中国企业出海并购不断刷新纪录的同时,背后仍然遍布风险暗礁。
“从2007年到2013年,中国企业海外并购的交易成功率是7%,相对其他市场较低。只有1/3的整合是成功的,其他2/3的整合都遇到了各种各样的问题,包括财务、管理和文化等”。
在近日举行的2016中国并购合作联盟并购高峰论坛上,波士顿咨询公司全球合伙人兼董事总经理何大勇介绍。
中国企业海外并购的标的类型也发生了较大的变化,从矿产等自然资源到金融服务业、TMT、高端装备制造和大消费等。标的类型的多样性,也让中国企业并购后的整合难度不断攀升。
在海外政府出手干预并购的监管风险、资金出境限制、反垄断等障碍之外,多位海外并购从业者提出,“人”的整合因素在一桩成功的海外并购中至关重要。
本土化整合成关键
何大勇介绍,中国企业六成以上的海外并购都会谋求控股权。在谋求控股权的并购案例中,中方团队如何融入外方的经营管理、如何与外方的管理团队做好留任及接替工作至关重要。
“写张支票很容易,但要做好投后100天的准备,这100天基本上决定了整个项目投后的价值走向。”中伦律师事务所合伙人李俊杰表示。
春华资本集团主席胡祖六表示,并购后的整合需要国际化的人才管理团队,如果对并购方的语言、文化、市场和生活习惯都不了解,这会很糟糕。
本土化管理被认为是整合成功的重要因素之一。
“投资前就要搞清楚CEO是否适合本土化,准备好备用的CEO,这是最重要的角色。而且管理层不能全换,其他中层、高层不是股东要做的事情,大股东最重要的是选好人、选对人。”李俊杰说。
春华资本在2009年协助吉利收购沃尔沃。胡祖六介绍,吉利收购沃尔沃同样遇到文化、管理和品牌上一系列的挑战。首先在运营上,吉利聘请汽车行业享有盛誉的德国人出任CEO,并给于极大自主权,为收购后沃尔沃的平稳发展奠定基础。尽管沃尔沃近年来独立发展,但吉利帮助其开拓中国市场、输出中国低成本制造优势,2016年是沃尔沃有史以来盈利最高的一年。
“李书福是民营企业家,有开放的胸怀和视野,给予团队百分百的自主权和自由度。”胡祖六介绍,中国企业收购后让外国企业市场化发展,吸引能干的人才,这是成功因素之一。
西王食品即将完成对全球最大运动保健品公司KERR的收购。胡祖六介绍,为了保证客户的忠诚度,收购后将保留加拿大的管理团队。并且设计好激励机制,以把所有的核心管理团队留下,重点协助其开拓在中国乃至亚洲的分销网络。
而在联想与IBM的整合中,当时联想品牌在海外知名度远小于ThinkPad,并购后,联想将总部搬到纽约,用英文作为工作语言,中方、美方在管理委员会中各占一半。最终联想把IBM的品牌、专利技术、客户网络、研发能力都消化吸收,顺利完成整合。
中金公司投资银行部董事总经理、并购业务执行人周雷表示,监管风险或许难以消除,但一些操作可以提升并购及整合成功的概率。
周雷介绍,在海外市场,员工、民间组织的支持更可能影响政策制定者。外国人对中国人进入市场后的逻辑以及对行业的影响有所顾虑。而通过律所、投行以及媒介等,介绍中国企业如何保护并购标的的品牌和文化、怎样留任总部高管和管理层、中国的市场前景等,这些会消除许多并购中的不利因素。
“在海外市场,可能市长还不如当地的村长管用。”何大勇说。
跨境合作而非收购
民生银行投资银行部总经理助理张志祥介绍,中国企业海外并购还未完全成熟,前两年很多跨境并购重组的出发点是上市公司做市值管理的需求,这种短期行为并不利于资本市场和经济的长远发展。张志祥还表示,过去中国企业买地、买矿、买石油,一步步开始买渠道、买市场、买产能。最近的趋势则是,中国企业买IP(知识产权)的越来越多,包括体育行业、娱乐行业以及电影公司等,这也体现了国家产业机构和经济发展的变化特点。
但正如上文所提到的,跨境并购的整合难度极大,一些市场机构开始反其道而行之。
华人文化产业投资基金董事总经理陈弦表示,“跨境并购也好,对外投资也好,到最后都是中外合作。我们很少去买一个纯国外市场的公司。”
以华人文化基金为例,如果国外的公司在中国有子公司且运营不错,华人文化基金就与其成立合资公司,进一步做大中国市场。
如果企业在中国没有业务,则直接成立合资公司从零起步,比如中国动漫产业数量多质量低,而好莱坞的动漫产品有很强的工业化体系,以《功夫熊猫》为例,主创团队前3年的时间就以功夫和熊猫两个关键词打磨故事框架,设定熊猫以及周边角色形象。而中国没有这方面的体系,于是成立合资公司引入这样的制作体系。
还可以以少数股东的形式投资海外公司,或买下来,再引入中国市场。以华人基金接触到的一家VR公司为例,原本主打将设备卖给好莱坞制作公司,但在中国考察了市场两周后,已经主动决定与中方成立合资公司。
在当前跨境并购政策风险、资金出境难度加大的背景下,这样的模式也为拓展价值的企业提供了新的思路。(编辑:李伊琳,邮箱,liyil@21jingji.com)
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