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浦发大零售转型进行时刘显峰升任零售条线总监

2017-02-20 13:41:05 来源:经济观察报
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李意安

2月14日,经济观察报从浦发银行内部人士处获悉,该行信用卡中心总经理刘显峰已升任总行零售业务总监,同时兼任总行零售业务管理部总经理、信用卡中心总经理。

这是继1月25日浦发正式公告副行长姜明生去职以来,浦发大零售板块的首次重大人事变动。“目前,总行零售业务由副行长潘卫东分管,潘此前长期担任上海信托董事长,熟悉零售金融业务;经过2016年的调整,总行零售板块绝大部分部门主要负责人都拥有分行营销及管理经验,此次又将信用卡中心总经理提拔为零售业务总监,这些信号都表明浦发银行进一步做大做强零售业务的意愿已经十分强烈。”上述浦发银行人士说。

零售团队架构重组

经济观察报了解到,去年以来,浦发银行零售板块各条线负责人经历了一轮重要调整。此前零售业务管理部总经理汪素南,在行内有“汪小微”一称,深耕零售——特别是中小企业、小微企业业务多年,能力出众,去年9月调动至杭州分行担任行长职务,此后零售业务总监一职由分管零售业务的副行长姜明生兼任。

今年1月,姜明生去职之后该职务由接管零售业务的副行长潘卫东兼任,直到如今刘显峰正式升任零售业务总监。而除此以外,去年该行零售业务板块内多个部门负责人也进行了调整:此前担任天津分行副行长的于志良和石家庄分行副行长的潘耀东先后出任财富管理部和消费及小微金融部副总经理并主持工作。相较而言,电子银行部丁蔚成为了目前在任时间最长的零售业务部门负责人。

值得一提的是,2014年初从北京分行副行长一职调任至信用卡中心担任总经理的刘显峰,在短短三年的时间内率浦发银行信用卡实现了逆袭。

在此之前,浦发信用卡业务一度被业内评价为“起个大早,赶个晚集”。2002年浦发与花旗达成战略合作关系,信用卡业务成为双方的第一块合作试验田。然而,因双方的风险文化和市场意识不同,浦发银行错过了信用卡市场跑马圈地的“拓荒”时代。在深发展(现平安银行)、招商银行、民生银行等股份制商业银行竞相角逐之际,浦发一直秉承着按兵不动的保守姿态。2002到2012几乎成为浦发信用卡业务“失去的十年”。2012年,花旗将所持有的浦发银行股份悉数转让。

2014年刘显峰自北京分行副行长调任至信用卡中心总经理一职之后,浦发信用卡开始奋起直追,一方面夯实技术并发力互联网渠道,强调用户思维,另一方面重整内部架构,推崇扁平化管理,提升营运效率。来自浦发信用卡内部人士表示,自刘显峰到任之后,“感觉信用卡中心在一年时间内蜕变成了互联网创业企业。从业务到企业文化都经历了一轮蜕变,人才结构也随之进一步优化。”“无论是在浦发内部还是从行业领域而言,刘显峰都算得上是一名悍将。信用卡过去一直是浦发相对弱势的业务,直到这两年才开始发力,但短短时间就一跃成为行业黑马。现在让信用卡的老总来统筹零售板块,说明领导们是下了决心希望零售业务能往上走。”浦发银行一名中层人士告诉记者。

夯实零售矩阵

而事实上,经济持续下行压力下,传统商业银行普遍面临风险不断暴露的窘境,风控压力不断加大。对公业务增长乏力,存量业务的边际回报也在不断下降,向零售业务要红利成为传统商业银行战略转型的共同选择。而另一方面,经济增长动力开始发生转变,投资在GDP中的比重开始下降,消费占比迅速上升,中国社科院金融所银行研究室主任曾刚曾透露,2016前三季度的消费占比已达70%以上。这表明,经济正由投资拉动型正在向消费拉动型转变,而相应的,金融服务的需求中,个人将占据主导。打造零售银行的热潮也已成为必然趋势。

从国有大行、股份制商业银行到各大城商行,乃至农商行都已将零售转型作为转型的战略目标。曾刚表示,银行在零售业务上的竞争正趋于白热化,而这一“争夺战”也不仅限于银行之间,包括消费金融公司、互联网公司等也希望在这一市场上“分一杯羹”。“以前,银行零售业务把银行卡、信用卡作为主要的获客手段,现在,人们更依赖无卡支付、网上支付等,再用银行卡作为零售的基础,效果已经不如以前明显。”曾刚认为这是银行需要直面的挑战,“银行发展零售业务要考虑线上与线下的结合,尤其是与场景的结合。需要根据客户行为习惯的变化,发挥银行在线下既有优势的同时,结合线上的习惯,创造更好的环境。表面来看,银行与互联网公司相比,在零售业务方面没有优势甚至处于劣势。但实际上,银行在产品方面,如理财产品的提供和产品风控方面,优势明显。长远来看,银行未必就会落于下风。”

“零售业务应承担着该行稳定的资金来源、利润来源以及客户来源的重任。”汪素南曾告诉经济观察报。

而事实上,以对公业务见长的浦发早在2014年就开始着手建立“大零售业务板块”,目前总行零售业务板块包含:零售业务管理部、财富管理部、消费及小微金融部(小企业金融服务中心)、私人银行部、电子银行部、信用卡中心、客户服务中心。

当时,汪素南曾向记者介绍,浦发主要在零售业务上切了“两刀”: “一刀”是把信贷规模1000万元以下的小企业贷款业务划入小微企业金融中心、另“一刀”是把零售方面的个人经营性贷款并入到小微中心。

信用卡中心“回归”的工作也在当时随之启动。随着花旗银行派驻该信用卡合资公司的高管相继退出,浦发银行对该公司的高管与中层人事调整随后跟进。刘显峰也是在当年年初到任浦发信用卡中心。

除了信用卡中心员工身份的人事考核列入全行统一管理中,信用卡业务也作为重要战略工具参与到零售业务板块布局中来。一方面,信用卡中心的“回归”将使得交叉销售成为现实。许多小微型企业主同时也是我们私人银行的客户,也是信用卡的客户,同时他们也存在经营性贷款、消费者金融等方面的金融服务需求;另一方面,信用卡业务的重要性在体系内再度收到重视,信用卡中心回归总部以后,浦发银行全国范围内36家分行都进行了体制改革,成立了信用卡部门。自主经营权利的下放更加强化了各分支机构相对独立的属地化管理职能。分行将纵深到各个区域市场,促动当地信用卡的发展。形成总分联动、步调一致的发展模式。

汪素男曾透露,2014年中,浦发信用卡数量尚为800万,而2016年中报显示,截至报告期末,信用卡流通卡数1484.21万张,两年内实现超过85%的增长。而相应的,2016年中报显示,用户量也达到了1417.08万户,较2016年初增长33.02%;信用卡透支余额为1717.33亿元,较年初增长55.27%。报告期内,信用卡交易额2840.59亿元,同比增长48.31%;信用卡利息收入36.06亿元,同比增长102.58%;信用卡非利息业务收入76.62亿元,同比增长125.29%。报告期末不良率1.33%,较年初下降0.23个百分点。

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