高目标驱动与高绩效

《哈佛商业评论》

成功的企业组织并非一切以创造经济效益为要，但具有较高目标驱动的组织往往能心想事成。格里·安德森初任美国底特律能源公司首席执行官之时，并不相信建立更高的组织目标能带来巨大发展动力。

设定更高的组织目标反映出组织的更高期望，它诠释了人们如何参与到组织中并发挥自身作用，强调自身在组织中的存在意义并博取支持。底特律能源公司过去曾设立过一个为股东创造长期收益的目标，安德森也理解这个目标的重要性。但正如诸多企业领袖那样，安德森一旦成为企业掌门人，便开始怀疑建立更高组织目标的重要性。更高目标的概念也不符合他当时对于公司的主要认知。

随即，公司遭遇2008年全球金融风暴的洗礼，安德森不得不激励员工为公司做更多贡献。即使在经济危机到来之前，相关调查显示，底特律能源公司的员工对于工作并不算投入。这是一个经典难题：员工们似乎很难摆脱职业倦怠的困扰，他们并未充分开动脑筋为公司创造价值。他们的工作表现也远未达到潜力所及。身处逆境的安德森深知自己需要更加投入的员工团队，但又无处可寻。

后来他接受公司董事会成员、美国联合服务汽车协会首席执行官乔·罗伯勒斯的邀请，参观了这家大型汽车保险公司的呼叫中心，令安德森颇感意外的是，呼叫中心员工全身心地投入到工作中，他们精诚合作，不惜为客户付出额外劳动。安德森不禁向罗伯勒斯讨教其中的奥秘，后者的回答是，身为一名企业领导者，最重要的工作就是“团结大家完成公司目标”。

罗伯勒斯解释说，每位入职联合服务汽车协会的员工都接受过为期四天的企业文化培训，其主旨就是激发员工为完成工作目标而努力合作。安德森回到公司总部后，很快制作了一个视频，向员工宣传公司发展目标。包括卡车司机、工厂操作工和管理层在内的所有员工均收看了视频，很多员工甚至激动落泪，因为他们从中感受到了自己的工作意义。

几乎每个组织内部都有暗流涌动般的改革动力，很快，底特律能源公司大张旗鼓地开始各类培训、公司会议和企业文化建设活动，员工得以从中切实了解公司的更高目标，并为之努力。到2017年，公司员工的绩效表现较比2008年底提高了三倍之多。

遗憾的是，至今还有很多企业高管就像当初的安德森一样，并不热衷于建立企业目标，一部分原因是他们不想循规蹈矩于商学院所学，更大一部分原因是他们想当然地认为，员工基本是按合同接受一份工作，因此会寻求个人成本和所耗精力的最小化。

显然管理层需要打破这种偏见，并从激励员工做起，发掘企业目标，同时识别人们对于公司发展的真实需求，并将这些真实信息转变为长久信息，设定企业更高的发展目标，同时让中层管理者成为目标驱动管理的中坚，最终团结所有员工共同完成更高目标。（石璐）