薛光：一颗钉子铆定非洲市场 | 一封家书

（原标题：薛光：一颗钉子铆定非洲市场 | 一封家书）

致所有关注埃塞的人：

这封信写给我的家人，以及所有关注非洲和埃塞俄比亚（下称“埃塞”）这片土地的人们。

人生过半，回想起来，一直在赶路，都没有好好停下来总结。我叫薛光，1997年毕业后在江苏镇江外贸公司工作，出口小五金；直到2012年，深知做中间商只能赚到微薄的差价，我带着一腔孤勇飞到埃塞，买地建厂，先后投资了五金厂、纸箱厂和饮料厂等，真正把根扎在东非这片土地上。

从一颗瓦楞钉开始

我是河北定州人，大学在兰州读了计算机相关专业，在大学毕业前都鲜少接触到外贸行业。1997年大学毕业后，我到了江苏镇江一家做小五金出口的公司工作。

从那里开始，一颗瓦楞钉改变了我的一生。

瓦楞钉有什么用处？非洲许多国家的老百姓有钱后，喜欢把房顶改成彩钢瓦，但由于没有电钻工具，也没有国内常用的钻尾螺丝，当地人常用杆直帽圆、细长型的瓦楞钉，把彩钢瓦和木头钉到一起。我在埃塞成立的第一家公司叫捷仕金属，它的车体广告画就是一只大象站在一颗瓦楞钉上。

在来埃塞之前，我主要采购江苏、浙江一带的小五金产品，将它们销往非洲，中间需要经过许多外贸商的手，利润也一再被摊薄。

2012年，我决心直接到埃塞寻找机会。当时，埃塞还处在工业化初期，物价是中国的2—3倍，几乎所有非农产品都需要进口，附加在产品上的关税、运输成本、交易成本都很高，光运输费用就能占到总成本的3—4成。

来到埃塞后，我选择建工厂生产瓦楞钉。当时卖瓦楞钉基本都是100%以上的利润，而我们实现本地化生产后，把中间的供应链缩短了，跨过了出口商、进口商，直接进入终端市场。后面几个工厂的投资本钱，都是靠这一颗颗小小的瓦楞钉挣出来的。

最初到埃塞时，我一边在当地培训机构教中文，一边向政府申请建厂的土地。那时，在埃塞买地不算难，提交买地申请后不到一个月就收到了政府的电话“你的地批下来了，可以过来办手续了”。那一刻，我是懵的，过去我是做贸易的，没有开过实体工厂。

最终批下来15亩地，约1万平方米。我壮了壮胆，那就开干吧，没有回头路，找来当地施工队就筹建起4800平方米的大厂房。

在建厂过程中，土建是最难的。因为埃塞的土地是黑土，遇水会膨胀，一下雨，整个小腿全被黑泥包围。第一个集装箱到货时，大货车直接陷在半路，最后得用吊车吊出来。我们只能把土换掉，挖掉地面以下一米多的黑土，再到山上取火山灰等其他土来回填，步步艰辛。毕竟从来没有盖过房子，不懂土建，跟当地施工队也不太熟。

我对厂房的大小也没有概念，建成后，偌大的厂房里孤零零地放着十台机器；我也没有算好账，没调配好资金，最后把建厂经费都花超了。

这些都是我踩过的坑。

不过，就凭着这股冲劲儿，先迈出步子，才会知道哪些地方错了，再去改正、优化。建完第一个工厂，第二个工厂就有了经验，到牛奶饮料场的时候，我就直接买工厂，不再从头建厂了。

瓦楞钉撬动纸箱商机

我在埃塞开的第二个工厂是纸箱包装厂，和瓦楞钉工厂息息相关。

早期，瓦楞钉工厂年产量才1000来吨，慢慢涨到3000吨甚至5000吨，封装的纸箱都是在当地采购，常常紧缺，因为埃塞工业化基础薄弱，工业化产品封装的需求较少。

我们都知道现实情况是纸箱不足、价格偏贵，但在当时，纸箱对任何一个工厂而言，仅仅是包装物，只占成品售价的3%—5%，因此我们对纸箱价格不太敏感，瓦楞钉的利润之高已经足以让纸箱费用忽略不计。只要你能供应纸箱，我就谢天谢地了。

为此，我们“忍”了5年，后来随着瓦楞钉产量逐年上涨，到8000吨时，纸箱短缺的矛盾变得十分突出。我们窘迫到只能找各类小（纸箱）厂凑货，有时货送过来才发现质量不太好，有时送货不及时，大纸箱厂还偶尔说话不算数，延迟交货。纸箱供不上来，五金产品只能在工厂里堆着。确确实实吃了很多苦后，我才有了投建纸箱厂的冲动。

当然，我没有生产纸箱的经验，契机是有一次回老家河北定州，对接上了当地有十余年经验的纸箱厂，双方一拍即合。

2017年，我们在埃塞新开了一个纸箱厂。开纸箱厂，起初是为了解决自己钉子的包装问题，不过，现在来自钉厂的收入对比纸箱厂的收入已经显得微不足道。纸箱厂快速盈利，在两三年内就把投资额全收回来了。

大背景是埃塞的工业化逐渐上轨道后，每个工厂的产品都需要包装，而纸箱行业属于卖方市场，生产方拥有充分的定价权。而且，我们工厂的纸箱供应稳定、质量好，即便价格稍贵，但纸箱占客户整个产品的成本不会超过10%，因此客户并不太在意箱子的价格。

纸箱厂来自外来客户的订单多起来后，每个纸箱订单过来，我就清楚对方的产量到底有多大。我从中发现，纸箱需求最大的甲方主要是食品企业，占比约60%—70%。在这样的情况下，我们觉得，埃塞的饮料行业充满商机，我想做一个埃塞版的“娃哈哈”。于是在2020年新冠疫情期间，我又通过收购牛奶厂，成立了饮料公司多乐食品。

做To C生意好难

迄今为止，在我投资的所有工厂里，经营难度最大的是饮料公司多乐食品。

我对牛奶饮料的生产管理、产品定位和设计、营销等毫无经验，在国内也没有相关的产业根基和人脉。

这不仅仅是跨行业的问题，经营策略也需要从To B向To C转变。以前不论是做建筑五金，还是做纸箱厂，外贸或直销背后都是To B的生意，而我有着国内和埃塞十余年的经验，自然得心应手。

To C就不一样了，To C把我搞得好苦！我必须建立一个庞大的营销体系，这时我的弱项就出来了，这也是20世纪90年代一批较早出海的小老板们的共同弱点：我们对某个垂直领域的生产和成本把控熟能生巧，但要去横向了解整个消费市场时，理论和实战经验都不足。

2020年，我们到呼和浩特等奶业发达的地方考察，同年5月，疫情期间，我两个月时间飞了1万多公里，签了18张合同，终于把奶线全都定下来。9月，我带队10来个中国师傅，回到了非洲。

埃塞的奶源主要依赖小规模牧场，产奶量和质量都很不稳定。为了确保原料供应，我与当地奶农展开合作，通过技术培训和资金支持，逐步提升他们的养殖水平。同时，我从国内引入了先进的加工设备，与中国乳业企业展开战略合作，构建了一条从牧场到终端的产业链。

生产出来的牛奶怎么在埃塞销售、怎么营销是一个很棘手的问题。我多次到新加坡、美国谈合作，对方一听是非洲就觉得没什么潜力，最终都不了了之。一番折腾后，最终解决销售渠道的“贵人”，竟然是我现在办公室对面超市的老板。

有一天，一个在埃塞做电缆工厂的中国老板到我办公室吐苦水，无意间指了指我办公室对面一家当地最大的商超，说，这超市原来是法国人开的，现在被埃塞当地人买下来，是面向高端阶层消费的超市，有大量进口商品。这位朋友已经和商超老板合作了10年。

我一听，眼睛都瞪大了，这不就是我满世界找的牛奶销售渠道吗？开超市的人直接To C，知道哪些产品卖得好，而一家要做高端进口商品超市的老板，本身缺外汇，货架经常放不满，本地供给不足，进口奶又急于找到本地化替代，尤其是高端人群有喝巴氏杀菌奶、超高温杀菌奶的需求，这恰好是我下一步要投资的方向。

有了中间人的信誉背书，我和商超老板一拍即合签约合作，如今，多乐食品的乳制品已经进入埃塞的大型商超。

四座大山压顶

埃塞充满机遇，也充满不确定因素：2020年11月，埃塞俄比亚爆发内战，尤其是在疫情之后，通货膨胀难题正在考验各行各业。

有四座大山压在中国投资人头上，这是不争的事实。

第一座大山来自移民局，外国人的工作签证从去年的100美金/年涨到1500美金/年，中国人去埃塞后最先头疼的就是怎么取得一个合法身份留下来工作。

第二座大山是关税，本来一个正常货柜的关税是100万比尔，现在收完后过一两个星期要求补200多万比尔。加税名义是海关产品估价不合理，例如原本从中国进口1美元的东西，海关认为估价过低，要求按照3美元重新收税。从中国进口东西，但拿欧美的价格（如亚马逊）做参考标准。

第三座大山是企业和个人所得税，对外国投资者，个税起征点是2000美金（约25万比尔），而当地人的最低个税起征点是600比尔。

第四座大山是消费税，在15%增值税的基础上，2024年6月，埃塞政府宣布对电力、交通和水消耗征收新税，把原本针对奢侈品、汽车等高价商品的消费税征收范围扩到酒、瓶装水和非酒精碳酸饮料（包括含糖饮料）等，收取25%的消费税，这极大地增加了生活成本以及生产成本。而且，埃塞政府要求企业按新标准，补缴自建厂营业以来的所有税款。

四座大山是一点一点压过来的。当外来投资者一计算，须缴纳的税款高于自己的收入甚至历年经营所得时，就只能撤出了。

这两三年，我累计被罚了上千万元人民币，也算被罚“干净”了，继续往前走。

至于内战，目前双方交战的区域聚焦在埃塞北部，距离首都亚的斯亚贝巴有600多公里。2020年底刚开始打仗时，我们也天天关注，到后来连新闻都不看了，双方变成常态化的僵持。

付出同样的努力在不同的地方可能会得到完全不同的结果。个人能力其实非常渺小，赚钱或亏钱，很大一部分原因是运气。

全球化后的本地化

如果让我给想来埃塞投资的中国人一些建议，首先是常怀“敬畏”之心。

你到一个地方投资，不要带着教育、教训当地人的心态，老老实实地成为一家当地企业，遵守法规，尽量合规化经营，去“嗅”出这些发展中国家从短缺经济到工业化初、中期过程中所产生的资金、技术需求，搭一个舞台，再一步步落地。

我常把现在的埃塞经济社会发展程度类比为二、三十年前的中国，用这视角去思考接下来哪些产业可能有商机。

这10余年，我投资的主要是两大类行业：一类是建材及其上下游，如瓦楞钉等五金制品；另一类是食品和包装。

和中国一样，当老百姓解决有房子住的问题后，钱就会更多地花向消费领域，让自己过上更好的生活，买饮料、买面包等；日常消费兴起后，又跨到第三个阶段——买耐用消费品，买彩电、冰箱、手机等，电子产品开始进入普通老百姓的家庭当中。

第四个阶段，或者说埃塞乃至非洲的下一个风口，我认为是本土化电商。跨境电商有一定难度，京东、阿里、抖音等已经在埃塞落地了，但四座大山也一样压着他们。

简单估算，非洲大陆有14亿人口，其中半数以上是25岁以下的年轻人，2024年一个季度就销售了2000万部智能手机，一年就超8000万部，据此计算，未来4—5年，有近一半有消费能力的非洲中青年将人手一部手机，这就是发展电商必须具备的硬件基础。

大量年轻人、电子设备、移动支付网络、物流等，都是电商发展的必要因素，其中每个细分领域都暗藏商机。

中国人出海，底气主要来自于国内强大的供应链。有谁能比中国人更了解怎么在中国买到更便宜的东西？国内“内卷”的供应链反而变成我在海外投资的最强大依靠。

所以，不用教育中国人怎么在海外找商机，他本身就是商人；不用教他们怎么强化供应链，因为中国供应链本身就是最强的。

相比之下，全球化之后的本地化才是最难的。对于所有出海的中国企业，我觉得最困难也最应该重视的短板是文化的适应和融合。

简单来说，埃塞的文化总结起来主要是三个方面：咖啡、足球和舞蹈。小到一个工厂，我们能做的事是给工人提供喝咖啡的区域、定期办一场足球赛或跳舞活动，给工人们宣泄和分享快乐的地方。我自己不是个擅长精细化管理的老板，常常到工厂拉着工人踢球，但工人们都很喜欢我。

任何一个国家的老百姓都要生活，都要发展。一个工厂里，哪个工人生病了，我们也集资提供帮助；谁家结婚或生孩子，我也给他们包个红包；每次从中国回埃塞，我也给他们带手机等电子产品。钱是小事，但这些细节能传递出善意。你对他好，他肯定会对你好。

我是个非常幸运的人，在1997年即中国加入WTO前夕进入外贸行业，在2012年，也是中国开启“一带一路”战略前夕，到埃塞投资建厂，举家扎根埃塞至今，一路都较为顺利。

我也很庆幸，我的女儿贝贝和儿子毛毛从年幼就来到埃塞生活，成为“非二代”，一家人还经历战乱、疫情等变故，也因为看着我常年奔波，耳濡目染间形成了全球视野。他们能跟非洲各地区的孩子打成一片，也能自信从容地和欧美小孩相处，勇敢、自信、带着一种“松弛感”。这是比起创业上的成败，于我而言更重要的东西。

2025年我就50岁了，人生过半，仍觉得一切才刚刚开始。

（薛光 口述）

（陈月芹 整理）

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