合作背后的集体焦虑

5月20日这一天,民政局里排起了结婚登记的长队。这一天也被企业视为吉日,不只一家房企将合作的发布会安排在今天。华远地产和360牵手,方兴地产和腾讯拥抱。

事实上每年5月20日都如此,合作也早已不是新鲜事物。一个星期前,行业巨头万科和万达也宣布了战略合作的计划。凡是有“战略”二字出现,决策就变得高深起来。你可以用一千个理由解释大佬们的智慧,用或长或短的故事诉说“恋爱”的经过。但无论怎样包装,怎样诠释,合作的本质都是基于资源和能力的互换、互补。

华远和360合作打算做智能家居;方兴和腾讯合作是准备打造智慧社区。后者的合作内容可能更多。双方不约而同将新计划命名为“智慧家”。而万达和万科的合作,直到现在,同行们还没看明白是做什么。

soho中国联席总裁潘石屹自称看不懂:“万科会做的万达也会做,万达会做的万科也会做;万达不会做的万科也不会做,万科不会做的万达也不会做。”他不忘打广告,还是华远和360合作好,台下发起一阵哄笑。“任志强(前华远地产董事长)不懂互联网,周鸿祎(360董事长)不懂地产,正好。”潘石屹说。话绕了半圈,潘石屹又宣传起他的3q办公来,最后主持人不得不打断。

在万达和万科的发布会上,万达集团董事长王健林和万科集团总裁郁亮并没有透露具体合作内容。双方表示,合作还要深谈。多数情况下,基调定下了,手下人就更好办事。但王健林强调,万达和万科的合作,绝非想象的那么简单。拿出一块地,万达做商业,万科做住宅。未来的合作,可能是千亿级别的。

万达眼中的万科做住宅的能力更强,财务管理能力优于万达;万达的商业资源优于万科。若在商业地产领域里比快,无人能及万达。万达自带了一条生产线。从院线到,百货、自有酒店品牌、ktv、儿童乐园,以及上万个合作品牌。

一位资深地产业内人士告诉21世纪经济报道记者,保证商场按时开业是一件挺难的事。尤其是对传统的住宅开发商来说更难,真正做的人体会更深。在他看来,万达值得敬佩的是过去一直在用同行们不具备的能力扩张。万达的优势更有门槛。而万科毫无疑问是中国最优秀的房地产企业之一,有品牌、人才,有好的管理和好的企业文化。但中国的绝大多数企业都采取的是万科模式,他们都是某种意义上的万科。尽管同行相轻,诟病万达产品的不在少数。但万达找到了一条更颠覆性、更落地,并且更可能实现的转型道路:通过轻资产的模式,转型服务商。

王健林亦制定了具体的目标。关于未来,他提出了“2211计划”:到2020年总资产达到2000亿美元,市值达到2000亿美元,收入1000亿美元,净利润1000亿美元。这其中1000亿美元的收入当中,最低20%至30%来自海外。

而每年年报中,万科都少不了一段激情洋溢的阐述。在2014年的年度报告中,万科坦言他们还在寻找方向。“未来十年,万科最重要的业务仍将是住宅。但为了保持公司良好的增长,并为之后的第二个十年发展期奠定基础,万科需要在这个十年内基本完成新业务的探索和布局,确定新的商业模式。”万科将自身未来十年的业务版图归纳为:“三好住宅”+“城市配套服务商”,并希望十年后,后者能取得和前者并驾齐驱的地位。而城市配套服务商究竟怎么诠释,以怎样的模式做,没人说得清。

也正因为万达想得更清楚,所以他们主动找万科合作。轻资产模式的核心也是要和各方展开合作。为什么不挑选最优秀的伙伴?换言之,如果连万科都认可万达了,其它人还会有更多质疑吗?

今天,房企们共同拥有最深最远的焦虑不是现金流入、利润、周转率和资产收益率。而是业务是不是在一个可持续的增长的道路上。万科从2005年100亿的规模做到如今的2000亿规模。营业额增加了20倍,但市场占有率只增加了不到一倍,因为同行们都在增长。城市化进程结束后,绝大多数房地产企业都逃不过消失的命运,以万科的应变能力,它有可能是为数不多的幸存者。“当你大谈白银时代时候,心中早就看到了废铜烂铁的那一天。”前述资深房地产业内人士不无悲观地说。

当然那一天还没到来。于是你看到,有危机感的人相互拥抱。为了房地产企业努力提高生产效率,合作是手段,亦被视为捷径。借助互联网,也只是路径之一。不仅仅从营销端改变,也从生产端和服务端改变,增强产品体验,迎合顾客。

悲欢离合每天都在上演,合作仍将继续。主角会不同,合作可能会擦出火花,亦有可能无疾而终。花点小钱,找个场地,举办个发布会,宣传一下,无伤大雅。之于国企,努力的过程就算是领导人的业绩。如果资本市场闻到风声致使股价上涨,也算意外收获。