“防范化解金融风险已经提到了国家金融安全的新高度。”在政协经济界小组发言讨论中,全国政协委员、中原银行董事长窦荣兴对此深有感触。
不同于许多同类型商行,中原银行是一家由13家城商行兼并重组而来的新银行,其成立之初衷,就是为了防范区域性金融风险、稳定地方金融系统。
历经8年方案酝酿,到2014年底重组完成,又于两年半后在香港上市,这支力排众难、以市场化手段重组而成的新生军,积累了宝贵的改制经验,成为地方金融业改革与防风险的一个样本。
多方博弈:重组整合的三道坎
在2014年之前,河南省共有17家城商行,数量位居全国各省前列。“但是问题不少,其中有5家银行就属于重点监管对象,银监会评级4级以下,被界定为高风险。”窦荣兴告诉记者。
金融机构小而散,成为监管治理的一大痛点。作为一个经济总量排全国第五的大省,河南却没有一家省级法人银行。因此,当时河南省政府也有意愿出台改制政策,支持省内银行整合,化解系统性金融风险。
万事开头难。早在2006年地方政府就萌生想法,直到2013年左右才正式启动。首先遇到的就是地方利益的博弈,部分地方市所属的银行在重组之后,自主权会被削弱,税收减少是其中关键。重组时,对应的解决方案是签订协议保留原有纳税基数,增量分成。
“重组之后银行资本金扩大了,风险消化了,单笔贷款的量大幅度增加,对地方经济的支持力度也增强了。”窦荣兴说,对于政府而言,整合后的银行税收和经济支持能力实现双重提升,也调动了地方政府推动重组的积极性。
其次是银行原有股东股权如何置换的问题。通过清产核资和资产评估,合理确定折股价格,使小银行股权顺利置换为新银行股权。“大银行的品牌效应更高,把小银行股权折成大银行股权也不吃亏,对股东而言是个利好。”窦荣兴说。
高管人事层面的变动也是一大难点,其合理安置关系到日后银行的稳健经营。各家银行有各自完整的治理结构,要打破原有结构重组新“内阁”并不容易。每家银行都有“三长”(董事长、行长、监事长),13家银行一共有39名。
市场化的重组就用市场化的考核办法来进行人事任免。最终由各行董事长组成的重组委员会,设计出一套考核体系,包括银行资产规模、存贷款情况、资产质量、利润贡献、风险情况、案件情况等各项指标。对各家银行2010年到2012年连续3年的经营业绩进行考核。同时,以2013年、2014年的数据作为调节项,来衡量高管层是否支持重组改革,最终结果加权排序,确定人事任命。
2014年12月底,中原银行完成重组正式展业,注册资本金达154.2亿元,规模排名全国城商行前列,河南省内银行的集中度也大大提升。
趁势改制:组建“天坛式”股份结构
借重组机会,中原银行进行了全面改制。不仅完善了公司治理结构,也形成了相对制衡的股权架构。
其独特的“天坛式”股份结构总共分为三层。底层是基础股东,即原来13家银行里的股份比例重组后在2%以下的股东,能通过股东大会行使股东权益。上层是主要股东,持股比例在2%至5%,可作为股东监事参与监事会工作,履行监督职责。最上层是大股东或者战略股东,持股比例5%至10%左右,可以派出董事和执行董事及独立董事一起参与董事会决策、银行战略规划等。
“这样形成既相对集中,又相对分散、相对制衡的股权结构。”窦荣兴说,从运行情况看,有效避免了中小银行被个别大股东操控带来的风险。
不仅是中原银行,河南省内的中原证券、郑州银行也都进行了市场化改革。据悉,今年还要对中原信托进行混改。
“目前中小银行不少都在增资改制,这正是完善公司治理结构的一个良好机会。”窦荣兴表示,这也是中小银行实现市场化手段消除金融风险的重要机遇。
历史包袱:市场化手段处置
历史包袱处置也是此次重组的关键。过去经营中不仅留下了不良资产,还形成了账面上的亏空,历史包袱总共超过50亿元。“当时银监会的要求就是必须彻底消化剥离历史包袱,否则牌子不可能批。”窦荣兴说。
硬骨头还得慢慢啃。首先是在募股时,新股东采用了溢价入股,消化一部分历史包袱,再加上老股东也承担了一部分任务。
其次,通过政府税收返还来化解债务。与5个地市的城商行签署协议,超出纳税基数以上的增量部分来消化历史包袱,用地方财政股权作担保。
最后,加强对不良资产的清收。有一部分高速公路股权、房产等仍是优质资产,花些时间就能核销处置。最终实现了一次性清理历史包袱。
回顾重组改革之路,扎实的股权重构和公司治理改革,使其走上稳健经营的道路,也为之后快速实现上市铺路。从2014年到2016年,中原银行净利润由26.68亿元增至33.6亿元,复合年增长率为12.2%,总资产由2069.48亿元增至4330.71亿元,复合年增长率为44.7%。去年7月,中原银行在港挂牌上市。
目前,“中小银行不少都在增资改制,这正是完善公司治理结构的一个良好机会。”在窦荣兴看来,中小银行借此机会着手机制建设,择机推动上市、完成资本补充,打通资本通道,以市场化手段化解金融风险,就能开创出前景广阔的未来。