郁亮谢幕与万科渡劫

悠悠地产，何薄郁亮？

作者|夏期见    图源|网络

郁亮再见。 

2026年1月8日，郁亮以“到龄退休”之名辞去万科全部职务，结束了他在万科的第36个年头。

同一天，万科正为37亿元的“22万科MTN005”债券展期与债权人艰难谈判。这家曾经市值超3000亿元的中国房地产标杆企业，上半年刚录得119.5亿元亏损，总负债高达8729.88亿元。

接棒人

郁亮：1965年出生于江苏苏州，毕业于北京大学国际经济系，1997年获得北京大学经济学硕士学位。1990年入职万科，主要工作内容是证券和投资。2001年升任总经理。

2017年6月30日，万科股东大会宣布，郁亮接棒王石，任万科董事会主席、总裁兼首席执行官，正式成为万科历史上第二位董事长。

彼时，中国房地产市场正处于历史最高点。那年全国商品房销售额突破13万亿元，同比增长13.7%，万科自身销售额达5298.8亿元，成为行业领头羊。

郁亮的接任有着特殊的象征意义。他代表着职业经理人制度在中国大型企业中的成熟实践。从1990年加入万科，到2001年成为总经理，再到2017年接任董事会主席，郁亮在万科的晋升路径几乎是教科书式的职业经理人成长史。

与王石的“企业家明星”形象不同，郁亮精通财务，重视流程，强调数字管理，曾多次在内部会议上用详尽的财务数据分析业务。这种风格在万科高速扩张期显得保守，却在行业转折点来临时显示出其价值。

上任之初，郁亮面临的第一个挑战是处理前一年轰动市场的“宝万之争”余波。这场持续近两年的股权之争以深圳地铁集团成为第一大股东告终，但也暴露出万科股权结构的脆弱性。郁亮在股东结构稳定后，迅速将注意力转向战略调整。

活下去

2018年9月，郁亮在万科秋季例会上抛出“活下去”的口号时，整个行业仍沉浸在扩张狂欢中。

当年全国土地出让收入高达6.5万亿元，同比增长25%。许多同行认为郁亮过于悲观，甚至有高管私下称这是“危言耸听”。

郁亮当时指出，按照2017年的销售速度，中国房地产行业的土地储备已足够开发5年以上，远超合理水平。他判断，依靠高杠杆、高周转、高利润的“三高”模式已难以为继。

自2018年起，为应对即将到来的行业深刻变化，郁亮带领万科推行了一系列连贯的战略举措。

同年万科正式启动了根本性的战略定位转变。公司的目标不再局限于“房地产开发销售商”，而是全面转向成为“城乡建设与生活服务商” ，旨在通过多元化业务布局穿越周期。

为了支撑这一宏大的战略转型，2019年，万科在组织层面动刀，推行名为“大江大海” 的计划。该计划旨在打破内部壁垒、精简管理层级、活化人才流动，以期打造一个更敏捷、更高效的组织来迎接挑战。

与此同时，贯穿所有这些变革的，是财务纪律的强化。无论市场狂热还是低迷，万科都坚持“绿档”运营，严格控制负债水平，这一策略被持续实施，力图在激进转型中守住安全边界。

在郁亮的主导下，万科开始实施一系列收缩策略：暂停或放缓土地投资，退出部分非核心业务，精简组织架构。2019年，万科新增土地面积同比减少近三成，这在当时被市场解读为“错失机会”，但今天看来却是规避风险的先见之举。

郁亮曾私下对团队说：“我们的目标是活到最后，而不是跑得最快。”这种生存哲学与当时行业普遍追求规模和速度的氛围形成鲜明对比。

艰难探索

郁亮为万科规划的战略转型核心是从单一开发业务向多元化服务业务延伸。他将这一战略概括为 “城乡建设与生活服务商”，重点布局物业服务、物流仓储、商业运营和长租公寓四个方向。

万物云（原万科物业）是转型中最成功的案例。在郁亮支持下，万物云从集团附属业务逐渐成长为独立平台，2022年在港交所上市，最高市值超过600亿港元。即使在2025年地产主业大幅下滑时，万物云仍保持近9%的收入增长。

然而，转型之路并非一帆风顺。万科的物流地产板块万纬物流虽然形成了全国性网络，但长期面临回报周期长、竞争激烈的挑战。商业地产和长租公寓业务同样需要持续投入，短期内难以成为利润支柱。

更关键的是，传统开发业务的收缩速度远快于新兴业务的增长。2020年至2025年，万科开发业务收入从总收入的93%降至78%，但新业务带来的利润贡献仍不足15%。这种青黄不接的状态，在行业急剧下滑时尤为致命。

郁亮曾试图平衡短期生存与长期转型的关系，但市场环境的恶化超出了预期。2021年下半年开始的行业调整，以比郁亮预判更快的速度和更深的幅度席卷了整个中国房地产行业。

神话破灭

万科曾是中国房地产企业财务纪律的标杆。2020年“三道红线”政策出台时，万科是少数全部达标（绿档）的头部房企之一。郁亮多次在公开场合强调：“财务纪律是万科的底线。”

这一形象在2023年被彻底打破。当年上半年，万科录得上市以来首次半年度亏损，金额高达46.3亿元。公告发布当天，万科股价暴跌12%，债券价格大幅波动。

这并非一次普通的业绩下滑，而是一个象征的坍塌。它宣告，即便是最谨慎的优等生，也未能幸免于这场席卷全行业的系统性雪崩。

神话破灭的背后，是一场“完美风暴”式的多重打击。首先，销售端的急剧冰冻抽走了最基础的现金流。2022年合同销售额暴跌34%，2023年再降27%，连续两年的“腰斩式”下滑，使得依靠高周转维持血液流动的开发模式瞬间失灵。

资产价值的恶性循环带来沉重内伤。市场预期逆转导致房价地价下行，万科手中大量的投资性物业和开发项目被迫计提巨额减值，仅2023年全年资产减值损失就高达186亿元，这直接侵蚀了利润核心。

更关键的是，融资大门的骤然收紧阻断了外部输血管。2023年，万科筹资活动现金流自行业调整以来首次由正转负，前三季度净额为-23.1亿元。

同时，公司新增有息负债较上年大幅减少约75%，作为核心融资渠道的境内债券发行总额也从2022年的537亿元骤降至约166亿元，降幅约69%，导致净融资转为负值，使其难以依靠新增外部融资补充流动性。

多重压力交织下，万科的财务结构以肉眼可见的速度承压。其净负债率从2020年末堪称典范的18%，一路飙升至2025年上半年的53%。

尽管这一数字相较不少陷入绝境的同行仍显克制，但债务总规模的膨胀与内生现金流枯竭形成的“剪刀差”，已使其偿债压力变得切实而紧迫。

曾经的“安全垫”被快速消耗，那个以财务纪律闻名于世的万科，也不得不直面行业寒冬中最残酷的生存考题。

权力更迭

2025年1月，万科发布公告，董事会完成改组，深铁集团提名的董事人数从3人增至5人，在11人董事会中占据近半数席位。郁亮辞去董事会主席职务，转任执行副总裁兼首席客户官。

这一变化标志着万科职业经理人主导时代的终结。从王石到郁亮，万科一直以“企业家精神+职业经理人制度”为核心治理特色。深铁集团作为国有股东，此前一直遵循“积极不干预”原则，但在公司陷入危机时选择了直接介入。

管理层的调整迅速而彻底。2025年间，万科集团总部近40%的高级管理人员发生变动，深铁集团派遣了多名高管进入核心管理层。与此同时，万科开始推行更为严格的成本控制和资产处置计划。

在这期间，关于郁亮和万科的举报被充斥网络，核心事件为2024年4月烟台合作方联名举报郁亮等管理层存在“低价拿地、挪用资金”等行为；万科方面坚决否认，指出这是源于未解决商业纠纷的恶意诋毁，且政府部门前期调查已对部分指控作出不予立案等结论。

在权力过渡期郁亮保持着低调姿态。他仍参与公司重要会议，但公开场合的发言明显减少。知情人士透露，郁亮更多关注具体业务执行，而非战略决策。

2025年10月，深铁集团董事长兼万科集团董事长辛杰辞职，原总裁祝九胜据报被采取强制措施，万科管理层几乎完成了彻底洗牌。

郁亮的退休，不过是这场权力更迭的最后一环。

身不由己

万科落难，一方面是经营失误，但更重要的是行业系统性风险的全面爆发。这个曾经被认为管理最优、财务最稳的行业标杆，最终未能逃脱行业整体下行的命运。

中国房地产市场经历了二十多年的高速增长，形成了庞大的资产规模和债务链条。当市场转向时，这种体量产生的惯性冲击远超任何单一企业的承受能力。

郁亮曾在内部会议上坦言：“我们就像在一条快速下沉的船上，再优秀的船长也难以阻止船体下沉，只能尽量让下沉得慢一点。”

万科的案例表明，在系统性风险面前，企业个体努力的效果是有限的。即使万科提前预警、积极转型、保持财务纪律，当整个行业的销售规模从18万亿峰值降至不足10万亿时，没有企业能够独善其身。

郁亮离开后，万科新管理层面临的任务比“活下去”更为艰巨：如何在化解债务危机的同时重塑企业竞争力。

郁亮在万科的最后一次公开露面是在2025年9月的媒体沟通会上。他略显疲惫，但依然保持着职业经理人的严谨。

当被问及如何看待万科现状时，他停顿片刻后说：“企业如人，有高峰有低谷。万科经历的，也是这个行业正在经历的。”

悠悠地产，何薄郁亮？