跨境资金池的运行与缺失

作为“拓荒者”,孙坚经历了在尼日利亚的“险中求胜”,在加纳遇到同类资本的一拥而入,在坦桑尼亚探索出合资建厂的模式。

目前,包括建成和计划投建的总计8条生产线,没有一分资金,来自银行。支撑孙坚开拓非洲制造业的,主要是温商资本的集资资金池模式。

从温州到非洲,最先经历民间危机洗礼的温商资本,如何实现集合式支撑民企制造业的跨境发展和提升,又如何在新一轮跨境运行中提升风险把控?孙坚用的是什么样的新招与旧式,在此将打开密钥。

跨境资金池构建模式

在尼日利亚,孙坚有两个工厂,各2条生产线,每条生产线绵延1.2公里,“泥巴从这头进入,陶瓷从那头出来”。2000多名员工,其中配备中方人员约200人。

加纳和坦桑尼亚的工厂正在建设中,前者预计在今年下半年完工,后者在当地天然气通气后,预计在明年初开工,各2条生产线。

按照每条生产线1.5亿元的投资,总计8条生产线投入共12亿元。而12亿元投资总额里,没有一分来自银行贷款。

解剖孙坚12亿元的资金池,发现他用的基本是温州商人熟悉的代持层级化集合资金池。

详细结构是,5个合伙人为公司股东,按持股比例出资。但实际上,这5个合伙人的资金,由多股大小资金汇集而成,也就是说,5个人实际可能代持了股份。其中孙坚作为控股大股东,持股60%,且为公司的实际控制人。

在单个生产项目开工前,公司会制定包括投资金额在内的投资计划,分批接受其他投资人的意向性认购,然后将认购资金归集到公司的统一账户,最终进行跨境划拨。而这些投资人本身一般不参与公司具体经营。

这种代持股份和资金归集模式,在中国的几大商邦,包括广东、福建一带都非常常见,其募资能力在一段时间内完全不成问题。

不过,对于孙坚的公司而言,目前把投资和运营款项汇出境外,即使注册在上海,享有上海自贸区的金融创新便利,仍还存有不便之处。

据负责国内事务的刘速坚介绍,一个项目建设周期一般为10个月,其间资金分批划出。但是每一次划出之前,都需要一个报备和修改对外投资额度的流程。

资金池设在境内,从资金池归集资金到公司账户后,出境需要和自贸区管委会报备最新的投资额度,对对外投资证书的内容进行修改,银行才能据此向境外划款。自贸区优化流程后,每向非洲汇出一笔资金,依然至少需要一周。

汇率波动,则是该资金池面临的一大风险所在,也是孙坚的心头痛。

由于人民币还没有被当地金融体系全部接受,目前汇款全部为美元,需要在当地再换成当地货币使用。“换汇过程中,因为汇差,我们可能很多损失”,孙坚的合伙人之一,也是公司的财务总监刘速坚说,除此之外,非洲当地银行的换汇手续费也很高,加纳甚至达到千分之五,不封顶。也就是说,把一千万美元换成当地的货币,手续费就高达5万美元。

银行资金的缺失

资金池集资,并不意味着孙坚不需要金融机构融资,尤其是随着生产规模的不断扩大。

“国内银行没有给我们任何授信,倒是非洲当地有一家银行给我们授信了,但当地的银行利息太高,一分七(相当于年化利息20%),不划算。”刘速坚酸酸地说。

去年12月,“中国-非洲投融资论坛”期间,中国工商银行分别和南非、乌干达、摩洛哥、安哥拉、尼日利亚等多个国家企业签署合作协议,累计融资金额约22亿美元。

“工行给非洲企业20亿授信,钱给外国人也没给自己人。”这是这些民营企业主经常戏谑的话题,而他们也认为,国家一带一路的战略上,作为民营资本,也没有得到相应的惠顾。而对此,作为民企掌舵人的孙坚,深知民企在银行眼中的排位。

2015年3月,中国银行和海螺水泥签署战略合作总协议,在全球范围内向海螺水泥综合授信不超过50亿美元(或等值人民币),重点支持海螺水泥在“一带一路”及其他新兴市场的产业布局建设。海螺水泥,上交所上市企业,光这一点,孙坚才起步的民企,与之无法比拟。

据21世纪经济报道记者不完全统计,多家国内商业银行对“一带一路”部署了专项支持计划,包括:中国银行在近3年计划拿出1000亿美元;建设银行确立“一带一路”相关项目资金需求约2000亿元人民币(约合322亿美元);工商银行在“一带一路”境外沿线国家储备项目131个,投资金额达1588亿美元;国家开发银行“一带一路”重点项目储备库,涉及64个国家约900个项目,投资金额逾8000亿美元;中信银行联合中信集团旗下公司投融资7000多亿元。

而这些资金,对孙坚这样的民企来说,似乎还被隔离在门外。

实际上,对于银行角度来说,即使看清了企业的盈利模式,通过工业化规模化生产可以预计其收入和利润,走出去企业面临的政策、文化、安全上的不确定性,也为银行所忌惮。

破解资本无序投资之困

经过三年多时间跋涉,孙坚在尼日利亚的工厂项目已全部收回投资成本,并开始产生利润回报。

孙坚说,国内企业一哄而上而导致的恶性竞争,比起上述的被“冷落”,恐怕是非洲投资陶瓷制造最令他无所适从的。他来自温州,深知一窝蜂式资本涌入所带来的风险所在。

而这在加纳,目前已经是一道冰冷的现实问题。比如原本一家工厂就已经能满足加纳全国的陶瓷需求,却涌入了至少三家中国企业。在孙坚看来,国内企业或将因此面临“多输”。

“在尼日利亚的项目获得成功后,我们才进入加纳,我们选址的时候那里还没有一家生产陶瓷的企业,全部靠进口。”孙坚说。但短短时间内,当地已经至少入驻了3家同类中国企业。“设备都和我们用得一样,生产模式也一样。”

令孙坚不解的是,其投产的2条生产线,若开足马力,产能已经能超出满足加纳全国的陶瓷需求。后来者是做了怎样的市场调研,才会紧跟进入这个市场。“加纳边上都是小国家,我们的生产主要就是满足加纳国内,而且陶瓷并不适合远途运输。”孙坚说道。

孙坚坦言,一个很大的忧虑在于,在非洲,其面临的竞争,往往不是来自当地企业,也不是当地的外国企业,而是中国企业自己。一头热的短视现象,似乎又在上演。

为了规避这些因素带来的投资风险,当年拓荒“险中求胜”后,孙坚认为,鸡蛋决不能放在一个篮子里。

“在某一个国家,毕竟政局各方面不是非常稳定,必须要分散投资。”事实上,孙坚的分散投资,还不仅止于陶瓷生产选址国家的分散。在其规划中,若加纳和坦桑尼亚的陶瓷工厂进展顺利,下一步将考虑在非洲中部国家投资建设水泥厂。

为了规避风险,在坦桑尼亚,孙坚则打开了另一番局面。

与尼日利亚和加纳不同的是,在坦桑尼亚,已经有一家涉足陶瓷的中国贸易企业早在二十年前扎根,并已形成了较大影响力。

这家名为博达集团的中国广东民企,是一家集采购销售一体的综合性跨国企业集团,总部位于中国陶瓷之都佛山,立足非洲市场,在南非、坦桑尼亚、肯尼亚和莫桑比克都设立了海外销售公司,且拥有一个叫Goodone的建材品牌,在坦桑尼亚有近60%的市场占有率,同时也是南非的第一大中国建材品牌。

孙坚作为生产商进入坦桑尼亚的市场,首先必须面临和博达及旗下品牌Goodone的竞争,反过来对于博达而言,也会造成一定的市场冲击。在原有资源网络的基础上,两家企业试图在做1+1大于2的“算术”。

“我们双方都是民企,主动坐下来谈,最后达成的协议,联合成立新公司。我们控股66.5%,并生产一个新的品牌,叫Goodwill,代表新希望。博达的Goodone依然保留,两个品牌在产品结构上形成互补。”孙说。

(编辑:李伊琳,邮箱:liyil@21jingji.com)