广汽菲亚特克莱斯勒董事长冯兴亚;广汽菲亚特克莱斯勒汽车销售有限公司总经理郑杰;
广汽菲亚特克莱斯勒汽车销售有限公司执行副总经理陈道宏:
开启新合资模式 借Jeep国产筑SUV帝国梦
在长达三年的谈判后,广汽菲亚特克莱斯勒销售公司(简称“广汽菲亚特克莱斯勒”)终于挂牌成立。
这家新成立的合资销售公司寄托着广汽集团的SUV帝国梦,也承担着克莱斯勒重回国产市场的重任,更承载着菲亚特在国产市场重塑形象的梦想。而扩大Jeep的市场份额,是广汽菲亚特克莱斯勒迈向成功的第一炮。
广汽菲亚特克莱斯勒如何实现梦想?为此记者采访了广汽集团常务副总经理、广汽菲亚特克莱斯勒董事长冯兴亚,广汽菲亚特克莱斯勒汽车销售有限公司总经理郑杰,及广汽菲亚特克莱斯勒汽车销售有限公司执行副总经理陈道宏。
记者:广汽菲亚特克莱斯勒成立,创造了中国汽车史上最错综复杂的一次整合。你们涉及了中美欧三个国家的三方股东,含有两大独立业务板块和四个国际品牌。如何看待未来磨合中的冲突?
冯兴亚:凡是合作,都存在各种各样的文化冲突,不仅仅是欧美中的合作,解决文化冲突的方法无外乎是求同存异。我们“以市场为导向,以效益为目标,以效率为准则”,只要合作各方在这些点上达成了共识,接下来就要商讨什么样的体制,什么样的文化结构,什么样的管理模式对消费者有利、对收益的目标有利、对决策效益是有利,然后就应该制定采取什么样的措施。首先,我们的目标是一致的,都是为了开发市场、实现盈利,而不是领导权的归属。我们要找到最有利于企业发展、最有利于满足顾客需求的执行方式作为我们协同的标准,作为我们机构设置、授权模式、决策体制等等的标准。
记者:在管理上,广汽菲亚特克莱斯勒在哪些方面进行了创新?
冯兴亚:我们有几个创新,特别是管理创新。第二个创新,就是采用了职业经理人团队。以前我们的管理岗位设置,一个岗位两个人,两个副总,两个老总,所有协议的签署是中方签了外方签。另外,管理职务要实现分级授权,不存在双向汇报。当然,股东双方的签字,代表股东各自全责的地方还是要体现出来的。第三个创新在人员派遣模式方面。以前广汽多数合资企业都采取派遣制,派遣的这些人员劳动合同是集团发出的,也不是拿合同工资。现在,新的合资企业除了总经理郑杰和执行副总经理陈道宏及其他副总以外,全部岗位不再由股东双方派驻,全部与合资公司签约,由合资公司考核绩效。这样做的效果是什么?就是将员工的利益与合资公司的整体利益相关联,消除派系归属带来的分歧。现在是共同管理,共同考核,提升在合资企业的归属感。这里面的创新包括了:体制创新、意识创新、制度创新、流程创新,最终实现一个多元文化的融合。
记者:市场竞争越来越激烈,广汽菲亚特克莱斯勒这样一家新公司要取得成功并不容易。你们如何推动公司成功?
陈道宏:从7月1号开始了试运营,我将和郑杰一起带着这个团队以开放、融合、创新的心态推动菲亚特克莱斯勒销售公司持续前行。具体有三个方面来实现:首先是理念,一个团队要打胜仗,必须有共同的价值观;第二个是制度,有了理念但必须基于理念的规章制度;第三个就是方法制定,我们也要制定一系列创新的方法。
记者:2018年,广汽菲亚特克莱斯勒争取建立500家销售网络,那么2016、2017年的目标是多少?
郑杰:目前,克莱斯勒进口车有超过200家经销商,菲亚特有超过150家经销商。我们会从两个网络中发展最优秀的经销商,接下来两到三年时间形成2018年整个网络完整全渠道、全品牌统一的网络。2018年,这500多家经销商的展厅里将售卖我们所有的品牌,我们是一个统一的渠道。
冯兴亚:这400家销售网点怎么整合?到底是独立运行还是合作网点?到最后我们想,既然(是)合作网点,不是1+1等于2,而是要大于2,要做资源协同。这个资源协同包括了合作中的方方面面,我们现在已经开始在做了,就是挑选优秀的经销商作为全品牌、全产品线的经销商,逐步通过培训的辅导、现场的指导,通过提升销售能力和服务能力优化升级,提高客户满意度。所有符合条件的,覆盖区域上不冲突的一律变成全产品线、全品牌的经销商,使两个网络不是机械地合并在一起,而是通过整合实现销售网络的整体升级。
记者:众所周知,克莱斯勒中国过去仅凭进口车取得了快速增长。2014年,200多家经销商仅依靠Jeep、克莱斯勒、道奇的进口车型就实现了12万辆的销量。未来,广汽菲亚特的优势是什么?
郑杰:作为中国为数不多的几个重量级合资企业,广汽菲亚特克莱斯勒虽然刚刚成立,但依然处在一个相对好的市场时机,这个时机是什么?今天中国的SUV市场依然是相对增速最高的市场,而广汽菲亚特克莱斯勒切入市场最重要的筹码就是Jeep这个SUV领军品牌。在销量增加的背后,是中国最丰富的SUV产品线,Jeep将实现从小型SUV到全尺寸SUV最为完整的细分市场覆盖。这也是未来几年我们最重要的目标。
第一款国产Jeep产品将于今年年底前上市。