陈春花：2025，经营开新局

（原标题：陈春花：2025，经营开新局）

陈春花：当下，我们正处于一个新世界的开端。就像 DeepSeek 的梁文锋说的，新时代正在以光速到来。这意味着 2025 年对许多人而言，是一个很明确的新旧世界的分水岭。所以在制定 2025年度计划时，需要考量的因素变得更为复杂。

一方面，技术变化，尤其是人工智能的发展，正重新定义各行业，带来全新的发展逻辑，这是我们必须关注的；另一方面，顾客端的变化，经营和年度计划最终还是要回归到业绩目标、绩效及其实施上。因此，我们必须回到顾客端，清楚地洞察今天我们所面对的顾客发生了怎样的变化，以及所需要的价值是什么？

在《2025 年的经营关键词》中，我曾写道，当下我们面临着一个重大机遇，同时也是严峻挑战，是我们对顾客价值的理解，需要从以往的功能价值，转向情绪价值、体验价值以及服务价值等等。如果我们没有能力在顾客价值的供给端做出这样的创造，就可能失去机会，反之，如果我们能实现这样的转变，就可能产生很多的可能性。

因此，在这样一个全新时代光速到来的世界，我们必须知道变化的逻辑到底是什么？这也正是我们为何要特别关注数智化和 AI 的原因。过去，我们创造知识的逻辑与路径，是从积累经验、沉淀知识，再深入挖掘需求，最终开发出产品，而现在，已经演变成一种更为直接的模式，即从数据中直接洞悉产品需求，进而产出产品，这是完全不同的第二条路径。

这些变化实际上意味着，2025 年我们既面临着巨大挑战，也迎来了新机遇，这将为我们打开全新的视野与空间。

我自己讲了很多年“计划管理”的课程，在计划管理体系中，我们是将长期与短期、变化与稳定、效率与效益这三组矛盾，分给组织系统中的三组人去完成。

1、高层：对企业的高层管理者来说，要有能力面对长期和变化。高层管理者的核心职责，是保证企业具备长期可持续发展的能力，同时使企业有能力应对变化。

2、中层：企业的中层管理者，对企业的稳定运营和效率提升，发挥着关键的作用。中层管理者实际上承担着公司信息上传下达，提升运营效率的职责，同时，保证组织内更多人成长起来也是中层管理者的责任。所以我常常跟大家开玩笑，人力资源在组织系统中的工作是由整个中层管理者去负责的，他们会关注到更多人的成长，为员工的成长创造条件。

3、基层：短期和效益的达成，主要依赖基层管理者，即直接面对顾客的一线员工。一线员工通过与顾客的直接互动，创造短期效益。

因此，从组织结构的视角看，长期与短期，变化与稳定，效率与效益并非矛盾对立，而是和谐的统一，这需要在组织结构中设计不同的层级，分别承担三种不同的责任，共同推进企业的发展。这也引出了计划管理中的关键问题：目标应由谁来承担？目标如何得以有效实施？

2025 年，人工智能的发展让各个行业都可以重新做一遍，知识产生的逻辑有了“第二条路径”。我们还看到全球格局变化，如中美关系，中国内部市场和外部市场中新质生产力与新产能的转换，都为企业带来了新的可能性。如何挖掘新的可能性，是企业需要深入思考的重要课题。

因此，我从组织管理研究的角度看，在年度计划的实施过程中，相较于将长期与短期、变化与稳定、效率与效益这三组矛盾对立看待，我更倾向于寻求它们之间的平衡，促使这些矛盾转化为推动企业成长的强劲动力。这样，我们在完成年度计划的道路上便拥有了更大的可能性。

陈春花：作为管理者，确切来讲，有两个最主要的责任，一是实现绩效目标，二是让人有价值。因此，每个管理者的首要任务是实现绩效目标，基本任务是激发人和激活人。

我们可以看到，优秀的管理者一定是将这两件事都做到位的。有一种情况，管理实现了绩效目标，却不能有效激发或激活员工，这种我们称之为普通的管理者。反之，那些在激发和激活员工方面表现出色，却不能完成绩效目标的管理者，我们也不能称之为合格的管理者。

德鲁克对管理有着明确的定义：管理需由结果来检验，而管理的结果正是通过绩效目标的实现来体现。因此，当我们讨论管理激活人的时候，有一个基本的出发点，就是管理要对绩效目标有所贡献。

从管理的角度看，管理者该如何让人跟目标有效组合在一起，通常是做好三件事情。

第一，确保企业中承担目标和绩效的人，是被尊重和肯定的。

在企业调研时，我常常抛出这样一个问题：在我们公司里，哪类人活得最开心，活得最好？我常常用这个问题来检查或理解企业的管理状态。如果企业中活得最好或最开心的那组人与绩效没有关系，也不太需要承担责任，这意味着管理出了问题。如果组织中承担绩效，贡献很大的人，活得比较好，有成就感，我们认为这是一个良性的管理。所以，我们首先要让能够承担目标，承担绩效的人在组织中获得尊重，活得好。

第二，管理是“向下负责”，帮助下属实现目标。

管理者“向下负责”的具体体现，是帮助下属实现目标。现实中，我们常常听到年轻人抱怨自己运气不佳，没有遇到好领导，看似一句通俗的感慨，深究起来，“没有遇到好领导”意味着难以取得绩效。

从已经被确认的组织管理研究结论来看，下属的直接绩效，超过70%是由其直接上司决定的，这是一个基本规律。因此，管理者如何激活人，让员工去承担目标？答案就是作为上司，要给予下属充分的支持，帮助他们获得绩效。当管理者这样做的时候，员工自然会与目标紧密相连。

第三，管理者拥有强大的学习力和解决问题的能力。

最近电影《哪吒 2：魔童闹海》备受关注。导演饺子在采访中的一番话让我感触颇深。他提到，人的潜力是被逼出来的，而且你其实无法想象你的潜力。我十分认同这两个观点，也就是说，如果每个人被激活，愿意不断地把自己的潜力释放出来，所取得的成就会是超出想象的。所以，通常我们讲“激活”是一个宽泛的概念，但落实到具体的组织情景中，我们要先做好三件事情。

1.让承担目标，取得绩效的人得到尊重，并在组织中活得比较好；

2. 管理者要帮助下属实现目标和绩效；

3.无论是从组织层面还是个人层面，都应积极释放自身潜力，不自我设限，因为每个人都拥有超乎想象的能力。

陈春花：关于这个问题，我只能试着回答，也希望借着直播的机会，与在线的朋友相互启发。不得不承认，拥有洞察力很难。在很多情况下，这对我们是巨大的挑战。有些人天生具备直觉，对很多事情有着超乎常人的敏感。比如年幼的孩子，即使初次见面，也能直接判断出自己是否喜欢对方。某种程度上，我们可以将这种直觉称之为洞察力。

由于直觉具有很强的个性化的特征，我们很难一概而论，因此我们更适合探讨共性的部分，也就是可沉淀、可复制为知识的部分。因此，我尽量围绕着共性的部分来讨论。

第一，积累是洞察未来的前提。首先，我们要有足够的储备和积累。比如我们专注于某一个领域的研究，关于这个领域的知识，无论是过去还是当下，都要有足够的积累，这样我们才能感受中变化。因此，积累是非常关键的，比如管理者对行业的认识、市场的认识、对顾客的认识，是需要积累和历练的。

所以，我常常跟年轻人说，即便你们掌握了许多新事物与新工具，但仍要尊重那些阅历丰富、经验老到的前辈。当我们的沉淀足够多，我们是比较容易知道可能发生的变化，或者在变化来的时候，触感很好。今天新技术层出不穷，我坚持让大家亲身去感受和接触，因为洞察力的一个来源是触感，是积累。

第二，对变化保持敏感。有时候我们在经验总结和知识沉淀上做得非常好，但是并不敏感变化。在课堂上，我常常跟学生分享一个激励的小案例。

有一天，我收到了一位年轻人寄来的明信片。在今天，收到明信片是一件很难得的事情。明信片上写着：“陈老师，我特别感谢您，几年前的这一天，您的一句话改变了我。”上面他留了姓名、手机以及日期。收到这样的感谢，我很高兴。第二年，同样内容的明信片又寄来了。第三年，明信片如期而至，我的心情却不像之前那么开心。于是，我拿起电话拨通了他的号码。他很开心地说：“陈老师，你怎么突然给我打电话了？”我说：“我打电话是想告诉你，不用再给我寄明信片了。”他问：“为什么啊？”我回答：“因为三年来，你都没有变化。”没想到，他听后说道：“陈老师，您这句话对我影响又特别大。”

我举这个例子，是想说明，很多时候，我们有了积累的人可能对变化不敏感，但是洞察是需要敏于变化的，变化中才有新的可能性。所以，我也常常跟大家说，只要有新的变化就要去试一试，而且要向年轻人学习，因为向年轻人学习才有机会洞察新的可能性。

第三，关注和理解新领域的变化。当我们将洞察未来这一议题聚焦到企业层面，寻找工具、和方法时，主要关注两个维度：技术变化的维度、顾客变化的维度。

例如，当顾客需求没那么复杂，技术变化也没那么复杂，我们关注产品的迭代和创新就可以了。然而，一旦顾客需求逐渐复杂，技术变化也变得复杂，仅关注产品显然是不够的，管理者还要有能力提前布局产业链，领先对手半步。

就像之前我提到的，2025年，我们更加关注顾客价值的变化，从功能性，转向体验、情绪和服务等的多元价值空间。顾客需求变得很复杂，技术更复杂，过去我们讲数字技术，今天我们讲数智技术，过去我们讲大数据、云计算，今天我们讲人工智能、物联网等等。这种情况下，企业不能仅仅局限于考虑产业链，还要考虑平台与场景。如果企业能率先进入新的平台或场景，就会拥有新的可能性。

所以，如果回到企业端来讨论洞察力，其实就是持续关注顾客需求的变化以及技术变化的复杂程度，这两个维度能帮助我们看到先机。

陈春花：我在和企业一起，确定下一年的经营目标的时候，我们会从三个维度来讨论。

维度一：战略。很多企业的战略是很明确的，三年或者五年。企业的三年或者五年战略其实决定了企业的年度经营目标。所谓保持企业战略定力，是保持住企业每一年的经营目标的实现。

维度二：对市场的判断。我们对市场的判断包括对行业、顾客，以及对手的判断。比如我们要超越行业平均水平的增长，否则就掉队了。如果企业要走到行业龙头的位置，需要几倍于行业的平均增长。如果企业已经是行业第一了，继续保持增长，可能还要拓展异业，进入新的领域。

维度三：你的决心。大家觉得今天的大环境不够好，但是“行情不好我要做好”其实与你的决心有很大的关系。

所以企业的年度经营目标大体上是由这三个维度来决定的，战略、对外部环境的判断、你的决心。

陈春花：在写《管理的常识》这本书的时候，我在里面专门写了一章“计划管理”。计划管理实际上有两个最核心的认识。

第一，目标是不合理的。目标是必须的，但是不合理，原因我在前面也提到，目标是一种预测、一种判断，一种决心。所以，我常常告诉大家，老板定的目标更加是不合理的，因为老板的决心比我们大，梦想也比我们大，所以老板的目标往往是高的。有时候与企业的团队，5年后，10年后再去看当初的目标，那个很高的目标反而实现了，因为目标是有牵引作用的。

第二，实现目标的行动要合理。这一点更重要。所以在讲计划管理的时候，我不建议你和老板讨论目标合不合理，而是要与老板讨论实现目标的行动如何合理。也就是说，定了目标后，我们应该与老板讨论，能不能有更多的资源？能不能配更多的人？能不能有政策上的支持？因此，做计划管理，我们要讨论行动的合理性，这样我们就容易在目标上达成共识。

但是我们也知道，讨论行动的合理性中，几乎所有的企业都是资源有限，人不够、钱不够、平台不够、岗位不够、机会不够、能力不够等等。如何在一个资源有限的状态下，保证行动的合理性，这是整个计划管理特别关键的部分，也就是发挥每个人的创造性。同时，我们在做计划管理的时候，激励政策要同步匹配。

当我们这样去做计划管理的时候，就会释放人的潜能，激活大家去寻找行动方案。很多行动方案和解决方案是来源一线的，一线更了解顾客、更了解市场、更了解同行、更了解变化。当我们把一线激活的时候，计划管理是比较能实现的。

因此，在这个部分，我常常跟大家说，好的管理者首先要学会计划管理。计划管理的关键，是你能不能为实现目标而寻找资源。当你能做到这一点，计划管理也能做得到。所以，我常常和年轻的管理说，训练自己的管理能力从训练计划管理开始。

陈春花：从方法论或者工具上讲，OGSM是计划管理特别通用，著名的工具。最早这个工具的设定是源于彼得·德鲁克的目标管理，这是一套目标被一步步落实的工具方法论。

其中O（objectives）是目的，也就是定性、宏观的部分。我们在制定计划管理的时候，O（objectives）到底是什么？这是需要我们达成共识的地方。我们在制定O（objectives）目标时，不仅仅是实现一个数字，还有一部分是意义的唤醒，让大家感受到做这件事情的意义在哪里。

以前O（objectives）的部分我们可以少讲一些，只讲收益是什么，但是今天我们面对新生代，讲清楚O（objectives）并达成共识是计划管理中非常关键的部分。比如你在介绍一件衣服时，你可能要告诉消费者，这是一件很环保的衣服，环保就是“意义”共识的部分。

接下来是G（goals），就是目标。设定目标需要具象和量化，这样后面的策略（strategies）、衡量标准（measures）才有一个基准。所以，我习惯在OGSM后面放一个T（tactics），就是行动方案。这样，你才能保证整个计划管理是一个闭环，整个流程能够协同起来。

我们实际上是一层一层来做OGSM-T。也就是说，目的、目标、策略在总部这一层，比如总部的策略就是分部的O（objectives）。分部的目的，再产生目标和策略。具体到人的时候，我们应该看到部门的目的、目标、策略，而部门的策略就是个人的O（objectives）。所以我们看到整个计划管理的目标管理，自上而下层层展开目标，自下而上层层措施保证。

陈春花：我自己的管理训练和对管理常识的理解，我不怎么跟老板讨论目标，因为目标不是一个合理的概念，讨论没有意义。

为什么我前面讲OGSM- T，强调今天的管理者需要认真讲O（objectives）的部分，如果我们一开始只讲目标的概念，大家会觉得很高，任何一家公司都是资源有限的，而老板的决心很大。同时，作为职业经理人，我们也需要一个相对高的增长目标，一方面帮助企业获取有利位置，另一方面保有企业的持续竞争力，同时证明管理团队的能力。

我两次空降企业做总裁，运气比较好，都实现了绩效目标。我很少和大家讨论目标的部分，而是和团队讨论这几点：

1.讨论市场的机会到底在哪里？

2.讨论对顾客的理解，我们服务什么样的顾客？给顾客创造什么价值？

当我们能够讨论清楚市场的机会在哪里，顾客的价值在哪里的时候，整个团队的内心已经有底了，知道空间在哪里。接着我们继续讨论：

3.我们受限于什么？资源的受限是什么？能力的受限是什么？

比如，如果我们认为市场的空间足够，但是我们能力不够或者人不够，一般我们就三种解决方案。要么让有新能力的人进来，增加新人；要么给大家学习的机会；要么管理团队给出明确的市场解决方案，大家落地执行。这也是为什么我在OGSM后面加了 T（tactics）行动方案。

所以我在企业的时候，花非常多的时间讨论解决方案，讨论对市场和顾客共识的部分。当这些都很明确的时候，大家的共同语境就很好，其实目标就在那里了。所以，我们不纠结目标，纠结了也没用。

陈春花：前面我们讲管理的目标是激活人，其中很重要的一件事情是保证人的成功。管理者之所以能成为上一层的管理者，我想至少要为下属提供三个方面的帮助和支持。这决定了管理者绝不能成为无所作为的“甩手掌柜”。

首先要提供资源上的帮助。因此当下属提出资源需求的时候，管理者的的确确需要在资源上帮助下属去解决。第二，如果内部没有资源，要帮助下属一起设计从外部去寻找资源。计划管理很重要的部分，是从外部找资源，向市场找，向顾客端找。

第三，给予解决方案。作为更上层的管理者，其实拥有公司更完整的信息，拥有对市场更完整的理解，因此管理者是要给解决方案或者一起讨论解决方案的。

因此，管理者不大能说，“我这里没有资源，你自己解决。”优秀的下属会自己解决问题，还有一部分普通的下属会找领导讨论。当下属找管理者讨论解决方案，这是一件特别好的事情，这意味着下属承诺了目标，他觉得困难，想要找解决方案。这个时候管理者要与下属从刚才三个角度去讨论，会让下属更有信心去解决困难。

陈春花：怎么确保战略执行和落地？一般来说，我们会遇到几个挑战。

第一个挑战是执行人的问题，这是核心。对整个组织系统来说，找到“对的人”很关键。“对的人”有什么特征？彼得·德鲁克对管理者的定义说的很好。德鲁克说好的管理者有三个承诺，承诺目标、承诺措施、承诺合作。因此，在战略的执行和落地的时候，找到这组“对的人” 非常关键。因为战略的执行意愿是靠人去完成的。

第二个挑战是激励政策是否到位？很多企业在制定计划管理的时候，会把计划、目标、责任书都确定了，也和下属签字确认可，但是激励政策却滞后很久。因此，在制定年度计划的时候，我会要求企业确定目标的同时，激励政策也要同步。激励政策是计划管理的保系统，也要到位。

第三个挑战是明确的预算。计划管理其实是核心管理团队、人力资源和财务，这三个部门的组合。怎么保证战略的落地和执行，很大程度上源于我们对不确定性或者可能出现变化的预算支持。当你有明确的预算，就有了一个很重要的保障。

第四个挑战是企业文化。保证战略的落地和执行确实需要合作协同的企业文化。战略在落地执行的过程中，我们会遇到非常多的挑战或变化，因为很多战略都是上一个年底或者2～3年前预判的事情，中间的变化特别多，因为我们需要动态适应，在文化上相互补位协同，面对困难迎难而上，共同作战。

第五个挑战是动态过程管理。这在于尊重规律，实事求是，要求企业在战略落地和执行的过程中要实施滚动计划。过去，市场环境相对稳定，企业通常年底才回顾战略的落地和执行，但是当下，企业基本需要每个季度、每半年来检查战略的执行。当企业确定战略目标后，在执行过程中如果发现实际情况与预期不符，即便战略目标保持不变，也需要对行动方案和政策进行相应调整，以适应不断变化的内外部环境。如果企业无法调整行动方案和政策，管理者就要接受对目标的调整。

这是我从5个方面构建保障体系，保证战略的执行和落地。

陈春花：2025年，管理者其实面临4个方面的挑战。

第一，时间不足的挑战，大家都觉得时间不够用。时间不够体现在很多方面，比如学习新东西的时间不够；能真正控制的稳定时间也不够。长期和短期转换的速度非常快，我们想为长期去准备的时间不够，迎接短期的挑战和压力就像“光速而来”。同时，我们锻炼的时间不够，陪家人的时间不够，培养年轻人的时间也不够，等等。

第二，能力不足的挑战。比如拿我自身来说，我需要保持很高的张力来学习，今天时代发展很快，新能力层出不穷，刚懂了一些AI，新工具可能换代了，刚理解一些新的商业模式，更新的商业模式又出来了。我是做组织理论研究了，观察组织的视角也一直在变。过去我从管理的视角观察组织，后来从数字技术的视角看组织，接着从社会学的视角看组织，今天，我需要从生命科学的视角理解组织。因为组织是一个生命体。因此，这四个领域的知识，我都需要去学习和补充。

第三，难以达成共识的挑战。管理很重要的一个要求是达成共识，也就是在组织中建立共同语境，但是今天因为数字技术，智能技术，“强个体”出现了，个体价值崛起，我们是比较难达成共识的。因此，这也是一个很大的挑战。

第四，认知不足的挑战。过去，我们认识世界，现在，我们要求认知世界。“认识”和“认知”是两个不同的概念。“认识”是有已知的工具、理解和方法论；“认知”很大程度上是向未知探索，不断拓展边界，创新新的可能性。因此，你会发现挑战非常大。

所以，在面对2025年，我觉得管理者在这四个方面是有挑战的，这也恰恰是需要改变的地方，怎么去做时间管理，怎么形成共识，怎么拥有学习和进化的能力，怎么在认知上不断提升自己。如何提升自己的领导力？在2023年，我写了《组织的数字化转型》，里面有一章专门写了数字领导力，树立了数字领导力和传统领导力的不同。

1、愿景与战略

传统时代，核心着力点聚焦在打造企业核心优势和领先业务模式上；

数字化时代，核心着力点聚焦在打造生态网络，吸引合作者，创造更大的价值空间。

2、信任与协同

传统时代，有能力给群体带来活力，懂得激励团队、忠于职责；

数字化时代，有能力建立更广泛的信任，让组织内外达成共识、展开更大范围的协同合作。

3、授权与赋能

传统时代，强调命令与管控，上下级执行的关系；

数字化时代，柔性、敏捷合作的工作方式，有利于组织创新、激发个体积极性。

4、无我与自我

传统时代，建立领导者个人魅力和权威，让成员追随；

数字化时代，自我保持高度自律和广泛学习，与成员建立伙伴关系，并以成员为中心提供支持。

所以，在我看来，这些方面是对管理者挑战最大的地方。（本文完）