高，其实有时候就是逼着自己，一定要把很多终局问题尽量思考的很全面，在过程中还要不断的迭代，但是依然要保有自己的边界。今天来看，在充电业务我们并没有进行很多周边的延展，依然聚焦于充电本身，我们还是会沿着这条路继续努力。第二个是我们做事情的出发点都是用户价值和经营效率。

所以对于充电业务，我们并不是尽快上线2000个站就能完成KPI，我们更多的要去考虑如何选址，把站建设好，运营好运维好，从用户的视角出发，让我们自己的工作更踏实，因为我们知道这是用户需要，如果有偏差就及时调整。关于经营模型，很多人关心盈利的问题，但实际上我们自己并不担心，因为整体模型已经跑通，只是调节的问题，盈利或早或晚都是一个可控状态。我认为解决战略的聚焦，从运营角度关注用户，关注经营会持续帮助我们推进充电业务的发展。

从终局角度思考盈利

Q：请问现在超充站的单站成本是多少？

孙广敏：整体而言，充电场站在整个生命周期内更大的成本是在后期需要系统化的运维运营。在狭义的建设成本上，可分成三部分，设备成本、低压工程建设成本，以及场站进行高压扩容、增容的高压成本。从建设成本而言，如果需要建设高压场站我们的成本控制在100万人民币左右。

Q：超充网络预计何时会达到盈亏平衡？

孙广敏：关于盈利，我们从终局角度思考。我们认为中国新能源汽车趋势是不可逆转的，对于纯电车型高压超充的技术路线也是确定的，这也意味着，接下来会有几千万甚至上亿的电动车有补能需求。所以，我们认为从需求角度来看，是非常确定的。

接下来是供给层面，作为一个充电的基础设施，从成本角度来看，最后大家都会在一个比较合理的区间波动。所以，盈利能力要看它的产能上限和效率上限，效率包括面向用户的服务能力。我们进行了一些最小闭环验证，能看到超充站的产能上限是比较高的。举例来说，今年春节期间，理想超充站单枪最高超过了1000度的充电量，国庆节期间，大量场站的单枪充电量在400度-500度以上，这并没有达到它的产能瓶颈，上限还是很高的。最近我们更新了4C产品，相对2C而言，4C的产能效率还能够提升60%左右。超充站拥有了比较高的产能上限，接下来要看运营效率是不是足够高，也就是面向用户的服务能力，这是作为一个基础设施的盈利来源。目前理想汽车超充站的充电失败率小于0.5%，以及我们提供了枪线、车位的体验，未来也会基于车桩云的智能化部署运营持续提升用户体验，通过远程系统和主动防御性措施提升整体运维效率、运行效率。

从盈利性角度来看，长期而言，超充站是一个盈利性比较好的项目，但是在短期内它还是一个投资项目，更多时候我们要做好基本功，不仅是场站的部署，还包括了车桩云和整体系统的部署，它决定了这个项目盈利的上限，这是我们对盈利的思考，当下依然处于投入期。

Q：充电网络的利润率也是KPI的一个考量维度，预计理想什么时候可以实现收支平衡？ 

孙广敏：从公司策略角度来看，因为随着整体投资模型的认证闭环相继得到正向反馈，包括充电量效率提升的正向反馈，我们越发认为这是一个属于长周期的大规模战役。我们并不是追求尽快打一些小胜仗赚一点小钱，而是要追求整场战役的胜利。从这个角度来看，在现在的时间节点上要加大投资。我们衡量这场长周期战役的胜利有两个标准，电动车大规模替代燃油车，用户的补能体验像加油一样。

Q：请问什么情况下场站会被定义为“跑通”？ 

孙广敏：从场站经营角度来看，我们关注日均充电量，不同场站都会有一个盈亏平衡点，量越来越大就更加能实现盈利，所以我们核心关注每个场站日均充电量能否达到对应的盈亏平衡点。对于场站本身的选址就会存在流量高低的差异，比如说高速场站具有潮汐性，暑假期间的高速流量会比其他月份高一些，我们核心通过日均充电量的指标去监控，我们发现当下流量好的场站以及流量高峰期已经超预期地达成了验证目标。

把充电场站当作产品来做

Q：之前李想提到理想做充电桩是会当做产品或者服务运营，这是一个很新颖的观点。从目前来看，在前期投入阶段，充电桩扮演的是一个什么角色？是否会有一个阶段性的角色差异，在什么阶段以提供服务为主，在什么阶段真正变成一个产品？

孙广敏：超充是理想纯电产品力的重要部分，我们并没有当做一个单一产品，而是与整车打合，形成产品力闭环。回归用户视角，单纯出售给用户一辆具有超充能力的车是没有意义的，需要匹配相应的超充网络，所以在我们内部会把它整体当做一个产品。目前补能网络是纯电产品力里面相对比较短板的地方，我们要尽力去补足。

关于充电盈利的时间阶段，我们是很有耐心的，并不是单纯的追求快速盈利性。如果单纯追求盈利性，立刻停止充电站的建设或者越少的站和桩会带来更好的盈利性。但是，站在产品的角度考虑，从理想汽车整体的纯电产品战略切入，我们一定要大规模的扩展充电网络，把充电业务的盈利期后置。那盈利的时间节点我们要考虑两个方面，第一个我们是否真正解决了用户的充电焦虑，能够提供比较好的用户体验，第二个点是整体场站运营效率是否达到了比较好的水平，需要一个健康的运营体系。

唐华寅：“理想做充电桩是会当做产品”是指我们要像车型产品一样，去做好用户在充电站补能的一整套体验，而不只是把充电站当做一个单独的设施。是否盈利以及什么时间开始盈利与我们把超充场站当做产品运营是两件事。我们从最初规划，到充电场站设计开发初期都是把超充场站当做一个产品来看待，这是不会变的。关于盈利时间节点以及服务水平提升是一个过程，这也是为什么我们在最初做超充桩的时候就坚定要做最轻便的超充枪线，实现即插即充功能，将整体的使用体验打磨到极致。

Q：充电场站作为一个产品或服务，有哪些量化的定义和界定指标？

孙广敏：“服务”可以理解为一个成本中心，有多少预算做多少工作，建站的数量和整体运营水平是由预算决定的。而对于产品来说，我们会考虑的更加全面，包括刚刚提到的盈利性要求，从用户到商业的闭环逻辑，这是两者之间最大的区别。

“超充站不是短期内就可分出胜负的业务板块”

Q：理想汽车超充站接下来有何部署节奏？

孙广敏：关于加速拓站，在理想内部有标准的互锁方式，在建站规划上我们会和销售团队和产品团队进行互锁，主要是从用户使用角度出发。我们的目标是一致的，希望电动车能够大规模替代燃油车，让用户的充电体验像加油一样方便。基于这样的核心目标，我们会配合产品和销售的节奏，对充电场站进行提前部署。这与行业内其他厂商一边卖车一边建站的策略有所区别。在超充方面，理想汽车是后来者，基于高压超充技术对于行业发展的助力，我们提前进行了大规模的部署，确保用户在买车的当天就能享受到比较完整的理想汽车的超充补能服务。

在提前部署的策略下，我们这几年每年的建设目标都会比前一年更高，这也是基于我们对于行业发展预期和理想汽车销售预期的判断，让我们更加坚定的去加大投资。从投资能力和盈利能力来看，超充站不是短期内就可以分出胜负的业务板块。理想汽车整体的经营比较稳健，有比较健康的现金储备能够支持我们进行长期投入，同时我们对于成本和盈利性都会做整体的思考，进行闭环验证。包括每个季度的优化提升表现也会增加我们的信心，用更大的投资规模开展这场战役。

Q：对于明年的场站建设有怎样的计划？

孙广敏：明年的具体目标站数还在讨论，目前我们对于明年有一些思考。首先，明年在理想纯电产品上市之前一定要把超充补能设施的工作提前做好，横向标准是用户购买和使用理想的纯电产品不会再有任何的补能焦虑，要确保公司纯电战略成功。同时根据明年的大方向规划，会比今年更加努力，一方面是我们看到了用户的需求，另一方面是收到当下“短周期提前做大规模投资”的宏观经济影响，这是我们已经达成共识的策略。

补能体验是高端纯电车型的“否决项”

Q：您认为充电网络的供需平衡点会在什么时候达到？

孙广敏：这一直是一个双螺旋动态平衡。我们能够发现新能源车型的渗透率还在提升，主要驱动力是增程式产品，纯电产品最近的增长视相比过去几年有明显的放缓。从需求供给角度来看，当下用户需要的充电体验，尤其是高品质、快速的充电体验对纯电车需求的增长产生了制约。因为发现了制约，大家会加速部署超充网络，加速之后一定会帮助新能源车的销售增长。这是一个双螺旋演进的状态，在这个演进过程中一定会产生优秀的供给，这也是行业逐步发展的过程。但是，这一定是一个长期的业务，而不是短期内决定胜负。

Q：北京车展有提及补能布局对于高端纯电车型的销售非常有意义，请问内部是否测算过补能布局完善后会对纯电产品的销量带来的多大的贡献？

唐华寅：无论是自营还是合作建站，明年的目标还会持续提升，包括加速度也会进一步提升。这样已经能够覆盖城市、高速以及旅游路线的常规场景。如果我们再向外扩展，在理想汽车的千座超充站之外，今年6-7月陆续上线的优选超充产品，已经能够把行业内已有的很多200千瓦以上的快充、超充场站位置囊括进来。现在全国已经有大概十万座的三方公共充电场站，这其中包含很多高质量的场站，同时随着行业发展，新能源车的普及率提升，第三方会在建站和运营方面大力投入。这是一个很宝贵的资源，它能够通过国标标准高效的适配超充，这是非常高效的行业资源整合。

无论是自建充电场站的车企，还是第三方运营，如果能够共享资源，这个雪球会越滚越大，形成指数级增长。就像我们做增程车型一样，通过理想ONE带动增程行业的发展，我们希望超充也能走类似的路，我们自己投入大量的资源建设，也有大量的车企和供应商也在计划向这个方向投入，这能够逐步形成非常健康的模式带动超充行业的发展。

Q：在燃油车时代，补能是标准化、去阶层化的，无论什么车，除了油型的区别之外，加油体验和速度上是没有区别的。但是在纯电时代，补能速度带有阶层化。所以理想推出的2C、4C和5C充电站的定位分别是什么？锁定的是哪类人群，想要满足怎样的需求？

唐华寅：对于纯电市场，我们认为在可见的时间段内，相对高端的产品有更快的补能速度。我们之前做过市场调研，购买纯电车的用户会核心关注续航、补能速度、补能网点的密度以及电池安全等要素，我们将补能称为“否决项”，如果解决得不好，用户就会排除这款车型。尤其针对高端纯电车型，需要各方面都很能打的全方面水桶型产品，才能成为爆款，这也是为什么我们当时推出5C超充纯电车型和5C超充场站，我们认为在一段时间内充电速度会存在一定的差异性，而我们自己推出场站的价值就在于填补行业均值和我们自身的差异。

关于2C、4C、5C这三个产品之间的差异，2C对应国标250A充电电流的能力，4C是400A充电电流的能力，明年经过验证后，我们会把4C场站OTA升级到450A左右的水平。400A是现在国标通讯信号的最大水平，5C相当于我们在理想的车和桩之间做了私有的通讯协议，突破了现在的国标天花板，这也意味着我们弥补了行业充电设施平均值和领先车型车端超充能力之间的差异性，是我们的价值。

另外大家近期可能也关注到了我们新上线的4C桩，上线之后我们现在有几个不同的产品组合，目前最多是5C+2C的组合线以及纯2C线。这两条线的存量场站，我们目前没有计划去把2C桩换成4C产品。但目前对于原先的纯2C这条产品路线。我们已经开始逐步进行切换，也就是说到今年年底，不会再有新上线的纯2C站了，只会有新增的纯4C场站。而针对5C+2C的产品线，我们计划从明年初开始到明年中旬完成切换，也就是说到明年中旬，所有新5C站里面不会再搭配2C桩了，都会是5C+4C的产品组合。

Q：李想曾经提到超充桩是高端纯电产品销售的必要条件，之前因为种种原因，理想汽车的纯电产品结构倒置了？目前超充网络已经落定了2000站的布局，已经具备了基本必要条件，接下来纯电产品的节奏会加快吗？

孙广敏：纯电产品上线的必要条件在超充桩之外还有货柜数，也就是我们是否有足够多的店端，足够多的展位能够将多款产品进行充分的展示。我们纯电车型的具体节奏会在合适的时机和大家展开分享。

2C、4C充电桩整体开放，5C桩采用白名单策略

Q：我们的充电桩有自建有加盟，加盟这部分与其他运营商的合作方式是怎样的？现在很多充电桩不愿意与其他品牌共享，理想的充电桩网络定位如何？

孙广敏：关于共享的问题也是我们如何看待终局，是一场小规模的遭遇战还是一场全国性的大规模战役，对于终局的判断会影响现在的决策和投入。

我们认为这是一个全国性长期的大规模战役，这是我们的出发点，因此我们没有只做少部分带有品牌宣传性的站点，依然是进行大规模部署。我们要对整体充电网络进行思考，从供需角度来看是如何更好的满足需求，当中有两个选择，一是锁定供给，在少量供给的情况下获得更高的供给效率；二是创造更多的供给，我们规范它的秩序，来提效。

基于大规模全局性的思考，我们要做大规模的供给，重点是规范供给秩序，提升供给效率，兑现给用户的承诺，而不是单纯的去锁定供给，这不是终局。

Q：其它品牌车主也能使用理想超充站？

孙广敏：是的。比如我们发现特斯拉车主非常喜欢到我们的2C充电站充电，因为枪线很轻，充电的确定性和充电速度都很好。目前，我们2C、4C的充电桩是整体开放的，因为5C超充桩的电流和功率比较大，从安全角度考虑，我们要经过车和桩的测试之后开放白名单，会有一个非常明确的白名单策略。

对于加盟，这是我们的手段，但不是我们的目的。我们的目的是尽快大规模部署优质的场站资源，从获取土地和电力资源的角度上，我一定要跟合作伙伴进行合作。加盟的本质上是我们要做一个品牌站。我们在与合作伙伴沟通过程中也会明确，这是一个长期的业务，具有长期的盈利性，通过具体的数据能够看出这是个不错的投资项目，虽然短期属于投入期。行业内有不同的加盟商和资源方，部分希望快速回本，部分可以大规模长期投入，希望长期获得更好的收益。我们的业务是第二种形式，大家有长期战略的互锁，加盟场站包括产品、工程和运维运营都是按照理想自建站的标准，最后用户看到的场站并不会区分那些是自建那些是加盟，这和住酒店一样，不同品牌酒店的业主不一样，但我们在品牌酒店内获得的服务水平一致，这是我们要进行把控的，我们的团队也在和合作伙伴一起打磨。

Q：目前加盟和自建的比例是怎样的？

孙广敏：目前城市是约60%自建。在高速场站上，日常其他品牌和理想的比例在8:2左右，在流量高峰如国庆期间理想用户的比例会提升，在7:3左右。

超充是比较适合理想的发展路线

Q：我们之前有没有考虑过做换电？为什么超充更适合理想呢？

唐华寅：我们还是认为超充比较适合我们的发展路线，刚才也提到了国标是简单通用的，可以更高效的整合行业的资源。

孙广敏：成功道路不一定是一条，不同的道路技术发展的周期可能不太一样，比如这两年超充技术发展很快，包括车、桩、平台技术。充电和换电最后还是要回到两个角度来看，一个是用户体验，一个就是经营效率。

Q：您刚才提到了超充的必要性，请问最初在内部讨论期是否有不同意见？还是大家统一意见要建设超充站？

孙广敏：我们内部讨论的时候会核心关注几个问题。首先理想要不要做纯电车型，纯电车型要采用什么样的技术，答案是我们要做纯电，要做高压超充的纯电。由此引申到我们做了高压超充的纯电产品之后，市面上有没有很好的超充供给。

最初理想汽车并没有要自己布局超充网络，认为这是另外一个行业，但是我们和行业内合作伙伴沟通过程中有了分歧点，合作伙伴希望我们先卖车，然后再建设网络。这与我们的出发点不同，我们希望用户在购车后的第一时间就能拥有很好的补能体验，所以我们决定自己建设网络。

接下来我们的讨论核心是在哪儿布局？城市还是高速？我们内部达成的共识是先布局高速场站，因为高速补能是刚需，而且更难布局，所以我们决定从高速开始。现在也开始了城市网络的大规模部署，其中最主要的原因是“刚需方”和“改善方”的区别，我们认为现阶段“刚需方”依然无法满足用户的体验，需要“改善方”进行长期的行业闭环投资。这些就是我们内部的核心讨论点。