京东(JD.US/9618.HK)三季度净利润下滑？和战略收益相比这连风险都算不上

（原标题：京东(JD.US/9618.HK)三季度净利润下滑？和战略收益相比这连风险都算不上）

11月13日，京东集团发布的2025年三季度业绩显示，收入达到2991亿元，同比增长14.9%，超出市场预期。然而同期净利润为53亿元，同比有所下滑。

在消费市场仍处复苏周期、行业投资普遍收紧的背景下，京东选择以短期利润投入换取长期战略优势，这一决策并非激进冒险，而是基于自身发展逻辑的理性选择。从2007年力排众议自建物流，到如今布局本地生活与全球供应链，京东始终未将“短期暴利”作为商业模式的核心，这种长期主义基因，恰恰是其在电商行业风云变幻中保持稳固基本盘的关键。

如今，从核心零售业务的稳固基本盘，到外卖等新业务的迅猛增长，从用户规模突破7亿大关，到超级供应链基础设施的持续布局，京东正在复制其历史上已被验证过的发展逻辑。

目前，京东港股市盈率仅为10.57倍，处于15.54%的分位点，显然市场还未能充分认识到上述逻辑，但历史总会以类似的方式出现，结局也往往证明：京东的长期主义思维，总能在时间的长河中收获回报。

（来源：wind）

1、业务增长与战略投入：短期利润与长期价值的平衡

京东三季度业绩呈现出“收入增长、利润承压”的明显特征，这一表象背后是公司在新业务和核心能力建设上的战略性投入，但不同于十几年前，如今的京东已经拥有了足够稳固的基本盘以及更多可调度的资源。

首先是核心零售基本盘持续巩固。京东零售收入达2506亿元，同比增长11.4%；经营利润为148亿元，同比增长27.59%；经营利润率从去年同期的5.2%提升至5.9%。不少细分品类表现尤为亮眼：日百品类收入同比增长18.8%，增速达到行业平均水平的4倍；商超品类实现连续7个季度的双位数增长；服装鞋帽品类收入同比增速约是行业的8倍。

考虑到1—9月份，我国社会消费品零售总额同比增速4.5%，尤其是五月以来该增速持续下降，更加凸显京东零售的韧性。

（来源：国家统计局）

服务收入成为三季度财报的另一大亮点，同比增长达30.8%，创近两年新高，服务收入占比也进一步提升至24.4%的历史高点，显示出京东的收入结构正在持续优化。

其次是高质量的用户规模和活跃度。京东集团首席执行官许冉透露，京东年度活跃用户数在10月份突破7亿大关；三季度，活跃用户数和用户购物频次均保持40%以上的同比增长。

利润下滑的背后是战略性投入。三季度，京东营销开支同比增长110.5%至211亿元，营销开支占收入百分比从去年同期的3.8%升至7.0%，这一增加主要源于用于以京东外卖为代表的新业务推广活动的支出增加。

同时，公司履约开支同比增长35.2%至220亿元，研发开支也增长28.4%至56亿元。这些数据描绘出一幅清晰的图景：京东正主动加大投入，为未来增长蓄力。

京东外卖的表现证实了这种投入的价值。三季度，外卖等新业务收入同比增长214%，环比二季度实现加速增长。更值得关注的是，京东外卖在扩大业务规模的同时，实现了环比投入收窄，主要得益于其单均损益表现的改善。

许冉在财报电话会上表示：“最终，外卖业务会成为一个可以独立生存的业务，并深植于整个京东的业务生态。”

对于京东而言，新旧业务之间不是简单的加减关系，而是彼此作用带来的协同效应，构建一个驱动长期增长的战略飞轮。京东外卖、七鲜小厨等业务不仅是独立的增长点，更是为核心电商生态引流的活水。它们吸引来的新用户，特别是高频消费用户，可以被高效地引导至3C、家电、日用百货等核心品类，实现“高频带低频”的生态联动。

这种生态协同直接优化了两个关键指标：一方面，它显著降低了整体的用户获取成本，因为吸引一个用户即可服务其多元需求，分摊了营销投入；另一方面，它极大地提升了用户的生命周期价值，一个用户在京东体系内消费的场景越多、频次越高，其粘性和总贡献就越大。

因此，当前在新业务上的战略性投入，本质上是在夯实未来可持续增长的根基。公司并非盲目烧钱，而是在保持整体盈利与现金流充足的前提下，用短期利润换取一个更庞大、更稳固、更具活力的商业生态。

2、超级供应链：京东长期主义的坚实底座

要看懂京东长期以来的布局，需要对其有一个基本的认知--京东不是一家零售公司，而是以超级供应链为基础的技术与服务企业。这一定位的本质，是将其过去二十年积累的供应链能力，从服务自身业务的成本中心，升级为赋能整个产业的价值中心。

在政策方面提出以新需求引领新供给，以新供给创造新需求的形势下，京东基于过去二十多年来锤炼的供应链基础设施能力，全力打造有助于推进行业健康发展、提升品牌全球竞争力、创造巨大社会价值的“超级供应链”。它旨在通过优化全链路效率，让商家、消费者都能从中收获效益。

自2017年全面向技术转型以来，截至2025年三季度累计近1600亿元的研发投入，是京东为这一战略支付的“门票”，而其价值正通过基础设施、产业协同、技术与全球化四个维度全面显现。

1）供应链基础设施投入构筑护城河。

截至今年三季度，京东的供应链基础设施资产规模已达1743亿元。随着AI和智能化设备应用到越来越多的场景，京东物流日前宣布，未来5年将采购300万台机器人、100万台无人车和10万架无人机，投入物流供应链全链路场景。

（来源：京东物流公众号）

2）C2M反向定制重塑产业逻辑。

京东的超级供应链能力在多个行业创造了价值典范。在格力超级工厂，京东通过大数据洞察消费需求，与格力合作打造爆款产品，预计今年合作销售规模将继续超过200亿元。

在联想合肥PC研发制造基地，京东通过C2M合作推出AI PC产品，实现从“造什么卖什么”到“要什么造什么”的供应链柔性升级。

与恒洁卫浴的合作更是供应链协同的典范。京东通过对消费需求的分析，锁定800元以下马桶市场，以包销30万套的承诺，帮助品牌打破同质化困局，最终打造出行业销售TOP1的爆款。

3）技术创新驱动供应链智能化。

技术已成为京东超级供应链的神经中枢，其价值体现在从内部运营提效到外部商家赋能的全链路。

其中，JoyAI大模型作为技术底座，已在超1800个业务场景中应用，其调用量较618大促期间增长了3.2倍，为超过300万商家提供低门槛的智能经营工具。

（来源：京东公众号）

值得一提的是，人工智能的应用正从前端营销向后端运营全面渗透。在前端，京东数字人以仅为真人1/10的成本，创造了超越80%真人主播的带货效果，已服务4万多个品牌，累计带动GMV超7亿元。在中后端，京小智5.0智能客服帮助商家将转人工率降低了28%以上，同时提升售前咨询转化率超37%。这套完整的技术解决方案，让京东的供应链智能不仅服务于自身，更成为可以对外输出的核心能力。

4）全球化布局拓展供应链边界。

京东的全球供应链网络为“中国制造”出海提供端到端的解决方案。今年上半年，京东物流新增超过30个海外仓库，全球海外仓总数已超130个，以此为支点，京东在全球构建了多个“2-3日达”的本地时效圈。如今，京东物流海外仓已覆盖全球23个国家和地区。

不同区域市场呈现出差异化的深耕策略。在北美，京东物流于洛杉矶、休斯顿及墨西哥新建仓储网络，并在墨西哥首创家电家具“送装一体”服务，实现本土最快“一日达”。在欧洲，通过在英国、波兰等国的仓网布局，形成了辐射主要国家的供应链体系，支持中国品牌本地化运营。在亚太，韩国市场的订单90%以上可实现“一日达”，东南亚地区的物流网络也通过新增自营仓与国际航线得到强化。

这套覆盖全球的智能供应链网络，为中国企业提供了从跨境交易、海外备货到本土配送的全链路支撑，使其能够在全球市场实现无缝运营。

三、结语

回顾京东发展历程，每一次重大战略投入都曾引发市场对利润的担忧，但最终都构筑了更宽广的护城河。

京东内部有一条恪守多年的商业信仰，就是长期主义——不仅关注眼下的盈利，更关注长期的价值实现。当前京东在本地生活服务等新业务上的投入，以及超级供应链的持续建设，正是这一商业信仰的折射。对于商业世界来说，当整个市场陷入低迷的时候，企业往往需要更大力度地开拓创新，牺牲短期利润不是风险的信号，而是京东为未来增长埋下的种子。

何况，如今的京东早已不同于当年创业时的局促，凭借其超级供应链能力，不仅为自身构建了竞争壁垒，更成为服务中国实体经济的重要力量。这或许正是其最稳固的护城河，也是其不惜以短期利润换取长期价值的底气所在。