雀巢傅乐宏“下课”！六旬老将折戟“办公室恋情”，上任CEO仅一年_财经频道

（原标题：雀巢傅乐宏“下课”！六旬老将折戟“办公室恋情”，上任CEO仅一年）

在傅乐宏接手雀巢集团之际，这家全球食品饮料巨头已因前任CEO马克·施耐德（Mark Schneider）的战略布局陷入增长瓶颈。施耐德任期内的转型尝试，虽瞄准行业健康化、高端化的趋势，却未能平衡发展节奏，最终为雀巢集团后续的经营压力和管理层动荡埋下隐患。

当地时间9月1日，瑞士雀巢集团（Nestlé）的一纸公告，将上任仅满一年的CEO傅乐宏（Laurent Freixe）逐出核心决策圈层。因与直接下属存在未公开恋爱关系，违反了雀巢的《商业行为准则》，傅乐宏成了这家全球食品饮料品牌史上“最快下课”的掌舵者之一，接任者Philipp Navratil则被推向前台。

注：以上人物系雀巢集团前CEO傅乐宏

这场人事地震，远比官方公告的措辞更具反差感。据极目新闻等多方媒体援引外媒报道，针对傅乐宏的调查，早在2025年春末便已启动。彼时，雀巢内部投诉机制已收到多份举报，直指其与一名同事存在特殊关系。经过一轮内部调查后，雀巢于7月公开回应，称相关指控“缺乏事实依据”，试图以轻描淡写的方式化解争议。

然而，随着内部投诉持续发酵，这种“捂盖子”的操作难以为继。在董事会主席保罗·薄凯与首席独立董事巴勃罗·伊斯拉的共同监督下，雀巢董事会引入独立外部法律顾问协助，启动了新一轮调查工作。其最终得出的结论，与此前内部调查的结果完全相悖。

值得注意的是，此时的傅乐宏已年过六旬。这位1986年便加入雀巢的“元老级”人物，在集团深耕近40年，从一线业务岗逐步攀升至核心管理层，历任欧洲大区负责人、美洲大区首席执行官、拉丁美洲大区首席执行官等关键职务。

2024年9月，傅乐宏以62岁的高龄接过雀巢集团CEO的重担。对于这一任命，雀巢董事会主席保罗·薄凯曾表示，“我与傅乐宏相识已久，他拥有精准的战略眼光，在市场经验和消费者及市场洞察方面都是一位出色的领导者。”“傅乐宏热衷于创新和变革。对于当前的雀巢而言，傅乐宏是理想的人选。”

如今，这位被外界寄予战略变革厚望的老将，却因“办公室恋情”让近40年的职业生涯在即将收尾时陡然折戟。这样的结局，除了令人唏嘘其“私人关系”与企业准则的冲突，更难免引发外界对集团内部人事逻辑的揣测：一位扎根集团数十年、手握核心决策权的资深管理者，为何偏偏在履新CEO仅一年，且正值集团战略调整的敏感阶段，被迅速罢免？

施耐德“激进扩张”埋雷

2017年，来自医疗保健领域的施耐德“空降”雀巢集团，出任CEO一职，打破了公司长期由内部高管接任的惯例。上任后，其将“多元化扩张”作为核心战略，意图推动雀巢从传统快消企业向“营养健康综合服务商”转型，将重心转向健康补充剂、高端食品等新兴领域。

在施耐德任期内，雀巢集团先后以23亿美元收购北美维生素及膳食补充剂厂商Atrium Innovations，5亿美元拿下美国精品咖啡品牌Blue Bottle Coffee，并斥资71.5亿美元获得星巴克零售咖啡产品全球经销权，分别切入保健品、高端咖啡及即饮咖啡赛道。此外，公司相继收购个性化维生素公司Persona、胶原蛋白品牌Vital Proteins多数股权以及保健品企业Bountiful，持续加码“大健康”领域。

然而，这一扩张策略很快遭遇挑战。一方面，跨领域并购后的业务整合需投入大量时间与精力，整合过程复杂且周期漫长；另一方面，企业将大量资源向新业务倾斜，直接挤压了咖啡、乳制品等传统核心品类的研发与营销投入，导致这些核心业务原本的市场竞争力逐步弱化。有报道称，雀巢集团的广告和营销费用占销售额的比例从2019年的9.0%下滑至2022年下半年的6.6%，直观反映出传统业务在营销资源分配上的收缩。

从营收数据来看，2022-2024年，雀巢集团销售额从944亿瑞士法郎下滑至914亿瑞士法郎，内部增长率分别为0.1%、-0.3%与0.8%，有机增长率则从8.3%下滑至2.2%。其中，大中华区作为重要的海外市场，销售额也从2022年的54亿瑞士法郎下滑至2024年的50亿瑞士法郎，增长动能显著放缓。

与此同时，面对部分品类的增长停滞，施耐德并未着眼于产品升级、场景创新等长线破局路径，反而采取“一刀切”的简单剥离策略，包括在2017年将美国糖果业务出售给费列罗、剥离寿险资产等非核心板块等。2020年11月25日，雀巢集团正式宣布，同意向Food Wise有限公司出售银鹭花生奶和银鹭罐装八宝粥在华业务，在华市场形象与战略布局因此遭受普遍质疑。

傅乐宏“稳健改革”失效

相较之下，由内部高管升迁为CEO的傅乐宏则将战略重点放在挖掘内部潜力、优化现有业务组合以及强化核心品类竞争力，明确表示不会再依赖大型并购或重大资产出售来刺激增长。对于施耐德任期内推行的多元化扩张战略，傅乐宏亦于今年5月给予公开否定，直言该策略在实践中“削弱了组织根基”，硬生生将雀巢集团过去数年暗藏的战略路线之争，从幕后拽到台前。

业绩目标层面，傅乐宏对雀巢中期预期进行了回调：将中期增长目标设定为4%，同时将调整后营业利润率目标降至17%。反观施耐德在任时曾提出，雀巢中期有望实现4%-6%的增长区间，调整后营业利润率目标则锁定17.5%-18.5%。

在傅乐宏上任以来的一系列改革措施中，最值得注意的莫过于将原本直接向集团总部汇报、独立运作的大中华区，重新整合并入“亚大非大区”（亚洲、大洋洲和撒哈拉以南非洲地区），而这一调整亦与两年前的架构方向截然相反。

2022年1月，雀巢曾将大中华区升级为全球五大独立业务单元之一。彼时这一调整被视为对中国市场战略重要性的强化，同期还任命熟悉本土业务的张西强出任雀巢集团执行副总裁兼大中华区CEO，使其成为集团执行董事会15名成员中首位中国籍高管。此次“降级”整合，不仅是管理层级的简化，更被外界解读为傅乐宏“削弱区域壁垒、强化集团整体协同”战略的落地，与他对前任CEO多元化扩张“削弱组织根基”的批判形成逻辑呼应。

此外，傅乐宏计划2025年底将广告营销投资提升至销售额的9%；在现有举措的基础上到2027年底实现集团至少25亿瑞士法郎额外成本节约。针对中国区业务，其推行“4D原则”，旨在通过四大维度提升雀巢在中国市场的响应速度、本土化适配能力与竞争力；距离收购“中国糖果大王”徐福记60%股权过去14年后，雀巢集团于今年3月再次与徐福记创始人徐氏家族达成协议，收购其剩余40%股份。

然而，傅乐宏的整体改革成效尚未完全显现。2025年上半年，雀巢集团销售额为442.28亿瑞士法郎，同比下降1.8%；净利润为50.65亿瑞士法郎，同比下降10.3%。虽然内部增长率与有机增长率有所提升，但整体业绩改善并不明显。此外，自傅乐宏任职以来，雀巢股价累计下跌17%，远超主要竞品联合利华约5%的跌幅，或反映出投资者对其改革效果的信心不足。

在转型压力下，雀巢集团内部对改革进度的争议本就逐渐升温；此次违规事件的曝光，或进一步加速了董事会的决策，最终导致傅乐宏40年职业生涯骤然落幕。这一结果既是其个人行为失范的代价，也折射出转型关键期雀巢内部对管理层稳定性的高要求。

新帅Philipp接棒能否破局

本次接掌雀巢CEO一职的Philipp Navratil，同样一名在集团内部深耕多年的“老将”。其2001年以内部审计员身份加入后，先在中美洲市场历练，后于2009年出任雀巢洪都拉斯市场负责人，为区域业务拓展开局。2013年，其负责墨西哥咖啡与饮料业务；2020年转至雀巢咖啡战略业务部门，主导该品类全球战略制定及雀巢、星巴克咖啡品牌创新；2024年7月开始领导奈斯派索；直至2025年1月，他正式进入雀巢集团执行董事会，为此次接任铺垫了履历基础。

尽管董事会主席保罗·薄凯对Philipp的任命表示“战略方向不会改变，业绩节奏也不会放缓”，但雀巢眼下的难题仍无法回避。新帅Philipp虽在咖啡业务领域履历亮眼，可面对管理层变动余波尚未平息、战略层面摇摆隐患仍存的局面，如何快速稳住团队军心、扭转业绩颓势，仍是一道棘手的挑战。

值得注意的是，雀巢高层交接的不确定性正进一步叠加。今年6月，雀巢集团宣布长期担任董事长的薄凯将于明年卸任。薄凯在雀巢服务近50年，尽管董事会已同步提名现任副董事长伊斯拉接棒，但在业绩增长持续乏力的关键阶段，这位“元老级”高管的离任，仍难免引发外界对公司战略连贯性的担忧。

与此同时，雀巢咖啡作为核心业务，长期积累的品牌老化问题愈发明显。自1988年进入中国市场，雀巢咖啡曾凭借“味道好极了”的广告宣传与广泛的线下分销网络，快速打开市场，成为速溶咖啡品类的代表性品牌。但随着消费需求向多元、高端方向升级，雀巢咖啡沿用多年的传统品牌形象，使年轻消费者易将其与“廉价”“速溶”标签关联，品牌认知度虽高，但势能持续下滑。

从外部市场环境来看，国内咖啡市场竞争已进入白热化阶段，进一步挤压着雀巢咖啡的生存空间。瑞幸、库迪等现制咖啡品牌，依托“互联网+咖啡”模式，以高性价比产品、高频营销活动及便捷的外卖配送服务快速下沉，近几年门店数量实现大幅增长，直接冲击了传统速溶咖啡的市场份额。

企业转型向来如“大象转身”。像是雀巢集团这样业务遍布全球、组织架构复杂的食品饮料巨头，其转型难度更是呈几何级倍增。傅乐宏的离任，本质上不仅是个人因违反企业准则导致的职业终结，更成为雀巢转型难题的集中缩影。

作者 | 赵红扬

编辑 | 吴雪

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