长虹立体改革促价值型增长

田立民

2015年,长虹销售收入首次跨过千亿元的门槛,在中国电子信息百强排名升至第6位,在世界品牌500强中位列第291名,却也同时遭遇了十几年来首次尴尬的亏损。面对这一局面,长虹控股总经理李进毫不讳言,“体制机制障碍导致的效率较低是过去几年长虹业绩在低谷徘徊的根本原因,规模仅仅是衡量企业发展水平的指标之一,在产业转型升级的当下,我们首先要提高长虹的效率和效益,加快理顺创新体系。”

重设集团架构和内部管控

作为四川省首批国企综合改革试点,长虹的体制机制改革正步入“深水区”。去年,四川长虹电子集团有限公司改组成为四川长虹电子控股集团有限公司,开始理顺产业发展和控股集团的关系,产业发展通过长虹旗下的各具体业务平台去推动,而长虹控股作为国有控股公司的平台,其重点在于引进资本手段,以投资、并购、重组等手段,产融结合使长虹的战略发展和产业布局更趋合理,实现国有资产保值增值。以此为契机,首先政府将一部分股东权利授予了长虹,董事会层面仅保留对长虹控股的任命,经营层实现全员外聘,市场化定薪。李进本人就是四川省首个国有企业社会化公开选聘并按照市场化契约管理来履职的职业经理人,这也是国企改革深化的标志性事件。

在政府对长虹放权的基础上,长虹围绕提升整体运营效率,正积极推动控股集团对产业平台的放权。按照长虹董事长赵勇的思路,即通过改善长虹的整体架构,让总部越来越“瘦身”为一个小总部,然后根据长虹的产业规划布局建立很多大的产业平台,加快推动股权多元化和混合所有制改革,尽可能减少总部对于产业平台的限制,让所有的产业都能够自由、快速、良性的发展和增长。

目前,通过上市公司公众持股、引入境外资本、民营资本、员工持股等方式发展混合所有制经济,长虹控股直接控制32家下属公司。其中,四川长虹、美菱电器、华意压缩三家为境内上市公司,长虹佳华为香港上市公司,中科美菱、民生物流、长虹新能源为新三板挂牌公司。同时,长虹在二、三级公司层面也已经实现多种形式的混合所有制,包括新成立的点点帮、长虹通信、长虹智慧健康、长虹教育公司等。

围绕总部放权和产业平台提升效率,长虹正加紧梳理、优化内部管控模式,破除集团内部的体制机制障碍,扁平化管理层级, 优化决策流程,去中间化、去行政化,改过去总部的管理职能为服务功能。积极推动和完善产品经理负责制,形成权、责、利的对等统一,围绕产品项目聚合资源,务求实现每个点上都围绕业务,每条线上都围绕转型升级、改革创新、聚合资源、做大做强。“将谋划让所有的业务平台全部从成本中心变成利润中心,总部从管控部门,要变成新产业的孵化部门”。李进如是说。

人员薪酬改革释放活力

除了组织架构和内部管控的优化重设,干部管理机制和薪酬激励机制的优化改革,也被长虹视为激发全员活力,全面改善经营效率的关键。长虹将着重从推进“授权、激励、干部管理”等领域机制改革,激发企业内生经营活力与产业增长动力、推动公司文化、组织、流程重塑,强调价值创造与执行力、创新干部选拔机制,促进干部队伍年轻化、推进“职业经理人”制度,提高公司适应激烈市场竞争的能力四方面着手。

公开、透明、竞聘,是长虹在人事制度改革的重大举措。自李进开始,长虹已开始积极推进经营层的市场化选聘和契约化管理,积极探索、固化开放的用人理念和机制。目前,长虹内部已有多个中层岗位采取了公开竞聘的招聘方式。在人才管理上,将管理人员个人绩效考评与团队经营绩效结果紧密挂钩。“长虹当下就是要提高整体的运营效率,用人也应该选贤用能,能上则上,能下则下。”李进介绍称,当前长虹控股的人力资源部也正加速对集团的核心管理层人才的培养,“包括总经理一职,都要做到有AB角,可以随时换人。”

另一方面,长虹薪酬体系的改革也以效益、效率为导向,积极创新高效的中长期激励机制,长虹下属部分子公司已探索实施了合伙制、员工持股、期权等多种激励模式,拉开了员工之间的收入差距,进一步激发企业内生增长活力。

去年长虹在CHiQ2产品中开始推行的产品经理负责制,作为长虹战略培养人才的一部分,也正继续完善,力图实现以利润分享为引力,以市场需求为导向,高效汇聚各部门资源,提高长虹市场反应速度。

李进表示,长虹今年的经营方针是“顺势而为,开拓创新,激活动力,良性发展”,其中最首要的,就是让长虹的潜力得到发挥,释放全员的活力。对于长虹来说,千亿级的销售收入,是公司转型升级、加速推进智能战略的崭新起点,更是长虹释放改革活力,转向价值型增长,实现王者归来的契机。

(CIS)