“责骂”也是一种 激励与沟通的方式——读《华为带队伍》

“责骂”也是一种

激励与沟通的方式

——读《华为带队伍》

华为公司是一家世人公认的成功企业,其成功很重要的一个原因就是善于做人的工作,带出了一支拖不垮、打不烂、向心力强、韧性十足的管理、研发、生产、营销团队。从最初的集团化作战转向精兵组织模式,在IT系统支持下灵活运转,华为的组织管理模式确有其值得业界研究与学习的价值。

今天,几乎所有的企业都在寻求管理升级,但很少有企业能做到像华为那样具备强大的组织竞争力。《华为带队伍》恰恰揭示了华为成功地用人、带队的经验。作者钟金、孙科柳、刘佳明都谙熟企业的运作流程,在企业的人力资源管理上有多年累积的运作经验。本书一版付梓4年,重印多次,受欢迎程度可见一斑。此次二版修订,作者融合行动方案、关键措施和精选案例,系统解读了华为的团队组织方式和带人做事方法,尤其在解决管理困境和职业成长上瓶颈上的有效尝试。

在华为,无论高层还是基层,都有强烈的“冬天”意识。任正非就说过:“10年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,只有危机感。”“大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天一定会到来,大家要准备迎接,这是我不动摇的看法,这是历史规律。有危机,能产生压力,这会催生生存下去的动力。”

在创业初期,华为公司所有员工都生活在深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼。在分隔为单板、电源、总测、准备四个工作区后,还要留出宿舍、仓库、厨房的空间。那时,华为人将大庆人在困难时期创立的奋斗精神视为华为文化的主旋律和华为文化之魂,熬过了最艰苦的岁月,一步步走上了电信行业的顶端。可以说,华为能一路走到今天,并成为全球第一大电信设备供应商,与任正非及华为人具有的强烈的忧患意识有着密切关系。有了这样的危机意识,即使面对不测事件的冲击,也不会自乱阵脚,更不会动摇根基。

如今,2005年在深圳建立的华为大学已成华为发展战略的重要组成部分。致力于将华为打造成学习型组织的华为大学拥有9000多平方米的机房、100多间教室、500多个办公座位,能同时容纳2000多名员工和客户的培训。作为一个旨在融贯国内外先进的管理思想智慧及华为自身实践经验的学校,任正非希望华为大学能依据华为总体发展战略和人力资源战略,推动员工培训体系的建设,以满足华为不断增长的人才需求。华为大学不仅是企业内部人才培养体系的重要一环,帮助企业挖掘更多的管理人才,成为“将军的摇篮”,而且,培训对象还包括顾客、供应商、合作伙伴等。

很难想象吧,在华为,“责骂”甚至也是一种激励、沟通的方式。华为很注重个人与团队沟通的无缝对接,因为沟通不到位,致使信息传递不畅通或出现偏差,那么某条信息的执行必定达不到预期效果。为此,华为提出要分享沟通的经验和方法,让随时随地的沟通成为习惯。当然,这种“责骂”是要有条件的:第一,人格魅力。领导者要有令人钦佩的人格魅力。第二,责骂应建立在事实基础上,员工即使挨骂,但有错在先,也只能接受。第三,对事不对人。责骂员工是为了让员工认识到错误,而非令其难堪,更不是让管理者宣泄怒气的手段。意气用事,无助于改变现状,只会令情况更加糟糕。

合理授权给下属也是管理者的职责,而有些管理者总是想掌控所有资源,让自己变得无可替代,这不但不是敬业的表现,而是自私和目光短浅。下属得不到授权,很多工作就无法开展。作为管理者,应敢于授权、善于授权,这样才能培养出精干的员工,提升团队的战斗力。任正非亦多次表示,管理者要敢于授权,不要“发扬”个人英雄主义,不要将大事小事都揽在自己身上。

信任是成本最低的管理方式。此言真是振聋发聩!管理者给员工多少信任,员工就还给管理者多少干劲,信任和干劲是成正比的。在华为,任正非敢于让一个还没有毕业的实习生主持数百万美元的项目研发;让年轻人挑起大梁,放心地将大客户交给那些刚走出校门的小伙子管理;让那些不到30岁、没有任何海外市场经验的技术和市场人员到异国他乡开拓市场。正是因为任正非有着充分授权的意识和用人不疑的胸怀,充分激发了华为人敢于冒险、艰苦奋斗的精神,用10年时间就奠定了华为在国际上的地位。

华为在刚起步的几年里绩效考核的很多指标都是定性的,这导致考核结果一出来,常常招致员工的不满和抱怨。有些人甚至质疑:“我的晋升和年终奖视上级的心情而定,根本没有科学的绩效考核单。”对此,任正非要求华为实行职能工资制,分配坚决向优秀员工倾斜。他在2009年与杭州代表处管理团队座谈时说:前20年华为公司怕不平衡,后20年华为公司怕平衡,要把奖励和机会向成功者、奋斗者、业绩优秀者倾斜,大胆倾斜。我们要拉开差距,后进者就有了奋斗的方向和动力,组织才会被激活。

此外,华为每隔一段时间就会来一次大辞职,比如轰轰烈烈的“万人辞职”事件。通过这些调整,华为让所有元老、管理者和员工认清:要把自己当作新人看待,倚老卖老或不思进取者都将被淘汰出局。这便是华为的双向激励模式:正激励和负激励,一方面“不让雷锋吃亏”,另一方面“末位淘汰永不停”。

在华为,很多研发人员会转向项目负责人,这对员工而言是一次角色转变:原来是骨干员工,只要把自己的活儿干完,绩效达标就可以了;但作为项目负责人,就要关注团队方方面面的表现了。刚刚走向管理岗位的人对管理往往存在着很大误区。作者总结为三方面:一,沟通误区,缺少沟通意识;二,团队建设误区;三,绩效评价误区,对员工的绩效评价,很多主管只是凭经验或记忆,拿不出什么可靠的依据,或者依据不足。针对这些误区,作者总结了华为一线主管眼中的管理要素:了解团队成员的感受;让下属看到“希望”;用言行传递你的导向;虚心承认下属的能力;公平、公正地评价下属。同时,项目负责人在转身从事管理时还要注意两个“不要”:不要放弃“技术”;不要机械性地执行上述“管理要素”。