湖北盐业混改样本：蓝天盐化探路产销一体

蓝天盐化改变公司的股东结构,变为一家混合所有制盐业企业,传统的制盐企业与盐业公司联合起来,形成产销一体格局,公司借此“重生”。按照最新的盐业改革思路,中国盐业市场将逐步市场化,“这不是放弃食盐专营,但更加鼓励产销一体化。”蓝天盐化董事长、党委书记张传德坦言。

本报记者 陈红霞 武汉、应城报道

湖北省云梦县隔蒲潭镇上,一条笔直的马路边,坐落着一家我国最早的盐厂。5月下旬的一个上午,21世纪经济报道记者来到湖北广盐蓝天盐化有限公司(以下简称“蓝天盐化”),沿着一条小沟渠步行20米,蓝天盐化的后门出现在眼前,马路边上停靠的几台大型卡车,正在等待着工厂发货。

“现在,我们已经是一家产销一体化的盐业企业了。”坐在自己的办公室里,蓝天盐化董事长、党委书记张传德不无感慨地说,到2015年,公司终于扭亏为盈,净利润达到600多万元,而今年1月份到4月份,公司净利润达到700多万元,“一举改变了公司常年亏损的局面”。

实现这种大幅度的扭亏,主要原因正是公司的改制。公司管理层介绍说,早在盐业专营制度出来之前,公司就已开始进行制度上的改革,即由湖北省盐业集团有限公司(简称“湖北盐业”)、广东盐业集团有限公司(简称“广东盐业”)、新都化工股份有限公司(简称“新都化工”)和公司管理层共同增资,改变公司的股东结构,形成了一家混合所有制的盐业企业,而传统的制盐企业与盐业公司联合起来,形成产销一体格局,蓝天盐化借此“重生”,成为中国盐业改革过程中的首批产销一体化改革的企业之一,而蓝天盐化还成为湖北省真正意义上的首例混合所有制改革案例。

初次碰撞的火花

蓝天盐化的前身为原空军一一一四厂、中国人民解放军第9510工厂,后隶属于湖北盐业,属于国有独资企业。在2000年前后,中国盐业产能过剩情况已经出现,并且持续恶化,当时的监管层出手,出台中国盐业产业结构调整指导意见。“当时国家要求关闭国内产能低于60万吨的制盐企业。”张传德回忆,彼时,蓝天盐化的产能虽然只有35万吨,但自有资金为5千多万元,在当时的湖北省内,“日子过得不错”。不过按要求,其属于可能被关闭的企业。

为了符合政策的要求,蓝天盐化新上一套50万吨的设备,加上其他的配套设置的建设,扩充产能。而这笔扩建的总投资达2亿多元,超出了当时蓝天盐化的自有资金限额。于是,由湖北盐业提供担保,蓝天盐化向银行借款1.8亿元,上马新的生产线。

有了资金的支持后,2004年蓝天盐化开始扩建,3年后投产。但此时的盐业体系中,盐业改革的政策执行并没有到位。

行业内的产能过剩局面并没有改变,扩大的产能无处消化,蓝天盐化的经营状况急转直下,由赢转亏。“到2012年,我们只还了2千多万元的贷款,拖欠银行贷款1.5亿元左右。”当时蓝天盐化公司的管理层很着急,虽然产能扩建了,但当时的技术和装备还比较落后,企业要快速发展,只能更新技术和设备,公司管理层辗转找到了广东盐业。

“最初只是想找对方借款周转。”张传德说,广东盐业思维比较活跃,当时对方就表示借的钱能不能入股,但当时蓝天盐化的资产规模接近3亿元,如果借款两千万元,对应的股份比较低,广东盐业的思路是想控股蓝天盐化,后因其他原因,双方的第一次洽谈并未成功。

二次再议终改制

第一次碰撞虽然没有结果,但广东盐业想延伸产业链条,控股一家盐业公司的想法并未改变。对广东盐业来说,希望打通盐业的生产和销售,但其产业链的源头一直缺乏一家制盐企业。因此,除蓝天盐化外,广东盐业还在全国其他各地搜寻合适的制盐企业,但最终没有成功。

一年多以后,广东盐业来到湖北市场搜寻合适的标的。最初,广东盐业看中了一家湖北的盐业公司,但因职工反对未能收购。广东盐业再度找到湖北盐业,针对改制,湖北盐业希望继续担任第一大股东,而广东盐业也希望能有属于自己的制盐企业,经过多轮商谈后,两地盐业集团公司引进新都化工,一起参与蓝天盐化的改制,“新都化工是一家民企,实力也比较强,且跟湖北和广东均有合作,”张传德回忆说,此时国家已经提出了针对国有企业新一轮的混合所有制改革,经过请示后,各方管理层决定将3家企业都拉进来形成一个新的企业。而此时,作为改制的配套要求,两地盐业公司也要求原管理层持股,与企业共进退。

经过几轮谈判后,各方的持股比例最终确认为湖北盐业和广东盐业分别持股43%,新都化工持股8%,而蓝天盐化管理层持股6%。方案上报后,两地监管部门批复通过该方案,2014年12月30日,四方签署框架合作协议。在这种股权架构生效后,蓝天盐化增资近1亿元,企业被彻底盘活。

“企业改制后,我们的计划量迅速扩大,市场打开。”张传德指出,当年广东盐业就加大了对蓝天盐化的食盐生产计划量,2015年,蓝天盐化彻底扭亏。

职工安置的障碍

但最终形成这种效益,蓝天盐化还跨越了诸多障碍。

“当时实施的过程中,最难的是职工安置的问题。”张传德说,按照当时的国企改革的要求,要涉及到具体的实施,必须经过职工代表大会的同意,否则无法实施。而按照当时的改制方案,蓝天盐化的员工需要进行大幅度裁员,“从以前的730人,裁减到280人左右。”公司的管理层说,这是一个更难解决的问题,最初公司管理层不敢贸然行动。

于是,在职代会召开两个月之前,公司管理层多次开会,讨论具体的安置方案,讨论谁去谁留,讨论安置标准。最终,方案被确定为:从公司拿出4千万元,用于安置职工。此外公司还制定出一套主辅分离的方案,即增设几个新公司,包括搬运、包装和后勤公司等,按照辅业经营合同支付一笔费用,安置被裁减员工。

“在这种多方布局下,方案制定出来后,公司管理层分别征求各方职工意见修改细节,获得职工同意后,公司召开职代会。”当时的管理层回忆,这种提前沟通的方式,让最终的改制实施得比较平稳,并没有出现职工闹事等现象。

而改制完毕后,蓝天盐化内部还进行了竞争上岗,“企业活力重新被激发”。张传德说,改制完毕后,企业负债问题基本解决,公司融资成功。此外公司还收获了更大的市场,“当年,广东盐业追加给我们计划,市场打开后,公司扭亏为盈”。

不过,这一切都发生在新一轮的盐业改革推行之前。按照最新的盐业改革的思路,中国盐业市场将逐步市场化,“这不是放弃食盐专营,但更加鼓励产销一体化”。张传德坦言,面对新的政策,公司股东方和管理层正在加紧制定方案,用新的思路,在中国盐改路上继续推进。“而对比其他制盐企业,我们已经形成了产销一体化的经营模式,走在了市场的前头。”

(编辑:贾红辉,邮箱:jiahh@21jingji.com)