“重振国寿”江苏样本： 机构改革落地生根

作为新中国历史最悠久的寿险公司,中国人寿保险股份有限公司(下称中国人寿)本是含着金钥匙出生的大型金融央企。而在改革开放浪潮下,众多保险主体相继诞生,这家身处金字塔顶端的佼佼者,也不可避免地遭遇后来者挑战。

市场竞争愈演愈烈,这些年市场上“赶超国寿”的呼声此起彼伏,中国人寿的龙头地位一度岌岌可危。经过系列“人事换防”后,中国人寿新领导班子亮相。如何守住寿险业头把“交椅”,是新领导班子需面对的首要任务。

雄关漫道真如铁,而今迈步从头越。为解决市场化改革难、大中城市竞争力不足等核心问题,中国人寿集团新领导班子在2019年工作会议上提出“重振国寿再出发”战略。

半年过去了,成效如何?上证报近期走进保险业兵家必争之地的江苏市场,通过剖析中国人寿江苏分公司(下称江苏国寿)的机构改革路径,一览“寿险头雁”二次创业再出发的雄心壮志。

机构改革重在基层

保险公司是典型的“等级式”管理架构,往往包含“总公司-省分公司-地市分公司-支公司”等多个层级。处在最末端的支公司,虽然肩负着保险业务实践者和消费者服务窗口的重要责任,却普遍面临管理不到位、考核不科学、队伍素质差等问题。

对此,中国人寿总裁助理兼江苏省分公司总经理赵国栋坦言,以江苏国寿为例,公司发展中最大的矛盾是低质量队伍与高质量发展不匹配的矛盾,而矛盾的主焦点则在基层职场。

因此,机构改革,重在基层。作为业务最前沿的职场,江苏国寿的县支公司与大多数基层公司一样,面临投入少、条件差、标准不统一等问题。

治重症需下猛药。赵国栋给江苏国寿所辖县支公司开出的处方是:以支公司等生产单元为重心,通过加大资源投入、优化管理环节、给予充分授权等方式持续加大基层、基础、基建“三基”建设力度。

赵国栋透露说,为了激发基层活力,从今年开始,年度新增绩效工资总额全部用于提升县支公司员工收入,并对低职级员工实行最低收入保障。

这些激励背后,是一场酝酿已久的考核机制改革。上证报在调研中了解到,江苏国寿建立了“细化到季、落实到岗、具体到人”的绩效考核机制,以绩效为导向的考核评价体系和奖优罚劣的薪酬分配机制。

考核机制改革,是“重振国寿”战略的关键——市场化改革的一个重要方向。据了解,中国人寿已经在两个省会城市对考核末位的高管人员进行了淘汰。“要做到人员能进能出、职位能上能下、收入能高能低。”中国人寿总裁苏恒轩的这句公开表态,释放出这场改革力度之大的信号。

市场化改革的另一个方向,是市场化管理改革。据赵国栋介绍,江苏国寿在这方面的做法是,将支公司管理模式由纵向管理转变为横向、纵向相结合的管理,减少省市统筹,提高资源一次性分配比例,优先保障基层发展所需。通过强化穿透管理,确保资源下得去、用得对、管得住。

为了让职场质量与公司转型升级要求相适应,江苏国寿出台了销售职场标准化建设实施方案和费用补贴方案,计划用3年时间对销售职场进行标准化和功能化改造。

“打铁要趁热,在总公司的资金支持下,结合省公司的预算,江苏国寿今年就打算投入一定规模的费用,实施基层职场改造。”赵国栋说,职场风格要适应年轻人的审美,吸引高素质人才来工作,提升队伍质量。

这场市场化改革背后,江苏国寿想要实现的是基层自主经营体系建设。“通过战略赋能、机制赋能、科技赋能和培训赋能,将代理人向职场经理的角色转变,以企业家的思维、标准来定位和培养职场经理。”赵国栋表示,提升基层员工的团队意识,最大限度地提升作战能力。

在重点城市寻求突破 争立排头

作为中国人寿系统内最大的省级分公司,江苏国寿须带领下辖分支机构及近18万代理人一起,咬住省内第一把“交椅”不放松,同时全面超越主要竞争对手,实现市场份额的进一步拓展。

虽然市场竞争激励,但赵国栋却信信心满满。“经过机构改革之后,江苏国寿基层团队的干劲很足,不用扬鞭自奋起,精气神都是生产力。”

针对南京、苏州、无锡、南通、徐州等5个城市资源禀赋好、但市场竞争焦灼的状况,赵国栋将其作为战略性重点城市来突破,由省分公司班子成员牵头督导,对症下药,推出2019年专项行动方案。

尤其是坚持突出个险的核心渠道地位。一方面打破渠道壁垒,充分借助团险、健康险的客户资源库,围绕个人客户深度开发,加强客户迁徙;另一方面以中等收入群体为主要目标市场,注重高净值客户和年轻客户群的开发,通过强化收展和保险规划师队伍的建设,构建与目标客户相匹配的销售队伍和发展模式。

通过机构改革和重点布局,今年上半年,江苏国寿交出了漂亮的成绩单:总保费收入达到406.2亿元,同比增长6.8%,年度保费有望实现600亿元的新跨越。不仅在中国人寿系统内持续排在首位,在江苏寿险市场也保持大幅领先,各项指标远超主要竞争对手。