盈利难：外资便利店勉力鏖战

（原标题：盈利难：外资便利店勉力鏖战）

21世纪经济报道记者 唐唯珂 广州报道

自1992年7-Eleven率先入华以来，一系列外资便利店纷纷踏入中国市场。发展到今天，7-Eleven、罗森和全家在中国便利店TOP100的榜单中仍长期居于前20名，是目前外资便利店品牌在中国市场最有影响力的三家。

但如今，在日益加剧的竞争中，外资便利店面临着前所未有的压力。本土对手来势汹汹，新兴便利店品牌不断壮大，即时零售、折扣店等新零售业态也在向便利店巨头们发起冲击。

过去一年的外资便利店零售市场，调整进退脚步成为共同的主题。

2024年3月，顶新集团与日本全家就全家便利店在中国市场的进一步发展达成重组协议，双方将成立一个新的合资公司来运营中国华东地区的门店，而中国华南、华北和西南的市场则将由顶新集团负责门店的运营和扩展。

2024年6月，罗森宣布将从东京证券交易所退市。此次退市虽不影响罗森在华经营，但也从侧面反映出罗森在经营、转型中面临的巨大压力。

2024年8月，7-Eleven的母公司——柒和伊控股收到了来自加拿大零售巨头ACT的收购提案。这份提案不仅是一次重大的所有权之争，也关乎7-Eleven未来在全球市场的战略布局与发展走向。

零售业是一个高速变化的行业，巨头们想要“不掉队”就必须尽早行动。在中国市场，7-Eleven、罗森和全家都在跑马圈地、调整经营策略、寻找新的增长点，以适应市场的变化。

长期盈利难

《2024年中国便利店发展报告》显示，近9年间便利店销售规模复合年均增长率高达17.4%。作为零售行业中高速增长的业态之一，便利店却长期面临着盈利难的问题。除了行业整体面临的共性困难，外资便利店的盈利难更有其独特原因。

中国连锁经营协会社区部主任张德涛向21世纪经济报道记者表示，通过查阅资料发现，日本城市居民与农村居民间的收入水平相差不大，因此两者在消费能力上基本处在同一水平。再加上日本区域相对较小，居民生活习惯、饮食偏好等方面差异性不大，这为7-Eleven、罗森、全家在全日本的发展提供给了空间和基础。

在中国，农村居民的消费习惯与城市居民相比差距明显。目前农村零售的现状基本仍然以食杂店或者“夫妻店”“老婆店”为主。随着中国城市化进程的不断推进，越来越多的农村居民搬进了城市。但是他们的消费观念多数仍然保留着以前的习惯，较低的时间成本以及对于价格的敏感，让超市和折扣店更容易受到他们的青睐。

总结来看，中国消费者群体的消费能力集中度没有那么高，消费需求层次拉开的比较大，这为各种类型的便利店发展提供了空间。从全国范围来讲，许多商业模式不同的连锁便利店，大家各自发挥自身的优势，都满足了一部分消费者群体的需求。但是要想通过一种商业模式满足全客层的消费需求，难度极大。除了以上两点，跨区域的物流成本、配套的人员管理成本等，都是成为全国性便利店品牌要解决的难题。

回顾7-Eleven的本土化进程，其先在华南区域布局起家，后全国撒网，2023年相关数据显示，其在中国已有3906家门店，但至今尚未实现整体性盈利。全家在以上海为核心的华东市场以及各一线城市迅速开店，于2012年宣布实现总部盈利，是所有外资属性便利店中盈利速度最快的。截至2023年，全家在中国市场拥有2707家门店。

罗森在中国开店数量最多，数据显示，截至2023年已有6330家，但其盈利能力也不稳定。罗森入华近30年，在2020年才首次实现全年盈利，但后续没能保持，直到2023年3月至5月的业绩才再度实现盈利。

外资便利店在中国盈利困难的原因，要从成本和收入两方面入手分析。开设和经营一家日系便利店的成本很高。

华南某便利店经营从业者向21世纪经济报道记者表示，以加盟一家7-Eleven为例：5-15万元的加盟费、5-15万元的装修费、5-10万元的设备费、5-10万的保证金。这些加起来的总额通常就有20-50万元。而在广州这样的一线城市开一家便利店，年租金可达30万元，加上人工、水电、商品采购等成本，一年的总支出接近100万元。

7-Eleven们的选址更是偏向于商业中心、写字楼底层、高档居民区门户、学校周边以及交通节点，都是人流量大、消费力强的场所。这样的选址意味着更高的成本。

用罗森中国总裁三宅示修的话说，上海古北新区店就是“付出的房租钱大概足够把这家门店买下来五次吧”。

一位业内人士向21世纪经济报道记者表示，“便利店要盈利绝非一朝一夕之事，需要有足够多的网点来摊薄成本，所以前期就需要不计成本地快速抢占优势地段，以密集式布局来培养顾客消费习惯的同时阻止竞争对手横插一脚，形成区域优势。”

一般来说，便利店发展盈利曲线为U型：经营一两家门店时，因管理压力相对较小，资源比较集中，基本可以盈利；当门店数量扩张至十家规模以上时，后台投入加大进入整体亏损的阶段；只有门店数量达到一定规模，才有希望整体盈利。

在获客营收上，日系便利店在中国市场遇到了“水土不服”，以日系便利店最为闻名的鲜食品业务为例。

据公开信息，罗森和全家的快餐鲜食销售占比高达40%，毛利率接近40%，而其他产品毛利率只有27%。但日系便利店要实现单店盈利，一般毛利要到40%才能更好地平衡成本与效益。这意味着，在总体销售额不变的前提下，便利店想整体毛利率接近40%，需要销售更多鲜食等高毛利商品。

外资便利店的鲜食品是其在一线城市吸引消费者的利器。但随着这些便利店不断拓宽版图，沉向低线城市的时候，饭团、便当、关东煮等鲜食就显得性价比略低，同时也没有那么符合当地人的口味。其竞争对手中的一些本土便利店品牌，很早就开始卖一些热干面、烤红薯、肉夹馍……它们的鲜食品显得更“接地气”。

迈向新战场

为了打破困局，这些外资便利店既要保持自身特色优势，也要做出改变，寻找新的增长点。

过去，三大外资便利店巨头门店主要分布于京津、长三角、珠三角等发达地区。伴随着一线城市竞争加剧、成本升高、容量见顶等因素，外资便利店也纷纷进军下沉市场。

零售专家、上海尚益咨询创始人胡春才告诉21世纪经济报道记者，“国内便利店要布局下沉市场是有很大空间的，现在的发展趋势是在县城一类的县域市场，实际需求的消费也在升级，消费偏好度也在向一、二线城市在靠拢。”

外资便利店巨头们在向外布局，尤其是跨区域布局、跨省布局的过程中，比每一天等较为成熟的本土品牌更具优势。这些本土便利店品牌通常是深耕特定区域内的市场，如广东的天福、四川的红旗连锁、福建的见福……但外省的消费者很多不认这些品牌。

7-Eleven、全家和罗森等日系品牌则不同，它们在全球范围内拥有较高的知名度。凭借其国际化的品牌形象和成熟的经营模式，这些外资品牌能够快速吸引消费者的信任和关注，从而在新市场中迅速站稳脚跟。

此外，外资便利店在耕作新市场的时候，面对当地新生的便利店品牌也有自己的优势。巨头们在海外有着数万家门店，资金充裕。

业内某便利店供应链相关人士表示，“本土便利店在初创期，背后很少有足够的资金支持，难以广泛占据城市中心区域。他们要依靠前期开店的现金流再来持续拓展。而外资便利店的开店逻辑是先战略投资，占据城市中心区域的关键位置，打出品牌。”

不止是这些地方，在已经被本土便利店牢牢占据的成熟市场，外资品牌也有能力分一杯羹。例如，红旗连锁在成都发展多年，已经深入了当地居民的日常生活。成都人很容易在红旗连锁买到牙刷、酱油等日用品，但很难买到包子、关东煮等鲜食品。

“现在类似罗森的企业也在抢占西南市场，其在烘焙面包系列，以及盒饭餐饮与即食食品这一块具有很强的行业竞争力。这一点不仅是罗森，类似7-Eleven、全家都具备独特的竞争优势。”胡春才说道，“其实现代便利店板块的门槛还是蛮高的，而技术门槛主要就是体现在盒饭即食品的供应链这一块。”

与此同时，日系便利店做的鲜食也更吸引年轻人。互联网上“便利店网红新品试吃”通常都出自于这日系三巨头，如罗森通过IP联名的月亮蛋糕、恶魔饭团等产品都深受年轻人的喜爱。

外资便利店巨头们在拓展市场的同时也在更新经营策略。在下沉的过程中，外资便利店也在学习本土便利店的长处。巨头们不再强求黄金地段，产品也越来越符合本地口味。馅饼、包子、红薯……越来越多出现在了货架上。

值得一提的是，灵活的加盟模式是日系便利店更好“沉下去”的一项重要推动力。以罗森为例，其加盟模式包括区域授权、紧密型加盟、大加盟等，它们的共性在于，区域加盟商负责线下门店的正常运转，罗森中国总部负责商品、供应链与技术。

其中，大加盟模式是罗森门店数量快速增长，在外资便利店品牌中占据领先地位的关键。这种模式通常是在已有罗森分公司的地区（如上海、大连、北京、重庆等），由当地公司负责经营直营店或加盟店，并且在这些区域内构建供应链物流体系，以支持更多的B2B合作。

零售行业新业态频出，日系便利店品牌想在市场上称霸一方，最重要的还是要发挥好自身优势，为消费者提供商品和服务上的便利价值。正如上海罗森便利有限公司副总经理何韻民在《FBIF2023食品饮料创新论坛》上所提到的，“商品和服务是底层的底层，大家应该耐心。放长到10年、20年看的话，很多都是洗尽铅华，最后的核心还是回归到商品和服务上。”

（实习生孙伟对本文亦有贡献）