猎豹：商业银行在金融科技时代的新角色

金融科技正在通过与应用场景的深度融合,加速推动商业银行朝数字化方向转型。相较于以往,数字银行时代商业银行的经营环境和竞争环境有了重大改变,信息技术的快速进步以及其与金融的深度融合将金融业拉入了极速变革时代。在这种新环境下,对商业银行来说,真正重要的并不是应用科技创新成果,而是培育良好的科技应用创新能力。换句话说,重要的不是简单地把技术应用于金融,而在于重塑传统体制机制。尤其重要的,是要汲取互联网企业的敏捷性组织经验,合理优化组织架构和管理模式,提升组织的敏捷性,让银行从“大象”向“猎豹”进化。

敏捷(Agile)概念,源自1988年美国通用汽车公司与里海大学共同提出的“敏捷制造”。此后随着IT产业的发展,“敏捷开发”概念日益深入人心。尽管在实践中,敏捷制造、敏捷开发等概念分属不同行业,但学界倾向于从一般化的组织、管理等方面来探寻敏捷的更深层次内涵,组织敏捷性或敏捷性组织由此逐渐成为管理学界的一个重要概念。近两年来,“敏捷银行”的概念成了国内银行业谈论的新焦点之一。

只是,鉴于银行经营的特殊性,将敏捷性组织概念引入商业银行,需注意其行业的特殊性,如平衡科技与金融的关系、部门协同与风控的关系、组织变革与稳定的关系、员工权责利的关系等。尽管科技应用创新对于数字银行来说至关重要,但商业银行的主业以及核心竞争力仍在金融。对金融科技,商业银行既要有战略性的规划和布局,又不能令其喧宾夺主。这要求商业银行构建与IT或互联网企业不同的创新组织体系。敏捷性组织最为重要的是,打破了内部各机构单元之间的界限,构建协同工作模式,特别是组建跨部门、前中后台一体化运作的敏捷创新小组。而这在一定程度上与传统的通过保持部门之间独立性来管控风险的机制相悖。所以,需要在敏捷组织的“灵活”和传统组织的“稳健”之间找到最佳平衡点。敏捷性要求企业内部组织能迅速重组,以对市场环境的变化及新的机遇做出敏捷反应。相比互联网企业,商业银行更重视长期经营的稳定性,如何平衡两者关系需着重考量。充分调动员工积极性、增强其参与感,是建设项目主导的敏捷组织的主要动因之一。然而这种侧重于人的理念与传统上侧重于制度和流程的理念必然有较大冲突。为此,需要探索更为灵活的人事管理制度,赋予敏捷小组成员更大权利,实施更有效的考核激励措施,尽可能使得“能者尽其才”。

考虑到商业银行经营的特殊性,在组织架构及管理模式等方面引入敏捷性可从如下几方面着手。

第一,合理搭建创新组织体系,保障科技战略有效落实。应将金融科技相关工作上升到全行的战略高度,不仅需要在总行层面设立专门的战略委员会,以主导并统筹全行的数字化转型,更要保障战略制定的专业性。应设置专职CIO或CTO,并辅之以专业研究团队,牵头制定、落实并动态调整全行科技战略。同时,在转型过程中尤其在初始阶段,银行高层应亲力亲为督战项目进展,且要抱以容错纠错的心态,对潜在挑战做到有预期、有预案。可考虑在各条线内部设置创新委员会,以协调跨职能、跨部门的资源,并通过构建“创新实验室”“创新孵化平台”等机制,激发包括科技人员在内的全员创新活力。

第二,以敏捷小组作为创新主体,构建人员管理协同机制。“创新实验室”或“创新孵化平台”是商业银行敏捷化转型的主要实施载体,按目前先进银行的通行做法,除设置必要的敏捷教练、指标与评估团队、基础建设与开发运营团队外,所有创新开发工作尽可能都由以项目主导的敏捷小组来完成,小组成员由跨职能跨条线甚至跨地区抽调组成。

第三,践行“能者尽其才”,变革敏捷小组考核授权体系。广泛征集创新idea,提出想法的员工可全职投入项目,其中业务能力扎实、管理能力突出、富有创新精神的各层级员工均可破格担任项目经理,并由其依专业性和积极性抽调人员组成敏捷小组,必要时甚至可考虑吸引行外人员参与。精简审批链条,推动授权决策机制下放,尽可能增强敏捷组织的自动、自决和自治。最后,从全行角度讲,尽力打造适合数字银行的人才队伍,加快多元化的“金融+科技”复合型人才团队建设。

第四,提升组织迅速重组能力,推进机构扁平化改革。若创新项目最终孵化成功,则需将其纳入正式的业务部门架构体系之中,这必然会对原有组织有不同程度的调整。其中人事调整的灵活性对于内部组织的孵化裂变以及迅速重组能力来说至关重要,可考虑从人力资源管理入手推动商业银行真正实现从行政化、部门化、科层化向专业化、扁平化、流程化方向转型。此外,借敏捷化转型之机,细致梳理和精简全行的业务流程,在此基础上深度推进机构的扁平化改革。

(作者系中国民生银行研究院研究员)