资深财务管理专家游媛女士系列专访一：做一名逆风飞扬的时代宠儿和闯将（1）

（原标题：资深财务管理专家游媛女士系列专访一：做一名逆风飞扬的时代宠儿和闯将（1））

编者按：

在企业经营管理中，财务不仅是运营管理的“守门人”，更是战略落地的“导航仪”。当跨行业经验、理论创新与实战能力三者交织，能碰撞出怎样的财务管理智慧？本次专访，我们特别邀请到财务“一基两驱”理论创立者——游媛女士。她拥有16年多行业财务资金全体系经验，足迹覆盖国际航运（发展）、房地产（碧桂园）、电力（天利电力）、互联网（意博网络）四大领域，历经上市公司、外企、世界500强的实战打磨。既主导过年度费用降低55%、年回款突破200亿的硬核业绩，也完成过从0-1搭建业财驾驶舱、推动财务人员精简50%-70%的数智化变革；既荣获过碧桂园“集团杰出经理人奖”，也以顾问身份助力家族企业实现战略升级。接下来，让我们通过对话，走进这位兼具理论深度与实战经验的财务管理专家，探寻她如何以财务为笔，为企业成长“画像”，为战略落地“铺路”。

记者问：游媛女士您好，可以先做一个基本的自我介绍吗？

游媛答：我是财务“一基双驱”理论的创立者，全球特许管理会计师CGMA持证人，澳洲注册会计师，拥有16年多行业财务资金全体系经验，具备融合财务专业能力与商业战略思维的综合素养，能够为企业经营决策提供专业支持。曾管理60人以上的团队，具备多次企业组织架构重塑落地经验，熟悉矩阵式管理思路，熟悉人才盘点和识别；在上市公司资本运作和金融方案解决以及企业财务信息化方面有成功的案例和丰富的经验；可以通过财务BP转型，有效实现企业业财融合并擅长通过薪酬绩效方案，驱动企业阶梯式成长。

在当前复杂多变的市场环境下，企业经营面临着诸多挑战，而财务管理作为企业运营的核心环节，其重要性愈发凸显。一位优秀的财务管理者，不仅能守护企业资金安全，也能守住合规执行红线，降本增效、资源优化，更能为企业战略决策提供关键支撑，成为推动企业持续发展的“引擎”。

记者问：游媛女士，您的工作背景及成长历程可以详细地分享一下吗？

游媛答：好的，我大致总结了以下几点：

第一，跨行业财务是我的成长底色，我对自己的定位是不止于“财务管理者”，“我更愿意把自己定义为‘企业增长的财务赋能者”。我认为这样的定位与传统财务管理者是有本质区别的，也就是不局限于账目核算与资金管控，而是将财务工作深度融入企业战略，以专业能力驱动企业成长。

我是财务“一基两驱”理论创立者、是具有16年多行业财务资金全体系的操盘手和上市公司资本运作以及企业财务信息化的先锋者。我在不同行业、不同规模企业中沉淀的实战经验，也是我对财务管理领域不断探索与创新的见证。

财务工作从来不是孤立的，它就像企业的‘神经系统’，既要感知业务端的细微变化，又要为决策层传递精准信号。我在职业生涯中始终坚持精进自我，从电力企业的财务核算、成本管控和全面预算，到房地产行业的资金统筹、税务筹划和业财融合，再到咨询公司的数智化搭建、绩效方案和战略落地，每一次行业跨越，每一次板块历练，都让我对财务管理的理解更进一层。

第二，职业起点是从“基础核算”到“全局思维”的蜕变。

回忆起16年前踏入财务领域的初心，最初只是被财务工作的“严谨性”所吸引，但真正深入后才发现，这一领域蕴含着推动企业发展的巨大能量。

我的职业生涯起步于一家中小型外资企业的财务核算岗，彼时的工作主要围绕凭证审核、账目登记、报表编制展开。那段时间虽然枯燥，但让我打下了扎实的财务基础，也让我明白‘数据真实’是财务工作的“生命线”。

随着经验的积累，我在天利工作期间，逐渐接触到预算管理与成本控制工作。在一次企业年度预算编制中，我发现传统预算模式存在“重数字、轻战略”的问题——各部门仅根据历史数据上报预算，却未结合企业年度发展目标调整资源分配。为此，我主动牵头优化预算流程，将“战略目标拆解”纳入预算编制环节，推动预算从“被动核算”转向“主动规划”，最终帮助企业实现年度成本降低15%，这也是她职业生涯中第一次感受到财务对企业的“主动价值”，与后来2014年高潜咨询申请商标的“战略解码”核心理念高度一致。

这次尝试让我意识到，财务管理者必须具备“全局思维”，于是就开始主动学习业务知识，从生产流程到市场销售，从供应链管理到客户服务，一点点构建起“财务+业务”的知识体系。“只有懂业务，才能让财务数据‘说话’，才能为企业决策提供真正有用的建议。”这一理念，也成为我此后职业生涯的核心准则。

第三，深耕多领域：在实战中沉淀财务管理方法论

近10年房地产行业：练就了我资金管控“硬本领”，在16年的职业生涯中，有10年时光投身于房地产行业，其中在碧桂园的经历尤为关键。作为国内房地产行业的龙头企业，碧桂园的规模化运营与复杂资金流，为我提供了绝佳的实战平台。

1. 直面行业痛点：破解“高负债、高周转”下的资金难题

2015年前后，房地产行业正值“高负债、高周转”的发展阶段，彼时刚加入碧桂园的游媛女士，全程参与了碧桂园从腾飞到巅峰又到败落的全过程。

在负责区域公司的资金管理工作期间，面对的是“项目多、资金散、回款慢”的复杂局面。她牵头管理资金运营，从三个维度推进改革：

回款端：建立“项目回款责任制”，将回款目标拆解至每个项目和销售团队、项目总与营销总责任制，明确“回款率与绩效直接挂钩”；同时优化回款流程，与银行合作推出“按揭快速审批通道”，将按揭放款时间从原来的45天缩短至7天，并阶段性突破了地区封顶放款的限制。

支出端：推行“动态资金预算管理”，每月根据项目进度、销售回款情况调整资金支出计划，优先保障“关键工程节点”资金需求，暂缓非必要支出。

融资端：创新融资模式，除传统银行贷款外，积极拓展“供应链融资”“信托融资”等渠道；同时优化融资结构，将高利率融资替换为低利率融资。

经过6个月的推进，区域年回款金额首次突破200亿元，这一成果不仅得到区域的认可，更让我荣获碧桂园“福建区域杰出经理人奖”——这是对我资金管控能力的最高肯定。

2.推动组织变革：从“单一财务”到“业财协同”

在碧桂园战略单位（财信发展）工作期间，游媛女士还主导了区域财务团队的组织变革。当时，财务部门与业务部门存在明显的“信息壁垒”：财务部门仅负责事后核算，无法及时了解项目进展；业务部门则缺乏财务意识，在项目决策中忽视财务与资金风险。

为打破这一壁垒，游媛女士提出“财务BP（业务伙伴）转型计划”，让财务人员深度参与业务决策：

销售端：财务BP参与销售定价决策，通过成本测算与市场分析，为“合理定价”提供数据支持；同时跟踪销售合同执行情况，及时识别“回款风险”，提前制定应对方案。

工程端：财务BP参与项目管控，从“资金支付节奏”“成本控制目标”等维度提出建议，避免因合同条款不合理导致的资金浪费；同时每月与工程部核对项目进度，确保“工程进度与资金支出匹配”。

成本端：财务BP与成本部共同搭建“动态成本监控”，实时跟踪项目成本变化，一旦发现成本超支迹象，立即预警并协助分析原因，制定成本优化方案。

财务BP转型不是让财务人员“抢业务的活”，而是让财务与业务“同频共振”。通过这一转型，财务部门与业务部门的协作效率提升60%，财务违规隐患闭环率达80%，真正实现了“业财融合”的目标。

3.推动财务数智化：从“自动化”到“数智化”

除了业财驾驶舱，目前我在海通发展拟推动一系列财务数智化变革，核心目标是“提升财务效率、降低人工成本、减少人为差错”。

财务自动化：引入RPA（机器人流程自动化）、抛账等技术，替代人工完成“发票审核、凭证生成、报表编制”等重复性工作。例如，通过RPA机器人自动识别发票信息（金额、税额、开票日期），通过抛账与采购合同、付款申请进行匹配，审核通过后自动生成记账凭证，无需人工干预。这一举措可使财务人员的工作量减少40%，发票审核效率提升70%，人为差错率降至1%以下。

数据智能化：引入QUICK BI工具，对财务数据进行深度分析——通过对比营收、成本变化，财务核心指标变化；通过对比分析（与行业标杆企业、历史数据对比）识别企业优势与不足；通过聚类分析对客户、业态进行分类，为“精准营销”“成本优化”提供支持。此外，拟尝试使用大模型技术，模拟不同业务场景下的企业收益情况，为管理层决策提供更全面的参考。

办公信息化：拟引入飞书、泛微作为企业办公平台，实现“财务审批流程线上化、会议办公智能化”——费用报销、付款申请、合同评审等流程均通过泛微完成，无需纸质单据流转；同时将相关制度、操作手册、日常培训等文档上传至飞书知识库，方便员工随时查阅；通过飞书的会议系统、低代码个性化工作平台，提升工作效率。

“数智化不是为了‘炫技’，而是为了‘提效降本’，让财务人员从重复性工作中解放出来，专注于‘价值创造’。”游媛女士强调。在她的推动下，拟使财务部门基础人员减少50%，财务处理效率大幅提升，财务数据分析深度与广度得到显著提升，真正实现“财务数智化”的转型目标。

第四、理论创新：“一基两驱”理论的诞生与实践

在16年的多行业实战中，我不仅积累了丰富的经验，更对财务管理的本质有了深刻的思考。基于对不同行业企业发展规律的总结，我独创了“财务一基两驱”理论，成为指导企业突破增长瓶颈的核心方法论。

（一）“一基两驱”理论的核心内涵

“‘一基两驱’理论，简单来说，就是以‘产业经营’为基础，以：‘雇佣分成’、‘信用借贷’为两个驱动引擎，推动企业实现跨越式增长。”游媛女士解释道。

1.一基：产业经营是“根本”

我强调的是，产业经营是企业的‘立身之本’，没有扎实的产业基础，任何金融手段都是‘空中楼阁’。这里的“产业经营”，指的是企业的核心业务运营，包括产品研发、生产制造、市场销售、客户服务等环节。

在我看来，产业经营的核心是“打造核心竞争力”——要么拥有独特的技术优势，要么具备高效的运营能力，要么建立稳定的客户群体。只有在产业经营上形成优势，企业才能产生稳定的现金流与利润，为后续的发展奠定基础。

例如，在碧桂园工作期间，我始终认为“房地产开发的核心是‘产品力’与‘运营效率’”——通过标准化的产品设计降低成本，通过高效的项目周转提升资金利用效率，正是基于这样的产业经营基础，企业才能通过金融手段进一步扩大规模。

2.两驱：雇佣分成与信用借贷是“引擎”

我来做个比喻，“如果说产业经营是‘油门’，那么金融手段就是‘涡轮增压’，能让企业跑得更快、更远。”

例如，在碧桂园工作期间

（1）雇佣分层以双享驱动（碧桂园同心共享：员工成为合伙人企业的一员，参与项目公司股东，参与项目公司利润分配；碧桂园成就共享：项目公司年化回报超过集团要求的固定回报后，超额部分可以参与超额激励），形成第一个放大器，让员工自我驱动，使企业加速发展；

（2）信用借贷就是放大金融杠杆，通过资本市场、信托、资管公司、银行借款、按揭贷款等，形成第二个放大器，使得企业持续加速发展。

但最终两个引擎都要以产业为基础，形成 “产业造血 — 雇佣分成 — 金融放大 — 反哺产业” 的闭环，未来“一基两驱”理论可以在任何一个产业复制！当然碧桂园所处的房地产行业，这两年面临较大困境，这是企业困境也是行业困境，所以金融杠杆的使用要适度。否则当产业发展跟不上金融扩张的速度，金融扩张对企业产生反作用时，就好比“车子加速过程中，引擎过猛，将会造成安全风险”游媛女士形象的比喻道。所以在碧桂园的经验，也让她对于双引擎的应用场景和应用周期有了更深刻的实践。

（二）“一基两驱”理论的实战应用

“理论的价值在于实践，‘一基两驱’理论不是纸上谈兵，而是我在多个行业、多个企业中验证过的实战方法论。”游媛女士说道。以下是她应用这一理论的一个典型案例：

案例：助力黄金珠宝家族企业实现战略升级

我曾以顾问身份，为一家地方性黄金珠宝垄断龙头企业提供财务诊断与战略规划服务。这家企业当时面临的问题是“业务局限于本地市场，家族式管理造成管理水平低下，管理结果难以评估，且缺乏数化运营能力”。

基于“一基两驱”理论，游媛女士为企业制定了“三步走”战略：

第一步：夯实产业基础（一基）

优化产品结构：从“传统黄金首饰”向“品牌门店+轻奢珠宝+定制首饰”转型，满足消费者多元化需求。

强化客户管理：建立“客户会员体系”，通过数据分析了解客户需求，实现“精准营销”，提升客户复购率。

第二步：启动“雇佣分成”驱动（第一驱）

聚力共赢&绩效共创：通过店长成为股东共享公司利润，让店长创造超额利润获得超额奖励。

第三步：优化“信用借贷”驱动（第二驱）

与银行合作：凭借企业在本地市场的垄断地位与稳定的现金流，获取银行“低利率授信额度”，用于门店扩张与数智化投入。

第五，组织赋能：打造高绩效财务团队的“方法论”

在我看来，“优秀的财务管理者，不仅要自己能力强，更要懂得如何打造一支高绩效的财务团队”。16年的职业生涯中，她累计有8次团队轮换及空降经验，3次从0-1搭建财务团队的经历，在团队建设与组织赋能方面，形成了一套成熟的方法论。

（一）团队搭建：“识别人”与“培养人”同样重要

我认为“财务团队的核心是‘专业+靠谱’，所以在识别人才时，我更看重‘价值观’与‘潜力’，而不仅仅是‘经验’。”我识别人才标准主要包括三个维度：

1. 价值观契合：认同“财务价值创造”理念

“如果一个财务人员只把自己定位为‘账房先生’，不认同‘财务要为企业创造价值’的理念，那么即使他经验再丰富，也很难融入企业，更无法为企业做出更大贡献。”。

在空降组织人才盘点或面试候选人时，她会通过“行为面试法”了解人员的价值观——例如，询问“在过往工作中，你是如何通过财务工作为企业创造价值的？”“当财务规定与业务需求冲突时，你会如何处理？”通过这些问题，判断其是否具备“业财融合”的意识，是否认同“财务为战略服务”的理念。

2. 专业能力扎实：具备“全模块财务思维”

财务工作涉及核算、预算、融资、资金、税务、内控、上市报表、数智化等多个模块，优秀的财务人员不仅要精通某一模块，更要具备“全模块财务思维”，了解各个模块之间之间的关联。

我会针对不同岗位设计专业题目——例如，针对预算岗，会询问“如何将企业战略目标拆解为预算指标？”“当预算执行与目标出现偏差时，你会如何分析原因并调整？”；针对融资岗，会询问“不同融资渠道的优缺点是什么？如何根据企业情况选择合适的融资方式？”通过这些问题，考察其专业深度与广度。

3. 学习能力强：适应“快速变化的市场环境”

无论哪个行业，市场环境与政策法规都在不断变化，这就要求财务人员具备“快速学习能力”，能够及时掌握新政策、新工具、新方法。我在参与招聘时，会重点考察候选人的“学习经历”——例如，询问候选人“过去一年，你学习了哪些新的财务知识或工具？”“当遇到不熟悉的财务问题时，你会如何解决？”通过这些问题，判断候选人是否具备主动学习的意识与能力。

（二）团队赋能：“授人以渔”而非“授人以鱼”

“确定好组织框架、搭建好团队只是第一步，更重要的是如何赋能团队，让每个成员都能快速成长，发挥其最大价值。”我的团队赋能方法主要包括三个方面：

1. 建立“系统化培训体系”

针对不同层级、不同岗位的团队成员，我会设计差异化的培训内容：

新员工培训：重点包括“企业文化、财务制度、基础工具使用”，帮助新员工快速融入团队，掌握基础工作技能。例如，在碧桂园时，她为新员工设计了“30天入职培训计划”，前10天学习制度与工具，中间10天跟随老员工实践，后10天独立完成简单工作，确保新员工在一个月内能够独立上岗。

老员工提升培训：重点包括“专业深度提升、跨模块知识学习、业务知识拓展”。例如，组织预算岗员工学习“业财融合分析方法”，组织融资岗员工学习“融资模式”，组织核算岗员工学习“RPA自动化工具”，帮助老员工突破能力瓶颈。

管理层培训：重点包括“战略思维、团队管理、沟通协调能力”。例如，定期组织管理层参加“财务战略研讨会”，邀请行业专家分享“企业战略与财务协同”的案例；组织管理层进行“团队管理实战演练”，提升团队管理能力。

2. 推行“导师制”：一对一精准赋能

为了帮助员工快速成长，我在团队中推行“AB岗导师制”——为每位B岗员工指派一名经验丰富的A岗员工作为导师，负责其日常指导与能力提升。

导师的职责包括：

工作指导：帮助B岗员工熟悉工作流程，解决工作中遇到的问题；

能力提升：根据B岗员工的岗位需求与能力短板，制定个性化的学习计划，指导新员工学习相关知识与技能；

职业规划：针对所有员工，定期沟通，了解其职业发展需求，为其提供职业规划建议。

“导师制不仅能帮助被辅导员工快速成长，也能提升带导员工的‘带教能力’，实现‘双赢’。”游媛女士说道。在她的团队中，很多导师通过带教，自身的沟通能力与管理能力也得到了显著提升，成为团队的核心骨干。

3. 创造“实战锻炼机会”：在项目中成长

“财务人员的成长，离不开实战锻炼。只有让员工参与到重要项目中，才能真正提升他们的能力。”游媛女士说道。她会根据员工的能力与潜力，为其安排合适的项目任务：

对于潜力型员工：安排其参与“核心项目”，如业财驾驶舱搭建、资产重组、项目融资等，让其在项目中承担重要角色，快速积累经验。

对于成熟型员工：安排其“牵头项目”，如预算编制、成本优化、数智化转型等，让其独立负责项目推进，提升项目管理能力与决策能力。

（三）组织效能提升：优化“流程+考核”双机制

“一支高绩效的团队，不仅需要优秀的成员，更需要高效的流程与科学的考核机制。”游媛女士说道。她通过优化“流程”与“考核”双机制，提升团队的组织效能。

1.优化财务流程：提升效率、降低风险

我会定期组织团队进行“流程复盘”，找出财务流程中的“痛点”与“堵点”，并进行优化：

标准化流程：制定统一的流程规范与操作手册，确保每个员工都能按照标准流程操作，避免人为差错。

风险管控：在流程中设置“风险控制点”，及时识别与防范财务风险。

2. 建立科学的考核机制：“激励+约束”并重

我认为，科学的考核机制应该“激励与约束并重”，既要让优秀员工得到认可与奖励，也要让落后员工感受到压力并主动改进。她设计的考核机制主要包括三个维度：

业绩指标（KPI）：根据岗位特点设置核心业绩指标，如核算岗的“凭证准确率、报表及时性”，预算岗的“预算偏差率、成本降低率”，融资岗的“融资规模、融资成本”。

能力指标（CPI）：考察员工的专业能力、学习能力、沟通能力等，如“新工具掌握程度”“跨部门协作效率”“问题解决能力”。

价值观指标：考察员工是否认同企业文化与价值观，如“责任心、团队合作、客户导向”。

考核结果与员工的“绩效奖金、晋升、培训机会”直接挂钩——对于考核优秀的员工，给予高额绩效奖金、优先晋升机会、重点培训资源；对于考核不合格的员工，进行“绩效面谈”，帮助其分析原因并制定改进计划，若连续两次考核不合格，则进行调岗或解聘。

通过这一考核机制，团队的积极性与主动性得到显著提升，优秀员工的留存率达90%以上，团队的整体绩效也实现了每年增长，而且在多个组织中，我所带领的财务资金部都是最优秀的团队。

总之，我有着较为丰富的工作背景：覆盖多个行业，具备上市公司、外企、世界500强从业背景，最高担任过上市公司财务资金中心总经理，荣获过所在公司的多个奖项，最高荣获碧桂园“集团杰出经理人奖”（行业飞天奖），另外有过家族式企业特别顾问的指导经验，帮助某黄金珠宝地方性垄断龙头企业，完成了一次有效的企业财务诊断和企业战略升级。

记者问：游媛女士，你是否可以对服务过的企业进行介绍；

游媛答：可以。我工作16年，其中10年我在碧桂园和其战略联盟财信发展任职，我介绍最近的三家吧。

碧桂园控股有限公司（02007.HK），1992年成立于广东顺德，总部位于佛山顺德，2007年在港交所上市，是一家以地产开发为核心，涵盖物业运营、科技建筑（机器人建房）、酒店投资等业务的高科技综合性企业，由杨国强创立，现任董事会主席为杨惠妍。巅峰期（2021 年）合约销售额超 7500 亿元，连续多年位居行业第一，目前陷入财务困境，2025年底海外债务重组成功。

财信地产发展集团股份有限公司（简称 “财信发展”）（000838.SZ），1996 年 10 月 29 日成立（前身为西南化机股份有限公司），总部位于重庆市江北区，1997 年 6 月 26 日在深圳证券交易所上市，是一家以 “房地产 + 生态环保” 为双主业，涵盖物业运营、旅游康养地产开发的综合性企业，现任董事长、法定代表人兼总裁为贾森。公司连续多年获 “中国房地产百强企业” 称号。

福建海通发展股份有限公司（简称 “海通发展”）（603162.SH），2009 年 3 月 19 日在福建平潭综合实验区登记成立，是一家以干散货航运为核心，涵盖境内沿海运输与国际远洋运输的专业化航运企业，由曾而斌创立，现任董事长为曾而斌。总计散货船控制运力 484 万载重吨，在国内干散货运输企业中排名前列。

记者问:游媛女士，您作为一名财务工作者，认为自己的职业优势在哪里？

游媛答：

第一，跨行业财务领导力沉淀：深耕财务资金领域16年，主要覆盖国际航运（海通发展）、房地产（碧桂园）、电力（天利电力）、互联网（意博网络）四大行业，具备上市公司、外企、世界500强从业背景，能快速适应不同组织需要；

第二，组织战略落地能力：其独创的财务”一基两驱”理论，可以快速为企业实战跨越式发展提供战略理论指导，通过产业经营为基，雇佣金融和信用借贷两个引擎驱动，加速组织快速裂变和迭代，实战企业跨越式增长；  

第三，财务资金全模块掌控力：精通核算、预算、融资、资金、税务、内控、上市报表、数智化全体系，曾实现年度费用降低55%、融资利率低于集团标准线、年回款突破200亿、资金盘活率超计划30%，预算管理方案多次被集团优秀案例，从0-1为企业搭建过数智化系统等；

第四，深度参与上市公司资产重组（财信发展置出地产、置入光伏），主导上市重组项目将拟置换业务收购成本降低80%；了解上市公司运作及资本市场规则，助力企业可持续发展；

第五，了解全面预算管理模式：支撑企业战略转型，从传统对成本费用进行月度、季度的年度滚动预算，转变为以公司中长期和短期的战略规划为指引，综合考虑基于年营收(收入)，固定部分的成本、变动成本以及费用，形成企业年度全面预算，通过过程牵引，监控企业预算目标完成情况；

第六，熟悉信息化及数智化搭建及迭代：有从0-1搭建业驾驶舱的经验（互联网/黄金珠宝行业），能有效推动企业数智化转型，能有效针对公司情况，制定符合公司战略和发展需要的信息化生态系统。通过RPA、抛账等财务共享技术，实现财务基础人员减少50%、财务违规隐患闭环80%，拟通过大模型有效模拟公司后续业务增长情况，熟悉飞书、QUICK BI等主流数智化产品，能借助以上产品，解决企业办公信息化、财务自动化以及财务数据深度分析等问题；

第七，擅长财务组织变革，实现团队赋能：了解组织架构矩阵式管理方案，通过团队搭建、赋能与组织效能提升，8次团队轮换及空降经验，有3次从0-1重新搭建财务团队的经验；有过企业高成长期，培养、晋升多名关键岗位人才，带领团队不断裂变、壮大，打造高绩效财务梯队的丰富经验。

记者问：游媛女士的职业规划

游媛答：当然是有规划的，就是从“财务专家”到“战略伙伴”的进阶之路。

在财务领域深耕16载后，游媛女士对自己的职业规划有着清晰的定位——从“解决企业财务问题”到“成为千亿级企业财务总”，再到“向战略、总经理转型”，走出一条从“财务专家”到“战略伙伴”的进阶之路。

（一）职业定位：跨越“三个门槛”，成为财务领域的专家

我将财务从业者的职业发展分为“三个门槛”：

第一个门槛：解决一个企业的财务问题，成为企业的财务总。这一阶段的核心是“精通企业财务全模块，能够解决企业日常的财务问题”。

第二个门槛：解决一个行业的某个岗位问题，成为行业岗位专家。这一阶段的核心是“深入理解行业特点，能够解决行业内某一岗位的共性问题，具备在行业内岗位管理岗横跳的能力”。

第三个门槛：解决某岗位的全行业问题，成为这个岗位的大咖。这一阶段的核心是“具备跨行业的财务经验，能够解决不同行业内某一岗位的共性问题，具备在不同规模、不同行业企业中横跳的能力”。

目前，我已经跨越了前两个门槛，目前正在进行第三个门槛的跨越，成为财务领域的专家。我计划通过“深耕白亿/千亿级企业财务总岗位”，积累跨行业、大规模企业的财务管理经验，最终实现“解决财务全行业问题”的目标。

（二）短期目标：成为千亿级企业财务总

我的短期职业目标是“成为年规模营收百亿级别的企业财务总，积累经验后，向千亿规模的企业财务总岗位迈进”。

千亿级企业的财务管理与中小型企业有本质区别——不仅要解决‘资金管控、成本控制’等基础问题，更要‘参与战略决策、推动业务转型、应对复杂的资本市场环境’。”游媛女士解释道。为实现这一目标，她正在从三个方面提升自己：

深化战略思维：通过学习“企业战略管理、产业经济学”等知识，提升自己的战略分析能力；同时关注行业及岗位动态与政策变化，如数字化转型、全球税务筹划、双碳政策等，为参与企业战略决策奠定基础。

拓展资本运作能力：深度参与“上市公司并购重组、IPO、市值管理”等资本运作，学习国内外优秀企业的资本运作案例，提升自己在资本市场的实战能力。

提升跨部门协同能力：财务总不仅要管理财务团队，还要与业务部门、管理层紧密协作，持续提升自己的跨部门、跨层级协同能力。

（三）长期目标：向战略、总经理转型

我认为，财务是了解企业运营最全面的岗位——既懂资金，又懂业务，还懂战略，这为向总经理转型奠定了坚实基础。我的长期职业目标是“从财务领域向战略、总经理转型，成为一名既懂财务又懂业务的复合型管理者”。

为实现这一目标，她计划在担任财务总的过程中，主动承担更多“战略层面”的工作：

参与企业战略规划：不仅从财务视角为战略规划提供支持，更要主动参与战略制定过程，了解企业的长远发展目标与路径；

推动业务转型与创新：结合财务数据与行业趋势，为企业的业务转型（如重资产行业向轻资产运营转型、线下业务向线上线下融合转型）提供建议，并推动转型落地。

培养全局思维：主动了解业务部门的运作模式，参与业务决策，从“财务视角”转向“企业全局视角”，为成为总经理积累经验。

无论是财务总还是总经理，核心目标都是推动企业持续发展。”我相信，16年的财务实战经验，以及对‘业财融合’的深刻理解，能够帮助我在未来的职业道路上走得更稳、更远“游媛女士说道。

结尾语：

从外资企业的懵懂入行，到世界500强的财务管理、资金管控和业财融合，到上市公司的财务核算、全面预算和资本运作，到家族式企业的战略诊断、组织架构重塑和数智化搭建，游媛女士用16年的深耕，诠释了“财务不仅是核算，更是企业增长引擎”的核心逻辑。她独创的财务“一基两驱”理论，既是对多行业财务经验的沉淀，更是为企业突破增长瓶颈提供的实战方法论，而从“解决企业财务问题”到“瞄准千亿级企业财务总”的职业规划，更展现了她对财务领域的深度思考与长远布局。

在数智化转型与业财融合成为企业发展关键命题的当下，游媛女士的经验与思路，或许能为更多财务从业者提供借鉴——如何从“账房先生”转型为“战略伙伴”，如何以财务能力驱动企业实现阶梯式成长。期待未来，她能在更广阔的平台上，持续释放财务价值，书写更多财务管理领域的实战案例。

本文来源：财经报道网