在管理的深水区探索

（原标题：在管理的深水区探索）

为什么管理一旦进入深水区就会面临一系列的悖论？田涛老师的新书《在悖论中前进：兼论任正非的企业管理哲学与华为的兴衰逻辑》给出了答案。其中所提出的13条悖论揭示了三方面的管理真谛：首先，管理是没有正确答案的，更不能生搬硬套。其次，语境非常重要，在商业领域我们也可以说情境（Scenario）特别重要，不同的环境、不同的产业、不同的处境需要企业管理者做出不同的选择。第三，管理者需要修炼勇气和判断力，因为这两点能帮助他们在不同的情境下做出相对正确的选择。

悖论思维，中外共通。所谓领导力，需要领导者把两个貌似矛盾的话题、貌似冲突的观念，在自己的大脑有机地融合且不违和。硅谷现在经常会用“Contrarian（逆向）”来形容硅谷的成功创业者，比如彼得·蒂尔，“矛盾统一”是这背后最重要的思路。

悖论源自成长。一个初创的企业没有那么多需要考虑的问题，只需要一股脑地求生存、谋发展，但达到了一定规模，可能会需要做取舍。当周期和外部环境有所改变，企业管理需要有不同的着力点；悖论需要领导者去学习、去思考，这样做才能因时而变，反向思维。

《在悖论中前进》中列出的13条悖论是对华为管理思维的总结与归纳，贯穿着管理复杂组织的不少共通性，我认为可以分成三类来仔细思考：

第一类是对短期和长期的思考。企业家需要不断去处理短期和长期这一对矛盾。短期，面临逆境，企业能不能活下来？长期，谋求发展，企业是否能坚持自己的初心？华为在处理短期和长期时就有鲜明的价值观，强调聚焦主航道与有限多元化，要求管理者在面临十只兔子与一只牡鹿时，选择逐鹿而不是猎兔，就是要在明确长期目标不动摇的前提下，学会审视短期的机会。

第二类是效率和创新之间的矛盾。这其实是中国经济和中国企业当前共通的转型难题。中国制造经历过去三十年的高速发展，效率极大提升，执行力超强。但怎么推动向创新的转型？提升效率，强调令行禁止，本质上是反人性的，把人变成螺丝钉，用流程和最佳实践来塑造人；相反，创新是顺应人性的，每个人都有特点，一旦放飞想象力，多样性倍增，但效率会非常低，人也变得非常难管。

效率管理就是把人当机器来管理，流程的波动性越小越好。反过来，鼓励人去创新，自主选择，那波动性就会被放大。凯文·凯利就曾说过，机器是最有效率的，人的创新则是没有效率的，因为需要试错，因为没有先例可循。

此外，效率强调秩序，但过度的秩序会阻碍创新，这其实是大企业病的主要表征。过度秩序，官僚主义，到一定程度就变得僵化，变得自满或者自大，变得自以为是。秩序和创新是从效率与创新延伸出来的，也是一组需要因时取舍的大问题。

再向前推演，还有另外两方面的矛盾需要处理：一是冷冰冰的科学管理和有温度的人性管理。在对AI的研究中不难发现，AI是冷冰冰的，而人性则是有温度的，以灵活见长。未来，随着AI的能力进一步提升，“人+机器”的组织就特别需要科学管理与灵活度的结合。另一个则是灰度和黑白分明之间的区别。在大是大非问题上，例如管理者的道德和操守问题，企业需要有制度和流程确保不越红线。但在其他领域，灰度思维则可能更重要，企业家要敢于授权，给予团队足够的自由裁量权，培养团队的判断力。

第三类则是组织相关的悖论。组织的第一悖论围绕着个人英雄主义还是集体主义展开。不同企业信奉不同的主义。创业公司很容易一把手说了算，崇拜创业者；但当企业规模变大了之后，集体的努力会变得更为重要。在田涛看来，任正非有着强大的组织动员力。换句话说，任正非作为“超级个体”最大的能耐是撬动集体的力量，这就是矛盾统一。华为显然是崇尚集体主义的，它有一系列鼓励合作的方法，甚至一些借用军队的专有名词，比如“会战”，经常发动集体攻坚战，强调部门之间的配合，非常集体主义。但这并不意味着华为不了解个人英雄主义作为一种推动力的重要性。相反，它很懂得权力感和成就欲是干部最重要的激励。强调集体主义并不是消灭权力感和成就欲，这又是矛盾统一。

组织的第二组悖论专注于解决僵化问题。什么时间是推动改革最好的时机？华为的答案是日子还比较好过的时期。任正非强调在日子还比较好过的时候要敢于刀刃向内，也就是自我革命。马斯克也是一个特别喜欢折腾的人，如果他旗下的特斯拉或者SpaceX有超过六个月顺风顺水，不需要他太多过问，他反而会坐不住，一定要搞点事情。这自然有马斯克自大的心理在作祟，但担心组织滋生自满的情绪，担心组织僵化，通过折腾来激活组织的活力，也不无道理。

短期与长期、效率与创新、个体与集体，这些是《在悖论中前行》中梳理的最有代表性的几组矛盾，也是企业家和管理者学习华为的重要切入点。

怎么才能学好华为？需要从企业家、创始人和一把手的视角思考。当团队成长到几千人的规模，当业务变得日益复杂，当企业需要穿越周期的时候，能够参考华为在类似情境中领导者的思考，判断企业出于什么样的发展阶段？分析外部环境发生了哪些变化？然后训练自己在重大决策中做出取舍。《在悖论中前行》不只探讨了管理者如何在复杂环境中处理好各种悖论，它也有鲜明的时代价值。

中国经济和中国企业正好站在一个转型的关键时点，在这个重要的时间节点，以华为作为样本去梳理中国企业的管理，可以回答外界的疑问。经历了三十年的高速成长，中国企业创造出了哪些值得全球学习的管理经验。当我们试图以更具前瞻性的眼光思考未来的管理课题时，在完成学习和追赶之后，中国企业家需要探索“无人区”。

面向过去和面向未来，在这个关键时点各有两方面课题值得仔细思考：

面向过去，华为的加速成长是最具中国特色也最有代表性的成长模式。它一方面体现了管理领域内的“后发优势”，管理者可以有选择地去学习借鉴西方大企业的制度和经验，比如华为在发展中期“削足适履”系统性学习IBM的管理制度和经验；另一方面则是任正非在华为全面国际化之后所倡导的“一杯咖啡吸收宇宙能量”和“一桶糨糊粘结世界智慧”的拿来主义，鼓励全员保持开放的心态和终身学习的状态。

面向未来，华为在管理上需要全新的思考和实践：一是如何管好20万知识工作者？二是如何管理好各种不确定性？

华为是中国最大的知识工作者的集群，而且是软件和硬件并举，研发、制造、营销与销售、项目管理全部覆盖。如何管理好20万知识工作者？这是摆在全球大企业面前的重要课题，微软、谷歌等全球巨头都面临同样的课题：如何激励？如何塑造文化？如何构建向心力？如何创造学习型组织？

当外部环境发生了本质的改变，尤其是人工智能技术可能带来最大的变数。如果人工智能能够替代复杂的知识工作者，这对于华为意味着什么？如果AI可以替代华为20万人中的10万人，结果会如何？这是一个非常值得研究的命题。对于华为，可能是研发、管理、组织的又一次变革，不仅仅是组织瘦身，降本增效那么简单。到底哪些工作由人来做？哪些由机器来做？怎么围绕“人+AI”来重构组织，对于被替代的10万员工又应如何培训和转岗？

华为身处地缘政治板块冲突的第一线，中美科技战的第一线，作为一家全球化的企业，面临外部的技术封锁，如何突破？如果未来全球市场需要选边，而华为只能做一边，那他还能成为一家全球性的伟大公司吗？最近，在我与波兰前副总理格泽高滋·科勒德克的对话中，他就反省波兰因为在“安全”上选边，放弃华为选择价格更高而性能相对更差的电信服务商并不明智。中国的跨国公司该如何处理地缘政治难题，华为需要更多深水区的探索。

如果说对《在悖论中前行》有什么批评的话，大约是这本书对华为的继承问题没有着墨太多。一家伟大的企业必须构建稳健的继承制度。过去十年，任正非退居二线，可以有更多时间去思考大问题，为华为方向把关，成为企业发展的灵魂人物，将战略思考与战略执行进行了有效分割，逐步尝试了联席COO、联席CEO，再到联席董事长。但这是不是一个好的接班模式其实值得商榷。

打一个不恰当的比方，任正非对于华为的重要性堪比马斯克之于特斯拉和SpaceX，很难想象没有马斯克的特斯拉，就好像很难想象没有任正非的华为，问题是马斯克才五十岁出头，而任正非年长马斯克近三十岁。此外，如果我们审视一下全球公司治理，联席CEO很多时候是两家企业并购完成之后的权宜之计，往往在一年之内就会分出高下，因为一家大型企业其实很难长期在多头领导之下。

或许任正非在继承问题上还有耐心，将管理层分成一线和二线，给有潜力的管理者更多历练的机会。如果真能把最高层集体领导这件事做成，那么这将不只是华为的创举，也将是全球管理的突破。但更有可能的是联席董事长仍然是一个过渡阶段。任正非这样的创始人，只要还在思考，他对于企业的未来成长就是不可替代的。华为的最大挑战，和马斯克的商业帝国一样，就是如何构建一套制度来替代不可替代的企业灵魂人物。