华商基金总经理梁永强：事业部制需要“本土化”探索

对于事业部制,业界普遍认为,能够允许投资能力优秀的公募人才成立团队,与公司在管理费收入上分成的事业部制,在激励人才、沟通效率、提升业绩、服务投资者等方面有比较显著的激励效果。

而今,斯隆的事业部制在中国公募基金业悄然试水。为什么公募基金要发展事业部制?发展事业部制的公募基金公司如今是否有所成效?“本土化”事业部制在实施过程中困难是什么?《证券日报》基金新闻部专访了实施事业部制的华商基金总经理梁永强: “事业部是公募行业需要的机制,借鉴是必须的。”他认为,事业部制能够体现合伙人精神,并且一定要围绕公司自身的发展路径进行。

说起梁永强,与大多数基金公司老总的升迁不同,他是华商基金公司自我培养起来的总经理。从刚出校门的青春年少到如今的正值壮年,梁永强加入华商基金已有12载。伴随着华商基金从成立到发展壮大,梁永强也从筹备组成员、研究员渐渐成长为拥有自己投资体系的基金经理,直至公司总经理。2015年10月份,梁永强正式履任华商基金总经理,不仅负责华商基金的整体业务,同时又是4只混合型基金的掌舵者。

据介绍,截至目前,华商基金投资部已进行了事业部的孵化,成立了梁永强投资事业部和梁伟泓投资事业部(梁伟泓为华商基金总经理助理兼投资总监)。专户也通过事业部的形式,吸引了外部一些做绝对收益的人才,有其他公募的基金经理、券商自营和保险,背景各不相同。

“内生型”事业部制的

独有标签

事实上,早在1924年,“事业部制”就在美国通用汽车公司兴起。 时任美国通用汽车公司常务副总经理的斯隆,把公司的生产经营活动划分部门,设立若干事业部,每一个事业部是一个核算单位,并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。斯隆构建的事业部制在市场上大获成功,1924年到1927年,通用汽车的市场占有率从18.8%上升到43.3%。通用汽车公司也因此成为世界汽车产业中的翘楚。

事业部制在通用汽车公司的成功范例,在美国乃至全球兴起热潮,共同基金、投资银行、私募股权公司以及其他大型资产管理平台纷纷成为事业部制的簇拥。迄今为止,事业部制在海外资产管理行业的运作已经非常成熟,无论大中型还是小型基金公司,都普遍采用事业部制。

基金公司为什么要发展事业部制?

“事业部是公募行业需要的机制,借鉴是必须的。”华商基金总经理梁永强对此的观点是,当自身的优势以及能力积累到一定程度后,可以通过一种形式去表达,当自身的能力不足以支撑的时候,构架越全,对公司的拖累反而越大。事业部制能够体现合伙人精神,并且一定要围绕公司自身的发展路径进行。

然而在仔细考察思考后,梁永强对当前通行的“外延式”事业部进行了改造,在华商实施的是“内生型”事业部。

一些基金公司事业部的成立,往往来自于“挖角”——基金公司倾向于吸引外部投资明星加盟,并为其设立事业部。梁永强则在华商内部设立了完整的事业部养成阶梯,每位事业部基金经理都会经历“培养—激励—合伙”三个阶段。第一、二阶段适用目标责任制,当基金经理管理的规模达到50亿元或业绩达到一定标准时进入第三阶段,公司将为其设立事业部。初始规模保证了事业部在成立之初就有一定的规模支持,使得事业部摆脱了“创业起点”的时点选择难题。

良好的设计,为事业部可持续发展储备了人才,“在华商这个平台上,我们预计会不断地有事业部冒出来。每位基金经理都是事业部的苗子,需要公司的精心呵护和倾力培养。”梁永强说。

为了避免事业部在产品发行时,相互争夺前中后台资源现象,华商基金设立了产品管理委员会。事业部的发展,必须服从公司层面的发展规划。产品管理委员会对于产品线布局与资源分配进行协调规划。“不同的市场环境,对不同的事业部利弊不同,公司会根据事业部的特点和市场情况,把公司的资源有效利用起来。”梁永强说。

梁永强介绍,目前事业部运行良好,而且有外部人才加入,实现了“内生型”事业部“兑现”外部资源的效果。此外,华商基金在市场体系也试运行了事业部制,目前有机构业务和渠道业务两个事业部。

“造血”功能

和激励机制共融共生

“公募和专户之间有分隔,事业部更像一个孵化器,跟原有体系不冲突,但又是在同一个平台上,彼此的优势都能互补起来。”梁永强非常认可事业部制的改革作用:“与此相应的,激励机制也更加清晰,所有人对自己的预期都非常透明。具体到投资端是两个制度,一个是事业部制,一个是目标责任制,每个投资经理都有很清晰的激励预期。”

“但激励并不是最核心的,好的平台首先要能帮助平台里的人持续成长,其次才是合理的价值兑现机制。平台的‘造血’功能和激励机制互为补充,相辅相成。如果只有激励机制,没有平台的‘造血’功能,短期可能会比较好,大家都冲着兑现而来,但等到价值实现完以后,很难长期化,最后还是会流失;如果只有‘造血’功能,没有激励机制,培养起来的人也留不住,所以这两个功能是缺一不可的。”在梁永强看来,如今的华商基金已经基本具备了这两个功能:“我希望通过内部和外部资源的搭配,公募部门能够形成比较强的‘造血’能力,同时外部专户这块也形成比较强的吸引力,这样整个内外资源就能达成一个共融共生的状态。”

期待未来

出现更多事业部

“在推行事业部制的过程当中,最大挑战还是在管理层的胸怀。事业部的改革是一个自主经营权不断下移的过程,对原有管理架构的冲击还是比较大的,这个过程对公司管理层的要求是比较高的,需要不断的制度化、透明化和去中心化。”对于事业部改革的未来,梁永强说要看结果至少需要两到三年的时间(包括过去这一年),标志就是出现更多的事业部。比如外部事业部孵化的一些人,可以单独出去成立事业部,内部公募自己培养的又出现新的事业部,并且不是一两个,而是一批。只有再生能力形成的时候,改革才能算初见成效。

“形式是为内容服务的,内容要丰富到一定程度,才能有一个更好的构架支撑起来。” 梁永强表示,不仅是投研和市场,对于基金公司而言,如果未来各个业务线比如中后台、信息部门等发挥得很好,都有建立新的子公司和事业部的机会。

梁永强简历:

华商基金总经理,投资决策委员会委员,华商动态阿尔法混合基金基金经理、华商主题精选混合基金基金经理、华商新锐产业混合基金基金经理、华商未来主题混合基金基金经理。

经济学博士,14年证券从业经历。2004年7月进入华商基金管理有限公司筹备组工作,历任华商盛世成长混合型证券投资基金的基金经理、投资管理部副总经理、量化投资部总经理、公司副总经理、总经理。