赢得全球产业链技术优势的中国标本

1987年,华为技术有限公司在深圳创立时,不过是一家生产用户交换机的香港公司的销售代理而已。那时候有谁会想到,30年后华为能跻身于世界五百强企业,雄踞中国民营企业500强之首呢!2016年11月22日,华为首次成为全球利润最高的Android智能机厂商。2017年第一季度,在服务供应商路由器和电信级以太网交换机市场中,华为首次超越长期霸占核心路由器市场全球首位的思科公司,占据核心路由器市场的全球第一份额。

更加令人惊讶的是,2016年5月华为起诉三星侵犯移动通信及手机知识产权获胜,三星等被告需赔偿8000多万元。什么是有核心竞争力的企业?有核心竞争力的企业就是紧密围绕客户需求,从产业链最基础的环节做起,不回避时代的进步,但也不存在技术依赖的企业。在技术开发上,华为如今拥有分布于全产业链上的研发,芯片、操作系统,正因为在产业链核心技术上围绕客户需求积累得足够多,攒的“雪”足够厚,所以能滚成“大雪球”,并屹立于技术之巅。

华为有个“中央研究部”

从几个人、2万元起家,做到17万人、5200亿元的规模,任正非及其领导的华为公司有什么成功之道?如今世界各地的商界人士也许都在努力探求华为背后的成功秘密。答案当然有很多,有人说这与华为公司创始人、总裁任正非公正、公平、无私的人格魅力分不开。然而,这样的人格魅力没法量化,其他企业家也可能有,但为什么就发展不到华为这样的水平和规模呢?可见,华为有今天的成就,必定还有其他原因。张利华曾是华为研发系统改革项目CMM、IPD、MM等的重要参与人员,负责过华为某些产品领域的研发管理、战略规划、产品线管理等工作,并主导过华为从单一产品到向运营商客户提供全面解决方案的转型。眼下,张利华从事研发管理与技术创新领域的培训及咨询业务,她在最新出版的《华为研发(第3版)》中,明确地告诉我们,作为一家技术型企业,华为胜在研发。

《华为研发》第3版主要内容围绕六部分展开。第一部分写华为的创业期,主要回顾创业期华为“第一桶金”的来源,以及华为如何从无到有开始自主研发的过程。第二部分写任正非如何解决自主研发最关键的人才问题,并如何突破研发资金困境。第三部分写华为的研发管理,如何发展核心技术,让新人上手工作。第四部分写华为如何挑战比自身强大的国际竞争对手。第五部分写华为怎么度过经济与行业的冬天,励精图治、脱胎换骨。第六部分写华为手机如何起步并成功转型,从运营商到消费者、从B2B到B2C的历程。第三部分《研发管理篇》包括中央研究部、新手也能做研发、失败的教训、奖励去美国、研发不是赌博、赢在管理、花了波音的钱买的不是飞机和核心技术致胜等八章。据作者的剖析,从国内领先到国际领先再到领跑全球,C&C08交换机经过几代产品的持续研发,成为华为公司最重要的产品平台。华为后来的所有产品,传输、移动、智能、数据通信等产品都是以这个平台为基础,在这个平台上发展起来的。如果没有华为中研部的组建以及严密的研发管理体制的建设,全面依靠毕业生在较短的时间内实现国际一流新产品的突破,那是根本不可能的事。

研发管理是一门科学,华为完全是遵循了研发管理科学的道理来做技术的。过去30年,华为正是在不断学习科学管理方法的基础上、在咨询顾问的帮助下,建立起先人一步的管理体系,从管理体系、技术、商业模式、组织运作等各方面重新出发,最终突破强大竞争对手的防线,克服企业到中年后的官僚主义等“高血压病”,才从无数次失败走向成功,战胜了强大上千倍的国际巨头,创造了中国企业史上的标杆。而任正非、郑宝用带领下的华为从来就不会满足于已经取得的成果,也从来不会坐下来享受已经取得的成果,产品的不断扩张才能促使市场的不断扩张,这正是华为公司能实现不断扩张的基础。

“中央研究部”是华为公司1995年底成立的专管公司技术研发的机构。华为建立中研部,其目的是要解决一家企业研发能力的问题。这个研究部门为同时着手的多产品的研发提供了管理平台。这既是相对于“各地”研究所的支持平台,也是相对于“各业务部”的支持平台。这个中研部,拉开了华为大规模技术研发的序幕,华为开始建设和加强研发“正规军”,通过技术支撑部门、技术管理部门、技术平台等的基础建设,实现了对各业务部、各地研究所既放权的同时又严格管理和控制。而中研部最重要的成果就是让新手也能做成事,使新产品在技术上实现快速突破。以强大的中研部为后盾,让华为在1996年开始的二次创业中扩展研发领域的多产品有了充足的底气。此后,围绕中研部技术管理的平台,华为在矩阵管理、平台式产品研发等研发管理上展开了一系列后续探索。

如今,中研部已成为华为全球研发的核心机构。截至2016年,华为在瑞典的斯德哥尔摩、美国的达拉斯及硅谷、印度的班加罗尔、俄罗斯的莫斯科、爱尔兰,以及国内的深圳、上海、北京、南京、西安、杭州、成都和武汉等地相继设立了17个研发中心,通过跨文化团队合作,实施全球异步研发战略。迄今,华为公司累积的专利项目已达4万多个,由100位工程师发起的华为深圳“中央研究部”终于成了名副其实的研发系统的核心!

不以成败论英雄,

重用有过挫折经历的人才

任何人可能都很羡慕华为公司今天在3G、GSM、CDMA、手机等诸多领域的成功,可今日的成功只是因为华为公司拥有那份在失败、在困难面前的坚韧。所以,在华为人心中,华为只不过比其他公司更能坚持罢了。华为研发的历史是中国企业自主研发的一部教科书。这里面有着和千千万万个起步阶段的中国中小企业同样艰辛的故事,有太多摔跤和失败的案例。难能可贵的是,华为始终没有放弃,华为的研发没有被一时的受挫所击倒,而是一次次地从失败中站了起来。在失败的诸多案例中,无论是曾经初尝苦涩,还是在无线产品线上屡遭败绩,华为公司绝不以一时的成败论英雄,始终善待人才,重用有过挫折经历的人才。若要说华为研发有什么能一次次吸取失败教训、在经验的积累、人才的积累中走向成功的秘密,那么,这就是。

华为人深知,他们并不拥有任何稀缺的资源,更没有什么可依赖的资源,除了励精图治、开放心胸、自力更生,还有什么呢?最多再加一个艰苦奋斗,以此来缩短与竞争对手的差距。

今天在华为中研部总监级岗位的研发管理人才,多数都是从当年一次次失败的案例中走出来的。对这些年轻人而言,经过一次次失败的打击所沉淀下来的体验和感悟,都已成了他们至为宝贵的人生财富。而华为公司也不断地在寻找更科学的研发管理方法,避免失败。研发的灵魂在于管理,比技术更重要的是管理。管理既是科学,又是艺术,但管理更是实践。管理贵在细节,细节决定成败。管理到位与否在于能否有将管理工作做细的人,也在于是否具有完备的基础管理体系,更在于是否能够扎扎实实地执行。

抢占行业技术制高点,

才谈得上永葆竞争态势

任正非一再说,这个世界上唯一不变的就是变化。我们稍有迟疑,就失之千里。要是故步自封、拒绝批评、忸忸怩怩,就不只失之千里了。所以,一家企业只有不断研发新产品,抢占行业技术制高点,才谈得上永葆竞争态势。然而,直至今天,不少中小企业甚至大型企业和一些上市公司的研发部门,都还只着眼于做产品,很少开展公司所涉及的技术平台的规划研究,也很少设有追踪核心技术发展前沿的常设研发机构。有的公司长期采取的是非固定人员虚拟、兼职做技术总体规划,致使技术规划工作得不到保证。这些都是不重视总体规划的表现,结果是企业的技术研发速度慢、长期停留在低层次、很难再上一个台阶。

张利华认为,研发是利润中心,而不是简单的成本中心。今天的中国企业面对的是产业升级的挑战,面临的是从“中国制造”升级为“中国创造”。只有持续投入研发,勇于“啃”下产业链利润最丰厚的高科技层,形成在全球产业链分工中的新优势,中国企业才有望摆脱处于利润最底层的命运。以全球的视野来看,当下中国企业的优势在于可以低成本获得大量宝贵的人才资源,中国企业应充分抓住这个优势,勇于同高科技领域的“集团军”竞争。只要持续坚持研发的组织创新、技术创新,中国企业就能真正拥有并持续保持竞争优势。

中国不能只有一个华为!