自投自建的产权式医院是仁济医疗主攻方向

专访上海仁济医疗集团总裁郭跃:

自投自建的产权式医院是仁济医疗主攻方向

重点提示

从2011年仁济医疗开始探索直接投资,即“东家+管家”的业务模式。从投资角度看,以自建为主,并购为辅,也在探索“并购+新建”的模式。

仁济医疗掌门人郭跃判断,从未来中国的发展趋势看,以前社会资本进入医疗还存在政策上的不确定性,现在看来已经非常确定了。

因此,从仁济医疗的模式来看,以前是轻资产,现在想要采取适度的重资产方式。如果解决好新建医院的成本、周期等问题,这种方式更有利于医院的平稳发展。

本报记者 王世玲 上海报道

当多元办医的暖风劲吹时,作为社会资本办医队列中的重要成员,上海仁济医疗集团也在加紧谋篇布局。

“自建新建医院4家,2家已经开业,2家正在筹建。”上海仁济医疗集团(以下简称“仁济医疗”)总裁郭跃接受21世纪经济报道记者采访时表示,仁济医疗还有2家筹建医院马上要签订合约。

仁济医疗的核心资源,即上海交通大学医学院附属仁济医院,在上海及长三角地区的医疗市场中扮演着重要角色。作为上海开埠后第一所西医医院,迄今已有近170年的历史仁济医院,也是中国最早的综合性西医医院之一,被誉为我国近代医学的摇篮。

而仁济医疗作为集团公司,也是社会资本办医并且成功运行的样本之一。目前,集团下属已有投资、托管的二级以上规模的医院20余家。

中国医疗服务市场的政策闸门已开启,各个投资和举办主体都在主动寻找和探索自己所应有的定位和切入点。

背靠10年的市场积累,仁济医疗对新形势如何研判?今后战略布局与方向如何选择?

对于仁济医疗的掌门人来说,郭跃和他的决策团队们心中已有了一盘棋。

转型“东家+管家”模式

当社会资本办医存在“玻璃门”、“旋转门”等各种有形和无形障碍时,托管成了变通的一种渠道,也是目前成功的医疗集团所最为成熟的业务扩展模式。

其中,国内首家“纯医院股”即凤凰医疗使得这种模式广为人知。凤凰医疗按照ROT模式(投资-营运-移交)运营管理10家综合医院、1家中医院以及28家社区诊所。

对于仁济医疗而言,托管模式也是其扩展自身优质医疗资源的一种选择。依靠此业务发展模式,仁济医疗集团成为长三角地区声名显赫的医疗集团。

但从2009年新医改起,多元化办医迎来了政策开闸。大体量央企资本如中信医疗、华润医疗等涌入医疗投资领域,且以参股改制等方式切入医疗市场,而民间资本也在牙科、妇产、儿科、心脑血科等专科领域,新建自建医院,并试图形成连锁品牌。

《21世纪经济报道》(以下简称“21世纪”):新形势下的仁济医疗是如何布局战略规划?轻资产的托管与重资产的自建、改制医院,仁济医疗的研判和选择是什么?

郭跃:我们前10年主要做医院托管,第一类,也是大部分托管对象是政府医院,即所有者是政府。第二类是社会资本投资的医院。这是轻资产模式,即管家的业务。

从2011年我们开始探索直接投资,即“东家+管家”的业务模式。从投资角度看,以自建为主,并购为辅,也在探索“并购+新建”的模式。

为何开始探索直接投资举办医院?首先,公立医院改制的整体气候来看,目前还不成熟,我们也观察到一些机构参与了公立医院改制,但这是在一定条件下,可遇不可求。公立医院改制环境将来会逐步成熟,我们也会积极去并购或参与公立医院改制。

其次,从近些年的情况看,民营医院的并购炙手可热。但从我们投资价值看,有些高估了。但有些投资机构说,从PE等角度还比较乐观,即将来医院发展了,现在的价格并不高。但是我们不这么认为。如果我们去收购医院,会关注医院本身的价值,不会因为是房子或地产因素。

从业务发展方向看,托管的模式不会作为主要的业务,现有的继续做好就行。从未来中国的发展趋势看,以前社会资本进入医疗还存在政策上的不确定性,现在看来已经非常确定了。

另外,我们也通过前面10年的探索,找到一个医院健康有序发展的模式。因为不仅是想不想这么做,还在于有没有能力这么做。很多投资者投资后,医院出现了很大亏损,反而来找我们进行托管的也有。

第三,从仁济医疗的模式来看,以前是轻资产,现在想要采取适度的重资产方式。如果解决好新建医院的成本、周期等问题,这种方式更有利于医院的平稳发展,尤其是市场占有率相对稳定,即在一个区域内未来几十年医院的管理运营掌握在自己手中。

托管是比较好的起步形式,但不应该是一个常态化、永久性的模式。因为你是管家,而东家在变化,不容易控制。一般托管的合同周期为5年,也会延续,比如我们托管的苍南县人民医院延续到12年。不续约的也存在,有的是被托管方领导发生了变化,也有是我们因为地域太远主动放弃了托管续约的,比如内蒙地区。因为管理范围大,成本比较高。

同时,托管毕竟只是“管家”,很多管理措施在执行时会打折扣。公立医院所谓的改革的天花板,即人事工资奖金结构等,很难去改动。一个管理措施,如果在我们自己的医院,一周就完成了,但在托管的医院就比较慢些。这样使得托管在效率上并不是最好的。从商业公司来看,还是要讲究效率的。

所以,自投自建的产权式医院,是今后仁济医疗集团发展的主攻方向。

非典型PPP投资之路

医疗行业是一个投资大、周期长的领域,尤其是投资综合性医院。

2014年,以北大国际医院、清华长庚医院、上海国际医学中心为代表的新建医院开业,这些医院的投资额都过了十几亿,其中北大国际医院更是以50亿投资引发了诸多关注。

对于重资产医疗投资模式在业内一直存在讨论。

目前,仁济医疗自建医院的规划是4家,其中2家已经建成运行。鉴于此实践经历,作为仁济医疗掌门人的郭跃对自建医院显得非常有信心。对于如何化解前期投入问题,郭跃认为仁济医疗已经探索出一个非典型性的PPP模式。

郭跃:外界有些人认为,自建医院的模式周期比较长,前期投入比较大,人员集聚比较困难。这三个问题仁济不可能不存在。

但所谓的周期长,其实跟能力相关。一个团队三年建设一个医院,开业运营,和三个团队一年内建三个医院是一样的,这样平均周期在缩短。建医院是一个技术活,是可复制的。我们现在已经建成了2家医院,第一家建设时也非常操心,觉得建医院比管医院还累,但是建成后发现,再建第二,第三家时就轻松多了,可复制性强。因为我们选择的筹建医院,在区域、类型、学科、人员和设备配置等方面都基本一致,这样可以有效的利用前期的经验。

如何化解前期投入问题?我们也采取了多种模式。其中,比较多的是和政府进行深度合作,即非典型性的PPP模式。政府可以购买民营医院提供的基本医疗服务,政府有很多时候要解决医疗的可及性问题。一种办法是政府自己建,一种是有合适的民营资本建设医院而政府来购买服务。我都会跟地方官员讲,政府投资的医院不能再盲目扩张。与其政府花3-5年时间花费几亿去建设一个300、500张床的医院,还不如给仁济医疗一些资助,投资一个医院,也能完成基本医疗,承担政府应该承担的职能,而只需要很小一部分补贴。

政府的支持可以是多元方式,比如通过土地价格、融资手段给予资助,比如政府做信用担保,把建设成本降下来。

刚开始运营时,政府把采购订单给我们,比如在“两癌”筛查等公共卫生服务等领域来购买我们的服务。我们的医院,一般在开业一周后就能纳入新农合定点医院范围内,起码是做到与辖区内的公立医院一视同仁。这样就能够尽快让社会资本举办的医院走上正轨。

实际上,我们走出来一个非典型性PPP模式之路。

典型的PPP是BOT等类型,在中国不会完全按照严格意义上的PPP来建设医院。财政部刚出来了文件,允许医疗领域使用PPP模式,但具体怎么做还不清楚。

我们三年前一直在探索多赢的模式,一是尊重法律法规,二是当地政府也有益处。

与其就政府自己建医院,存在一堆问题如效率、服务能力问题等,还不如通过各种补充方式,鼓励社会力量来举办医院。当然,地方在发展经济和城镇化过程中,也需要改善投资环境,吸引一定品牌的医疗机构入驻,也能提升当地的社会生活环境品质。即便是长三角地区,人均医疗资源也是非常匮乏的。

医疗布局区域与方向

《21世纪》:此轮火热的医疗投资中,专科连锁如眼科、妇儿、心脑血管等或“大专科、小综合”成为社会资本办医主体的战略与策略选择。仁济医疗如何考虑投资和区域定位?

郭跃:仁济医疗定位是综合性医院,300-500张床位,二级医院规模,是立足于常见病和多发病的全综合性医院,当然也会有几个学科比较强。强势专科是在相对的区域内竞争出来的,是各要素的综合优势,因地而宜。

另外,这跟区域性特点也有很大关系。比如在一个县级层面,去设置一个心血管中心就不合适,一个县就那么多人。这个层面来说,更需要常见病和多发病科室,比如妇产科、骨科等。

区域选择上主要仍然在长三角地区。新建的有2家,已经开业了。正在建设的有2家,一家在江苏常熟,一家在山东的胶州。还有2家在谈的也在长三角地区。

医疗具有一定的区域性包括医生的知名度存在半径范围,从管理上而言也有区域性。仁济在长三角知名度很高,市场本身就很大,目前还没必要扩展到其他地区。美国的医疗集团也是区域化。

《21世纪》:PPP模式离不开地方政府的合作。在区域选择上,仁济会被地方投资优惠政策吸引?比如深圳。

郭跃:更吸引我们的是市场,如果没有市场,仅有其他投资优惠条件是没用的。第一是市场,才能够给医生一个发展平台。医生不是给了几十万就愿意来的,还是要有一定的业务量,要长学问。所以,仁济投资最关注的是市场。

我们会关注深圳,也去过考察。但深圳对仁济而言,是一个比较陌生的市场,这里面包括消费能力,市场规律,我们自己的供应能力等。因此,更重要的是针对每个主体的特点,如果是苏州、杭州有类似投资条件,那我们可能会考虑,因为在区域上更便捷。

仁济医疗是围绕上海展开的,伴随着高铁开通,在长三角地区发展相对比较方便。同时,长三角地区市场需求也很大,还远未饱满。

《21世纪》:自建上如何考虑品牌的输出?对于一个新建医院而言,最难的就是如何让公众有信任感,品牌是一个最简单的识别方式。

郭跃:仁济医院作为股东之一,是有品牌的承继,这是我们很大的资源优势。但在一些专科领域来说,也不一定非要用仁济的品牌。目前全国有160家仁济医院,但大多数也不是仁济医疗集团的,这是工商注册方面的一个漏洞。

事实上,我们也不是特别在意医院名称是否带有“仁济”两字,比如仁济医疗集团旗下管理的常熟东南医院,我们会强调这是由仁济医疗提供人才、技术和管理的一家医院。可以在医院的第二冠名上,保持品牌的统一性。

有的人在火车站开了一个肉包子店,来吃饭的人流动性很大。我们的好比是在北京的小区里,在上海的弄堂里开了一个超市,叫什么不重要。关键是要取得客户的满意和信任。这不是否认品牌的重要性,但现在老百姓的医疗需求是很理性的。其中,医院的规模是患者看病的选择之一,老百姓去看病不会问去公家医院还是私家医院,而是说去大医院还是小医院。

除了规模,更关键还是技术。这是最要命的环节。医疗是一个低频率、高信任度的过程。虽然牌子重要,但仁济的牌子在非沪地区而言,不是一个市场吸引力的问题,而是对医生的吸引力。我们内部管理都是仁济的方式,这对医生而言具有吸引力。所以,我们对仁济的应用主要在价值观、管理和人才方面。

如何架构投资医疗的

收益模式?

社会资本无论以何种方式办医,都面临着营利性与非营利性的选择,尤其对新建医院的投资和运行机构来说,这种选择时常会陷入两难:营利性医院在收益回报上清晰明确,但税收运行成本高且会面临信任挑战;非营利性医院由于收益不能分红要再投入,寻找投资回报需要更大的“循环”链条。

由于现行中国行政化的医院管理体制,社会资本参与公立医院改制即“办医”,面临着医院治理与投资回报的双重难题。

同时,在很多人印象中,营利性医院跟价高的所谓高端医疗画上了等号,使之成为少数人群就医的地方。

仁济医疗似乎并不为此困扰。凭借多年托管20多家医院的经验积累,使得仁济医疗相信这一问题有解决之道。

郭跃:仁济新建的医院都是非营利性的,杭州不孕不育症等专科是营利性医院。其实,在一个区域内,营利性与非营利性的界限已经很模糊了,因为物价水平是由区域性经济社会水平决定的,比如在上海做高端做特需可能有市场,但在三、四线城市,还是常见病和多发病为主的医疗需求,还是一个正常的医保和政府定价体系下,比拼技术和服务的过程,而非比价格。

目前,仁济医疗集团旗下共26家医院,其中有4家是自建自管。2家在建,2家在运行,4家医院共投资十几个亿。所管理的员工约有6000多位,床位数约为5000张。

26家医院去年全部营收约是21亿,主要是托管医院。自建的医院还在起步阶段,营收还比较少。凤凰医疗作为国内第一只医院股,在财报中能看出很清晰的收益链,即托管医院收取的管理服务费。那么,自建的非营利性医院,如何有收益空间?

还是管理费。也就是说,不同经济主体之间可以单独核算,即医院和仁济医疗集团之间进行管理费核算。这涉及到合同体系如何拟定。

投资方是多种成分,主体略有差别。仁济医疗的股东,既有仁济医院,又有景林资产等著名投资基金。仁济医院是国有资本不能进行投资,股东中如果有人对此有兴趣,就可以投。作为医院本身和这个投资平台,就可以内部结算。

医疗投资通过产业链或供应链获取回报,是正常途径。在时机合适时,我们也考虑把非营利性医院改为营利性医院,这样收益就更明确了。

不排除上市通道的回报途径

《21世纪》:现在有越来越多的主体参与到医疗投资和运行管理中,甚至包括保险、地产、药企等。仁济医疗将靠什么去把握这次发展机遇?

郭跃:仁济医疗集团有自身的优势,首先是仁济的综合性价值观,医生来投奔我们,是认同仁济的价值与品牌。十几年来,我们一直非常注意维护这个品牌。其实,按我们的经验,只要实实在在给老百姓看病,是能够获得公众认可,也是有比较正常的经济收益。

第二,我们有强大的技术基础和支撑。现在每天有100多位专家去我们的下面医院坐诊。绝大部分来自上海的三级医院。我们希望把专家库从单一的仁济医院平台发展到若干个医院作为平台。

仁济医疗集团旗下医院大部分是全职聘用,有些资深专家是从上海聘用过来的。在一个固定的区域内,专家每周去几次,当然也是利用碎片化时间,专家也愿意当地患者也愿意,当地卫生部门也乐见其成。所以,从一定意义上说,我们做多点执业已经快10年了。评价一件事件是否合适,要看市场的参与各方是否获益了。从多点执业而言,是多方获益的。

第三个优势是管理。十多年我们都在摸索制定一套医院的管理方法。比如一个二级医院怎么管理?这是一个非常艰难的探索,能管三级医院不一定能管好二级医院,能管好上海的医院,不一定能管理好北京医院。尽管大家都叫医院,但面对的问题是不一样的。另外,还要研究医院管理的可复制,如何管理一批医院。

《21世纪》:社会资本参与办医,资金量很充裕也很热情。为何不吸引更多投资者,建设更大的医院?

郭跃:医院的规模要对应市场,我们新建的医院更多在三线城市。这些城市中不可能没有医院,在这样一个区域内,起码现在没必要建成1000张床位这个的规模。钱是不愁,关键看市场空间。市场的需求来决定仁济的投资,我们的思路可能会建多一些,但不一定是要建大一些。

作为我们这种民间投资为主的医疗集团,还是投资效率优先。合适是我们的标准,不会追求高投资、大规模。

未来仁济医疗集团也不排除上市通道的回报途径,也在做一些计划,目前不方便透露。目前,我们最核心的任务是快速复制,做大做强。上市只是中期考验,对我们而言,不仅仅是股东回报问题,还需在合适的时点上得到合适的回报,每一个企业在不同阶段有不同的战略考虑。(编辑 王世玲)