家丑不可外扬？窥视中兴华为阿里企业内部反腐

企业中的如意算盘

某上市公司老板回忆自己最惨的一次失败——

公司由于形势所迫，不得不实施战略收缩，计划撤回各地多家分公司。谁知，收缩战略刚一宣布，高管团队几乎立马土崩瓦解：有人开着公司的公车扬长而去，有人带着公司的单子另立山头，有人干脆将商业机密卖给竞争对手……这些人当中，不少还是他曾经最为信任的人。

一次再正常不过的企业决策，竟然揭开了公司内部的诸多暗疮。这位在市场上纵横捭阖、呼风唤雨的老板，几乎一蹶不振。至今回忆起来，他仍然难掩悲怆：为什么我的期权激励，换来的只是他们的私利？为什么我的制度，换来的只是犯规？为什么我的信任放权，换来的只是背叛？

一连串追问的背后，是一个令老板们难以启齿又无比纠结的话题——内部腐败。

老板们要么认为“家丑不可外扬”——员工腐败属于内部问题，内部暗地解决了就行，没必要“坏事传千里”，不仅员工将来不好找出路，而且有损企业形象；要么奉行“水至清则无鱼”——撕破了脸大家面子上都不好看，还指着员工为自己赚钱呢，不如睁一只闭一只眼算了。

还有的老板，干脆带头“伸手”，“反正公司是我的，拿一点有什么呢？”——上梁不正下梁歪，老板自己都不干净，员工机关算尽，自然无话可说。

企业内部腐败，不好谈，却又不得不谈。

近段时间，从鸿海精密到劲霸男装等传统行业，再到京东商城、拉手网等新兴产业，企业内部腐败问题频频曝光，再回顾此前朗讯、西门子、中兴和淘宝等轰动一时的丑闻，内部腐败已经成为许多企业面临的“心腹大患”。

郭台铭、任正非和马云这些业界大佬们，在市场上取得了巨大的成功，在内部腐败问题上却显得进退维谷。他们造出了最精密的产品，却造不出最精密的制度；他们可以严于律己，却改变不了四周密布的潜规则。

不论我们怎样对外宣扬团结一心风雨同舟，事实上在企业之中，一定是员工有员工的算盘，经理人有经理人的算盘，老板有老板的算盘。人人都在打着如意算盘，这几把算盘打的又是不是同一本账呢？

也许，对于企业中的利益各方而言，只有一句话能够劝慰所有人：岂能尽如人意，但求无愧我心。

企业内部寻租病灶及成因

有了寻租空间，腐败就顺势而生。一个公司从上到下，从重大决策到采购，甚至基层客服人员、销售人员的日常工作，都存在以权谋私的可能。阿里集团一位高管说，“不是说我们的孩子有多坏，现在的情况是，有一大袋子钱放在你的面前……我们可以理解这一点，但不能容忍这一点。”

不能容忍却可以理解，客观地反映了企业内部腐败的尴尬之处。然而，只要涉及钱与权打交道，寻租就会不可避免地出现——

风险1：代理人的“空间”

企业与员工之间，近似一种“委托—代理”关系。企业是委托人，员工是代理人，他们之间存在着天然的三大矛盾：

1.信息不对称。员工究竟干了什么，他自己清楚，企业不甚清楚。

2.激励不相容。企业希望员工全心全意为自己服务，员工却可能要求企业提供更好的薪酬福利，之间存在“差价”。

3.责任不对等。员工行为出现问题，企业要承担大部分后果，而员工大不了一走了之。

案例：拉手网的无底洞

正处行业低谷，电商企业内部腐败的事件却被频频爆出。过去高速增长期大量烧钱且监管不严埋下的恶果，正逐步显现。

不久前，一份来自拉手网的内部邮件显示：公司上月内部通告了两起违纪事件，一是处罚了上海采购杜某，指其向商家索贿，涉嫌职务侵占犯罪，因此解除与杜的劳动关系，配合公安机关寻求制裁；二是公司惠州销售总监李某等私自成立公司，并运用该公司代理其他旅游公司与拉手网签约，严重危害公司利益，被解除合同。拉手网在内部邮件中强调，员工私设公司并利用公司与拉手网交易，收受贿赂且涉嫌金额巨大、所签合同严重偏离市场行情的一律解除合同。

最近，有媒体还收到了前拉手网员工散发的举报信，其中内容指出拉手网内部存在严重的腐败问题：包括一位前女高管被指借广告投放机会上下其手暗中牟利，一些关键部门的员工也多有收取回扣或注册私人公司与公司做生意的行为。拉手网一位高层认为，拉手网有内审部，如果接到举报，一定会按照规则制度进行处理，在没有调查前，公司不便表态。不过，拉手网在2010年和2011年团购行业最疯狂的时候，曾向电视、公交、地铁投放过上亿元广告，这其中存在巨大的利益空间。

在电商和团购行业，内部腐败事件并不仅仅是一两家企业的偶然事件，贪腐已成为很多电商公司最为头疼的内部管理问题之一。在2010～2011年间，尽管电商和团购企业亏损不断，却有不少企业员工大受其益。而如今电商企业普遍资金紧张，问题才显露出了冰山一角。酒仙网CEO郝鸿峰就坦承，很多企业大笔烧钱的背后，是企业亏得越多，个人赚得越多。

有业内人士称，一些电商网站的采购部门日子过得最为滋润。供应商经常求着采购上单子，一些采购都是自己注册公司和公司做生意，以获取中间利润。一个普通采购人员，一年赚个四五十万元是轻而易举的事情。

电商企业另一个腐败高发板块出现在广告领域。由于电商大多数都靠通过投放广告购买流量，广告是其一块重要成本，很多电商企业每年的广告投入预算都超过亿元。回扣则是广告行业无法回避的问题，甚至在一些领域的回扣比例，可以多达10%～30%。这也意味着，企业投放广告越多，负责广告的人获益越多。

2011年，一家B2C企业在北京投放地铁广告，费用高达五六百万元。广告一投完，市场总监即离职：一方面，是因为带来的品牌效果不明显，百度指数提升不大；而另一方面，则是由于中间的回扣问题。实际上，在这笔地铁广告投放之前，公司CEO并不同意如此规模的广告投放，可是经不住这位总监多次游说。

风险2：谁欺骗了谁的感情？

对于很多企业老板而言，他们总是不断地鞭打员工拼命跑，同时又让他拉着好草不给吃。饿急了的马儿们会怎样？如果说内部腐败是员工对企业的欺诈行为，那么在激励机制上，又是谁欺骗了谁？

这是一篇来自网络的帖子。从这位疑似中兴员工的文字中，我们可以读出一个公司底层的无奈：“当梦想照进清冷的现实，当接近不像林志玲那样讨人喜欢的真相，我们为之奋斗的公司变成了‘坑爹的’，我们为之追求的梦想也变成了‘你妹的’。与其拿着一份没有竞争力的薪水却不忍放弃多年在这个行业的积累，与其在走与留之间徘徊纠结最后变成温水里的青蛙，还不如痛定思痛重新规划自己的人生。”

案例：来自中兴的员工吐槽

作为一位中兴的内部人，我认为我们的利益分配文化，就是高层38位元老利用中兴新控制中兴通讯的管理决策，通过关联投资公司和关联实体公司抽取整个公司发展的利润回报。关联投资公司通过“中兴新”影响控制中兴通讯的管理决策、关联投资公司投资关联实体公司转移中兴通讯利润。

中兴这种金字塔式分配文化看似稳固，但是多年积累下来的利益分配失衡被逐年放大。这使得塔尖上极少数高管捞得盆满钵满，转而又对下面大谈“追求卓越”、“邓稼先”、“能力不提升，何谈涨薪水”。实在难以服众。

我们回顾自1997年上市以来，要承认我们得益于中国通讯行业的井喷机遇，取得了规模上的跨越式发展。尤其是2004年“IT泡沫”和2008年“次债危机”，国家充足的政策支持和市场扶植，给了中兴弯道提速的想象空间。而中兴也很给力，向资本市场讲了一个非常有吸引力的成长故事。

还要承认的是，公司在资本运作方面很成功，规模逐年还扩大。但是，中兴没有珍惜这一针强心剂，没有把发展期的资本积累投入到创新和打牢根基上，反而是创业元老通过维先通投资及相关实体公司抽取利益获取了超额回报，白白错过了弯道超车的时间窗。

更为关键的是，与公司休戚与共的员工，却没有同步分享到高成长期带来的回报。期间，我们为卓越公司而努力而付出的汗水，也付诸东流了。

公司从1997年的6亿元人民币起步，到今天的702亿元，人均年收入却一直在9～10万元左右徘徊，收入增长甚至没跑过CPI。大股东永远是强势的，最终牺牲的只能是金字塔底端最弱势的基层骨干员工。

这么多年，尤其是2006～2010年公司，规模高速增长，但是利润率却“神奇”的停留在3%～5%。没有规模效应的体现，没有利润率的提升，背后原因只能解释成关联公司、关联交易把利润都抽光榨干了。因为，中兴只要留下4%的利润和20%的增长率，就已经是股市上的优等生了，足以在中国股市上叱咤风云、圈钱圈地。

资料显示，中兴每年会招聘5000～10000名应届毕业生来替换5年左右的相对高薪的人员，为的是降低人力成本。在这样的人力资源战略下，我们也就不难理解很多员工为什么到了4年左右就会面临被炒的命运。

据不完全统计，进入华为和中兴的应届毕业生，在最初的薪酬待遇上并不会有太大差别。但是工作5年左右之后，双方的差距就会立见分晓。抛开双方人均薪酬差距216倍不说，在华为工作5年的员工基本已经作为中坚骨干，配股分红并委以重任，而中兴公司员工待5年左右就要为去留而纠结，待遇上原地踏步，职位上不尴不尬，一方面拿着一份没有竞争力的薪水却不忍放弃多年在这个行业的积累，另一方面沦为公司压缩人力成本的牺牲品。

而这，直接导致了老员工自身看不到前途。因此老员工离职开公司的比例很大。公司发展也显得后劲不足。

风险3：老板，你敢不敢动？

很多企业不乏商业方面的精英才俊。在这个能够发挥自己才干的舞台上，他们大展拳脚。但企业里也不是没有想捞一把就走的人，甚至有人更直接：我是核心员工、业务骨干，捞一把你又敢把我怎么样？一位食品企业的总经理讲：“我们知道某大区经理，手里不太干净，但因为他业绩还不错，一时也找不到合适的替代人选，所以也没办法拿下他。”

老板纠结的原因，无外乎三点：第一，涉及腐败的人身居要职，老板害怕一旦对其处置，会对公司业绩有负面的影响；第二，有问题的这些人，是自己的亲信，一起创业的元老，处置他们，总是拉不下脸来；第三，老板本身有把柄抓在别人手里，恐怕一旦处置，激怒对方，搞得鱼死网破。而这些员工也摸透了老板的心理，“你也不会跟我计较这些小钱而耽误你的大生意吧。”

案例：华为自律宣言

2013年1月14日，上午9:00。

华为公司深圳坂田基地，华为董事会、监事会、市场大会全体会议成员举行董事会自律宣誓大会。任正非带领华为全体董事会成员宣誓：绝不允许“堡垒从内部攻破”。任正非把华为目前的管理重点定调为“反腐败”，并且规定：高级干部的合法收入只能来自华为公司的分红及薪酬，不许以滥用职权、收受贿赂等方式获得其他任何收入。

华为当前正在探索的管理难题，是通过何种方式能够根本性地防止腐败，管理层愿景能否在执行过程中被有效地传达并行之有效。有业内人士认为，“这一次自律联盟，是针对华为发展到一定阶段面对特殊环境而采取的措施”。

事实上，任正非这种“坚决抵制内部腐败”的作风，正在遭遇不得不面对的问题——

2012年4月18日，华为手机Ascend P1发布，业内对华为手机渠道“鹿死谁手”的猜测终于揭晓：华为将P1的代理权交给了天音通信、话机世界、苏宁等少数渠道商。

不过这背后，却隐藏着华为手机品牌战略与渠道现实的冲突。以往只有运营商渠道的华为，首次将社会渠道作为主要渠道战略。这样的转型与高端定位相对应，对华为而言，无异于一次渠道“越轨”。

原因无他。数据显示， 2011年前三季度华为手机在中国市场的整体订货额达80亿元，同比增长104.1%。不过，上述看似喜人的销售增长，并没有给华为终端带来丰厚利润。公司负责手机业务的余承东曾在接受媒体采访时透露，手机产品“利润低得可怜”，净利润率仅为个位数。

华为一度通过运营商渠道，以低价定位获得了销售的增长。但在经营水平上，严重的产品导向、低调的营销姿态、过度依赖运营商的单一市场渠道，使得华为手机形成了“有销量，缺利润”的格局。

由于销售渠道过于依赖运营商，华为在2012年的首款高端产品荣耀和远见，在渠道推广上就遇到困境。余承东在其微博中坦承：“我们渠道能力太弱，运营商选型准入行动速度也慢得很。”多年的疲软让华为得到了教训：产品要走高端路线，否则赚不到钱，需要渠道转型，必须拓展社会渠道。

然而，在这个渠道上的营销一直是华为的短板。在渠道势力的分布上，华为将主打旗舰手机——“面向消费者转身”的关键性产品Ascend P1交给了社会渠道，“玉兰花”系列的首发交给电商渠道。但相对而言，他们似乎并没有获得可观的政策和地位，并且在官方网站华为商城上，也没有体现出什么价格优势。

就算是华为所重视的传统渠道，相关拓展其实也进行得很不顺利。有渠道商表示，渠道运营的重要因素是上游支持，厂家在渠道上有投入的决心，市场才能做好，因为渠道操作非常复杂，还要有深耕细作的决心。

华为终端为何在渠道上不放开政策？一名内部员工的解释是：“任正非最不喜欢内部腐败，但做渠道是很容易出现腐败空间的。所以，华为一直在渠道政策上控制得牢牢的。”

当企业的“律己”遭遇市场的“传统”，当任正非的“自律宣言”遭遇渠道转型所要求的“腐败空间”，华为正在面临前所未有的管理挑战。

风险4：我可以信你吗，亲人

既然“外人靠不住”，在创业初期，中国企业大多会“任人唯亲”。大家都是“一家人”，总不至于“自己偷自己”了吧？事实恰恰相反。在企业初期或规模较小时，大家能够同甘苦共患难；一旦企业发展起来后，“亲兄弟”也会要求“明算账”。 为了利益，明争的有，暗斗的也有，刀枪相见，互不相让。

清官难断家务事。由于都是家族成员，外部管理人员对内部腐败和商业道德问题很难起到监督作用，“肉反正烂在锅里”，外人基本上都会选择“明哲保身”。这个时候，你是要“大义灭亲”还是“六亲不认”？

案例：远东皮革家族的离奇恩怨

2010年2月28日，元宵节。44岁的远东皮业集团董事长王敏带着两名保镖，从广州来到老家温州平阳县。“我已经被亲情所抛弃，谢谢还有这么多朋友的支持，让我感到温暖！”晚饭局上，王敏举杯向两桌客人敬酒。他在平阳已无家可归，和兄弟、父母都已形同陌路。他此次回来，正是为了参加一起与此相关的官司的庭审。

16年前，王敏一家人共同创建了远东皮业集团。风光之际，这家下辖13家公司、年产值20亿元的集团曾包揽了中国进出口猪皮业务超过一半的份额。“远东说价钱要涨，全世界猪皮立马就涨了；远东说要降，马上就降。”

在创业初期，王敏任公司董事长，主要负责市场拓展，而其他兄弟则在温州负责后方生产。那时候，每年公司都会大致盘一盘账目。为了公司发展，一直都没有分红，每月大家领工资，家里要搞什么建设、平时大家庭的花费都从公司出，不分彼此。

在外接触了很多企业家之后，王敏渐渐看出家族企业管理和财务上的缺陷。2004年，王敏从外面聘请来新的副总裁、财务总监和人力资源总监，希望规范远东皮业的管理。王敏回忆，家族矛盾正是始于此时。

远东几个亿的资金，全都在五十多张个人储蓄卡里流通，这是很多温州企业的操作办法。温州人做生意讲究快速反应，公司账号比较死板，个人卡调拨起来比较灵活。王敏提出要盘一盘散在各地的资产，财务总监统计时，兄弟们拿出来的储蓄卡只有11张，一共才三四百万元现金。“我也只能睁一只眼闭一只眼，他们把钱放在口袋里很舍不得拿出来。但他们又不是别人，都是自己的弟弟和姐姐，算了”。

但这些动作，已经触动了家人的神经。王敏说，在财务管理透明化之后，有些方面会让他们不方便，自己在温州的时候他们按规矩做，一离开他们就不配合，摆出老板架势，一些规范和要求因此没办法实施。到了2006年，三位职业经理人陆续离开远东。

2006年3月，弟弟王怀与比利时外商计划合作收购一家企业，但没有及时向王敏汇报。得知消息后，王敏即刻发传真停止温州所有公司一切经营业务，禁止银行贷款。王怀随即对外声称，王敏截留了将近1.5亿元销售货款，公司面临困境，还时不时流露要独揽公司大权的意图，想要夺全家人财产。

王敏否认了这一点，称那时候现金流已经到了王怀等手里，他们已经策划了一个阴谋，在2006年4月13日已经领到了王敏的第二代身份证，5月份实施股权更改。而直到2006年9月，他才在公司的工商股权登记中，发现下属5家公司的5000万元股权“被盗”。

当年12月15日，王敏以家族内部人员涉嫌职务侵占为由，正式向温州市公安局经侦支队报案。后来在“全家人”的协调下，他在温州市公安局的撤案笔录上签了字。但紧接着发生的一幕，是王敏万万没有想到的：3月10日，他去温州开董事会议，就在母亲家中，被强制送往当地一所精神病院……

此后，他被闻讯赶来的妻子“救”回广州。王敏自此与家族彻底决裂，走上了司法途径，以冒领身份证、虚假签名、违规变更股权等为由，与家人一一对簿公堂。

风险5：绝对的权力导致绝对的腐败

企业权力过于集中，致使老板经常搞“一言堂”，很多重大决策问题往往自己说了算，盲目投资，暗箱操作，不顾职工利益，利用职权为亲朋好友谋福利，违规使用企业资金，造成企业资产流失……这种企业内部的失误渎职行为，所造成的影响甚至远远大于纯粹的贪污受贿。

案例：三星腐败启示录

2012年12月1日，是李健熙执掌三星集团25周年纪念日。在四分之一世纪的磕磕碰碰之中，三星成为全球最成功的企业之一。但是，其儒家文化思想、权力世袭、官商勾结、专利丑闻和家族内斗事件等令三星备受争议。

在李健熙继承父业的整整四分之一世纪中，三星经历了旋风一般的财富积累过程，从一个默默无名的韩国小生产商，转变为世界商业的中坚力量，而且成为当之无愧的亚洲品牌之首。如今，三星的销售额比1987年增长了38倍之多，并贡献了韩国20%的GDP，李健熙本人也是韩国第一富豪。

然而，财富的积累过程却伴随着腐败丑闻，三星的成功之路充满争议。作为最典型的韩国家族大企业，三星集儒家理念、家族纽带和政府影响力于一身。腐败和官商勾结的指控、贪污丑闻的定罪、导致大企业结构摇摇欲坠的紧张家庭关系、与苹果你死我活的专利战等问题，都为三星和李健熙的商业生涯蒙上了一层阴影。

2010年，三星前首席法律顾问金永哲发布了一本名为《思考三星》的书，在韩国掀起轩然大波。书中描述了惊人的腐败细节，披露李健熙窃取三星子公司的100亿美元资金，毁灭证据，并通过行贿政府官员确保三星权力的世袭。

而在此前的2008年，李健熙就曾因臭名昭著的贿赂基金丑闻被检举，随后辞去在三星的职务，因逃税和侵占公款被定罪。金永哲声称：三星拥有一笔预算为2亿美元的贿赂基金，用于疏通检举官员和政客，并让他们对三星的非法行为睁一只眼闭一只眼。

尽管检举人员要求判处李健熙7年徒刑并罚款3.5亿美元，但他最终只被判3年缓刑和1亿美元罚款——这对全球富豪榜排名第106位的有钱人来说，只是个零头小数。数月之后，韩国总统李明博为确保李健熙在国际奥委会的地位，赦免了他。随后，李健熙率领韩国成功申办2018年冬季奥运会。尽管无数人指责这位腐败的家族大企业高管获得的优待太多，但次年，李健熙依然以董事长身份重回三星。

李健熙多次被爆涉嫌腐败行为，折射出整个三星集团在管理上存在问题。其症结在于，集团缺乏现代化、公正透明的管理方式。当李健熙鼓励运用前沿技术从事产品研发之时，三星集团内部运作却沿用老式的管理方式，官僚主义盛行，远未完全脱离家族企业的影响。

这一点不难验证。不久之前，三星进行了大规模的人事调整，李健熙的独子李在镕被任命为副董事长，距离继承三星大权又迈进了一步。这种世袭制能否让三星集团再创下一个奇迹？很难预料。但毋庸置疑的是，职业经理人制度将取代世袭制是企业管理的潮流，而关系网、权力集中则是腐败滋生的土壤。

面对之前频频曝光的三星内部其他高管的腐败行为，李健熙并非没有作为。他在2011年三星职员涉及腐败问题时痛斥：三星集团内部腐败问题已蔓延到集团的全部企业，要加强对企业的监察，连根拔除营私舞弊现象。

然而，这种痛斥显得如此苍白无力，甚至有些可笑。李健熙疾呼“三星引以为豪的纯洁文化被玷污”，但作为企业董事长，其自身腐败行径人们都还历历在目。上梁不正下梁歪，他的下属不过是上行下效罢了。

风险6：制度与人，哪个更有病？

在我们探讨企业内部腐败成因与解决途径时，出现了两种不同的见解：一说这完全属于员工个人素质问题，可以通过宣传教育来消除这种因素，比如一旦企业中出现腐败，坚决杀一儆百；另一说则认为，苍蝇不叮无缝的蛋，这必然是制度缺失，只要建立起一套完善的现代企业管理制度，则可高枕无忧。

事实果真如此吗？

案例：郭台铭的烦恼

鸿海集团董事长郭台铭的帝国，正在经历“贿赂门”的煎熬。

近期，鸿海集团高层涉嫌向供应商索贿的消息被媒体披露。大陆警方于办案期间意外查获鸿海集团SMT(表面组装技术)技术委员会总干事兼经理邓志贤的犯罪事实，引发了鸿海集团体系内的反腐浪潮。

这场“贿赂门”缘何引发？堪称天衣无缝的鸿海采购管理体制，为何出现漏洞？

事实上，鸿海集团旗下设有30多个技术委员会，这些委员会分别负责各个专业领域采购及项目审核工作。据知情人士透露，技委会在采购中充当的角色，就类似于国内众多招投标中心的“专家委员会”。在涉及到专业领域的生产工艺与生产技术问题上，必须由技委会来审查产品生产工艺的合理性。正是这样的制度设计，无形中让邓志贤等技委会的关键人士拥有了核心的采购权利。

从表面上看，鸿海的采购制度堪称规范——

一位从事过采购的鸿海前员工透露，其采购制度主要分为BOM(物料清单)采购和非BOM采购。其中BOM部分是用于生产产品所需的配件和原料，通常较大部分为消耗品；非BOM采购则是指在生产过程中需要的生产资料，包括设备、辅料等。

鸿海采购制度的规范性体现在，供应商均需经过严格的筛选。在所有产品(BOM与非BOM)采购之前，供应商必须具备完整的法人资质，产品安全性需达到各种认证要求。在筛选过程中，会先安排生产管理、品质管理、工程管理和经费管理这四个部门的主管去察看工厂。但若采购涉及非BOM的设备或者BOM具有特定生产工艺的产品，技委会将进行终审。经审查合格后，才能发给供应商一个编码，即表示其已获得采购资格。

筛选好供应商之后，还须对产品进行试样。试样合格后，就开始进行报价。鸿海擅长比价，所以采购方会经常要求降价，这会给供应商带来较大的利润压力。

供应商与鸿海签订供货合同后，并不意味着可安稳地做鸿海的供应商。每季度一次的评估，将直接影响其供货商的资质。每次评估，仍然是由生管、品管、工管、经管这四大管理线上的人共同负责。

四大管线是鸿海创造性建立的独有管理方式，这四个管理部门各自独立，又密切协同，对企业的日常生产运营进行监控管理。这种管理体系看似非常“完美”，供应商要同时搞掂四个负责人，似乎会很难。其实不然，通常四大管线的负责人都隶属于事业群(鸿海集团下面设有诸多事业群，分管不同板块)下面的垂直部门。“如果事业群的老总打招呼，情况就会不同。”

“除了与事业群老总‘合谋’之外，像SMT这样的技委会在设备采购方面还拥有主导权。虽然四大管线的人都必须把关，但技委会是最后签字的。而且，假如四大管线中的其中任何一个部门不签字，技委会还能给他们施加压力，促使采购得以通过。”一位在鸿海做过多年生产管理的员工介绍说。

一位与鸿海有十余年合作关系的企业高层人士坦言，鸿海、英业达这些台湾企业跟早期进入大陆的台湾家族企业不同，“在早期进入大陆的台湾家族企业中，从财务到老总都是一家人，他们极少为了获得采购订单去选择贿赂的方式。但现在鸿海这些企业里面的台干(台湾干部)，掌握了极大权力，可以成为供应商们获得订单的捷径。在鸿海，只要敢向台干砸钱，很多事情都好办。”

在权力过于集中而干部又缺乏自律的情况下，鸿海严格的采购制度遭遇到了极大的挑战。

企业内部反腐有“奇招”

企业老板为内部腐败“忧心”，也有各自的治腐之方。

任正非的反腐“自律宣言”与其“危机观”一脉相承；马云则采取了零容忍的态度，甚至把员工送到监狱，将高层免职，被称之为“刮骨疗伤”；郭台铭在海峡两岸报警抓人，堪称“铁腕”……

企业治理内部腐败，真可谓是杀猪杀屁股，各有各的杀法——

反腐标本之长城汽车

海陆空全方位严防死守

长城汽车的内部报纸上有一篇文章，说是董事长魏建军有一个专门的反腐小分队，作用神奇——

“夜幕掩映之下，马路上两辆小汽车相对行驶，交错而过的时候，从一辆车的车窗中扔到另一辆车中一个信封……有些蹊跷吧？像地下党接头。更让人不可思议的是，这件事儿，竟然被小分队查出来了，因为，信封里的东西，是回扣。

“公司某某干部，在某某宾馆某某房间，和某某客户做了某某桌子底下的交易，当事人觉得天知地知你知我知，一切神不知鬼不觉。没想到，小分队知道了。当然，魏建军也会知道。”

……

在长城内部，类似的故事还有很多。

在这家公司主楼门前的草地上，竖着两块大石头：一块白色石头上刻着长城汽车研发失败案例；另一块黑色的大石头，上书“警钟长鸣”四个大字，刻着因贪腐判刑的人员名单。不仅石头上，就是在长城汽车的会议室、培训室里，这些内容也被指名道姓地到处公布。在这里，办事靠的是真材实料，而不是回扣或者关系。

一楼接待室一直播放着本公司受贿者判刑案例。接待室的桌上，还放着廉洁警示牌，墙上贴着腐败黑名单，分列“禁止合作”、“重点监督”的供应商名单。

此外，长城汽车据此专门制作了一本图文并茂的《长城汽车腐败警示案例集》。在这个集子的第一页写着这样一句话：公司一直致力为广大员工创造公正、公平、简单、透明的工作环境并为之努力，此案例集记录了长城汽车自2008年推行廉洁体系制度以来，所发生的典型违规违纪事件。希望这些案例能够警示广大员工，牢记“小慈是大慈之贼，小利是大利之贼”的廉洁理念。

每一个长城汽车的合作方，在签署合同的同时，还附有一份阳光协议，只有签字之后长城财务部才会出款。外地厂商前来谈判需提前一天告知，吃喝由长城汽车安排；长城员工绝对不接受贿赂或招待，如有发现一律公告开除。

当然，长城汽车内部确实有一个“秘密组织”，监督贪腐情况。甚至有合作方感叹，“这里的人连你的一根烟也不敢收”。

2012年，长城汽车营收增长43.4%至431.6亿元；净利润增长65.7%至56.8亿元。而整个汽车市场在2012年的增长率平均只有3%左右。为什么在行业如此低迷的时候长城汽车能够一枝独秀？除去定位、品质这些因素外，一位管理者的话尤其值得深思：对比其他公司，我们仅仅采购人员不收取贿赂这一项，就为公司省多少钱啊？

然而，在招标、采购制度之外，即使加上如此严苛的监管，长城汽车公关部部长商玉贵仍然表示，完全避免贪腐是不可能的，肯定有漏网之鱼。在长城汽车每周向公司内部及合作方做的廉洁通报上，隔三差五还是有人犯规。

反腐标本之阿里巴巴

整风斩将

2011年2月，阿里巴巴宣布，从当时的一项独立调查中发现，部分销售人员为追求高业绩，故意纵容或疏忽，允许部分外部分子进入阿里巴巴会员体系，有组织地进行诈骗。为维护公司“客户第一”的价值观及诚信原则，公司清理了1107名涉嫌欺诈的“中国供应商”客户。阿里巴巴CEO卫哲、COO李旭晖因此引咎辞职。此外，阿里巴巴还处理了近百名负有直接责任的销售人员。

——阿里的整风运动就此拉开大幕。当年5月，阿里巴巴执行副总裁陆兆禧宣布阿里成立廉政部，目的在于“快、准、狠”解决内部腐败现象。为此，阿里公开了邮箱，只要是实名举报，淘宝都会受理，并在必要时向公安部门提出介入调查。

然而，此举出台没多久，看似公平透明的机制就出现了漏洞。

阿里集团官方坦言，自2011年年中起，针对招商过程中不规范、“小二”牟取不当利益的举报接连出现，聚划算团队管理和制度的规范相对滞后。经阿里廉政部、合规部等部门联合调查，已发现部分事实属实，部分“小二”存在严重违规问题，甚至触犯法律。

阿里系的“反腐地震”，并未就此结束。2012年3月，阿里巴巴的掌门人马云彻底整肃了阿里系，包括阿里旗下聚划算CEO阎利珉被免职。尽管在其带领下，聚划算2011年营收总额超过了100亿元。马云再次“挥泪斩马谡”，理由是“为了推动聚划算业务进一步健康透明、公正运营”。

实际上，阎利珉的被免，也源于其麾下员工的直接“腐败”问题。2012年初，阿里巴巴发现，聚划算上一家本地团购业务指定运营商“爱婚婚”存在不正常交易的情况。经过调查发现，这家上线仅8个月就参加过聚划算200余次团购活动的公司，实际上是由一名阿里云员工、一名淘宝网员工和一名聚划算员工共同出资建立的。这家公司参加聚划算的团购活动无疑都经过“内部人”的有意关照，从而把另外符合活动要求的商家拒之门外。在调查确认后，马云果断地举起了“反腐”的大刀。

“免职”仅是阿里巴巴反腐举措的其中之一。在马云主导下，阿里巴巴还创造了一系列的反腐败措施，如强化用于发现和调查内部贪腐事件的廉政部的作用。在阿里系内部，还运行着一部《阿里巴巴集团商业行为准则》，其中对财务利益、关联交易甚至接受礼品、款待等都做了详细规定。

此外，阿里巴巴还实行高管轮岗制度，定期在公司内部进行管理人员的轮换，预防权利过度集中等弊病。

反腐标本之京东

新老派系权力制衡

刘强东曾经放言：“一次支出3000万元、4000万元这样的额度，我根本不知道，不需要我签字。4个亿也不需要我签，全到副总裁那里。”

他真的能够如此放心吗?

2012年下半年，京东商城一位高层内部腐败的事情在业界传得沸沸扬扬。该事件中，这名高层从凡客诚品跳槽到京东商城，每年掌握的公关费用达到两三千万元。其利用京东商城平台，间接设立多达6个公司，每年从京东商城获利多达几百万元。而到了2012年12月29日凌晨，京东发布声明，证实公司正与警方联合查处一起采销员工的腐败案件。

在京东的声明中，公司早在2009年就成立了监察部，2011年底又设立审计部，共同组建审计监察部，负责公司的独立监控和诚信防腐工作。2012年11月起，审计监察部更名为“内控合规部”，直接向CEO汇报工作。

2013年2月，京东商城宣布启动高管轮岗、轮训制度。京东商城集团原市场部高级副总裁程峻怡作为公司首批轮岗培养的高管之一，调任POP开放平台部门负责人。重返京东商城的徐雷，将任集团市场部高级副总裁，负责集团市场营销相关业务。二人向公司首席营销官蓝烨汇报。

更早之前，京东商城分拆团购业务，由原开放平台副总裁张守川负责。2011年至今，京东商城扩充高管团队，先后引入沈皓瑜、李曦、王亚卿、蓝烨、隆雨、蒉莺春、赵国庆等高管。但同时也不断有高管因各种原因离开，如副总裁姜海东、乙壤月、张川等。

熟悉京东商城内情的人士透露，京东商城大规模引入豪华高管的同时，也遇到新老派系文化冲突的问题。“新派”是具有国际企业管理经验的空降兵，“老派”则是与刘强东摸爬滚打一起创业的老管理层。

京东内部的高层派系壁垒分明。“‘老派’是跟刘强东打江山的管理层，现在手握采购等重要业务；‘新派’则多来自大公司，是国际化管理那套。他们是两种不同的文化和风格。”京东商城离职员工透露。而有接近京东商城的人士称，上级“新派”业务推进，有时会受到“老派”的阻碍。

双方之间的矛盾冲突，随着京东商城规模的不断扩张，以及上市预期时间的临近而成为内部不和谐因素，这也是最近刘强东频频出手调整管理层的重要原因。分析人士指出，刘强东搞出高管轮岗制，一是可以打破原有体系，进行人事制衡；二是防止内部腐败风险。这也说明，公司内部治理正成为京东上市之前刘强东的重点关注点之一。

反腐标本之美的

组织结构扁平化

随着美的整体上市的推进，其官方公布，拟进行的整体打包上市计划包括：取消二级集团，由一级集团直接管理各个事业部，以实现扁平化管理。一个不为人知的事实是，美的内部正在对职业经理人进行空前“清理”。

2012年8月25日就任美的集团高级副总裁的黄晓明，在集团重大调整通报会上提出，集团的转型目标在于提升运营效率，规范治理结构。早在2012年1月6日，美的集团就签发了001号文件，即《关于推动职务腐败专项治理行动全面自查工作的通知》。美的集团审计部骨干人员组成的职务反腐工作组，由当时的党委书记黄晓明兼任负责人。据了解，集团内部专职进行反腐的人员一度多达18人。

1997年，在何享健主导下，美的实施了以产品为中心的事业部制变革，实行产供销一体化，形成分权经营模式。自此，美的集团的《分权手册》成为公司基本法。这使得一些关键职位的干部，拥有对职责范围内的人事、财务等方面较大的自主权。

据美的内部2009年版《分权手册》规定，计划内1000万元以上的支出才需美的CEO亲自签批，少于此数的费用事业部总裁可直接签批。而职业经理人通常可以在自己职责范围内，完全自主组建团队，自主决定分配方式以及运营管理计划。美的各地分公司，几乎实行“一支笔”制度(即专人审批制度)，职业经理人的权力监管相对缺乏，由此也给职务腐败行为提供了机会和空间。

2012年4月28日，美的内刊用四个版面推出“反腐倡廉”专题，而2012年一季度，在美的集团，类似职务腐败案件的有效举报就达35起，其中有3起案件已经移交公安机关。何享健曾在美的内部工作会议上强调：“要持续推动反腐专项治理工作，打击腐败。”

在经历2005年后连续多年的高速增长，以及2010年销售额突破千亿元后，家电寒冬的到来让美的系急速扩张的后遗症逐渐显现：规模在扩张，但毛利率却长期在低位徘徊；摊子变大，但经营却偏于粗放。更重要的是，职业经理人体制在给集团带来高速增长的同时，也产生了反作用力。

何享健在美的集团内部通报会上说：“随着美的高速发展，集团与二级产业集团并存，逐渐显现出较多问题：两级集团定位不清，执行不到位；低效率，多环节，流程长，反应慢，成本高；过分强调差异化，资源分散协调难度大。今后集团的职能就是协调、服务、指导、监控、处理重大风险。”

为了实现“放权”与“监管”的平衡，美的集团开始实施扁平化管理架构。而扁平化就意味着整个体系的层级应尽量减少。

美的本次推进打包上市的一个目标，正是为了解决企业“阴阳脸”问题——部分业务隶属于上市公司，另一部分业务却没有上市，上市业务与非上市业务关系紧密而错综复杂。将美的集团整体打包上市，一方面在于延续何享健20年前的思路：让企业变成公众可监督的公司，实现现代企业的规范经营，进一步强化上市监管作用；另一方面则在于有效控制职业经理人权力。

八家浙江民企的内控方式

万向：鼓励员工举报

万向集团在1996年制定了《万向集团企业廉政制度》。为防止腐败现象对集团的侵蚀，该制度将触角伸向了集团各公司、企业、部门在供应、生产、销售、基建、财务、外交、人事及员工生活等方面。所有员工都可以监督、举报，一般以电话、提案等形式进行。集团有专门的监督部门来处理各种举报，举报有功者将获得奖励。比如在采购方面，车间里都装了一块公示板，如高于市场价，就可以向上级或监督部门举报。金额10万元以上的大型举报，还将在集团内通报。

传化：召开民主听证会

传化集团的“党员民主听证制度”规定：凡公司重大决策和经营活动、公司重大制度出台，或与员工切身利益有关系的重大事项，都要进行党员民主听证。具体方式是，先由党员在群众中听取意见，再到所在党支部发表意见，集纳意见后上交集团党委讨论。

正方控股：推行“六个一”廉洁文化

正方控股集团为了落实廉洁文化，实行“六个一”活动：一是开展一次廉洁格言警句征集活动，二是制作一批廉洁文化警示牌，三是制订一套廉洁管理制度，四是每年一次廉洁考核民主打分，五是建立一支廉洁文化的监督队伍，六是建立一个企业事务公开栏。

爱迪尔：与客户签订廉政合同或廉洁协议

浙江爱迪尔包装集团公司与供应商在签订购销合同的同时，还会签订一份廉政合同：甲方及其工作人员不得向乙方索要现金、有价证券和贵重物品，不得向乙方报销任何应由甲方或个人支付的费用。由此，保证了经济合同的顺利履行，维护了供需双方的合法权益。

德力西：管理层签廉洁自律承诺书

德力西集团坚持在企业经营管理中实行决策科学化、财务规范化、管理制度化的“三化”规则，对内与所有经营管理人员签订了廉洁责任书，对外与供需方合作伙伴签订了反腐倡廉责任书，力图做到以制度规范经营行为。在与各事业部总监、营销部长、制造部长签订年度目标责任书的同时，还需由责任人签署廉洁自律承诺书，把廉洁自律作为全年工作的一个硬指标，并作为年终考核的重要依据。

升华集团：交纳廉政保证金制度

升华在集团最大的分公司浙江升华云峰新材公司建立了廉政保证金制度，下属的５个子公司及240多个营销点主要负责人，与云峰公司签订了廉政协议，并缴纳1000元至30000元不等的廉政保证金，年底经考核后对违反廉政要求的，不仅没收保证金，还要给予经济处罚。公司在2005年3月成立了集团招投标中心，并完善了工程建设和物资采购招投标制度，因此，每年就为公司增加300余万元的利润。

诺贝家具：奖励自律者

浙江诺贝家具针对出现业务单位、车间班组长送礼金、礼品、宴请等现象，建立了《企业领导干部廉洁自律承诺制度》，与各级管理人员签订了廉洁自律责任状，承诺不私自接受礼品、礼金，完善中层以上领导干部廉政档案。对于严格遵守廉洁制度的人员，设立500～3000元的廉政奖励金制度，鼓励员工讲廉洁、重廉政，并健全有效的监督保障机制。

海利得：完善授权机制

浙江海利得采用向个人分配控制职责的方法，建立了一整套执行特定职能（包括交易授权）的授权机制，并确保每名员工都清楚地了解自身的责任。为对授权使用情况进行有效控制及对公司的活动实行监督，公司逐步建立了预算控制制度，因此可以较及时地按照情况的变化修改会计系统的控制政策。公司财务部门通过各种措施保证业务活动按照适当的授权进行；保证交易和事项能以正确的金额，在恰当的会计期间较及时地记录于适当的账户，使财务报表的编制符合会计准则的相关要求。

另一种思考：无解之题的第三方解法

制作本期策划的初衷，是我们的万丈雄心：能不能找到一把万能钥匙，用它解开企业内部腐败这把盘根错节的锁？

一开始我们认为，企业内部腐败的问题一般都是产生于制度不完善，合约的条款因为种种原因没法签订，或者不能执行。于是，代理人们只能用潜规则代替合法规则。如果企业能让这种腐败合法化、阳光化、透明化，企业内部能够建立起完善的权力、激励和监督机制，一切问题不就迎刃而解了？

但随着我们对这个问题探讨的深入，事实证明，这绝不是简单的企业运行机制问题，“人”的因素可能在其中会被无限放大。从前面的许多案例我们都可以看出，再规范的企业，再严谨的制度，再有决心的老板，在面对越来越“高智商”、“高段位”的腐败行为之时，也有些力不从心。欲壑难填，在利益面前人们总能找到制度的漏洞，贪念一起，“办法”就总比“困难”多。

你可以监控人们的行为，却无法监控人们的欲望；你可以设计一套“天衣无缝”的制度，却很难找到那些能为企业所用，而又能不折不扣地执行这套制度的人。另一方面，企业整体利益和个人利益的冲突，似乎是普遍而不可避免的。任何行业、任何企业都有自身的潜规则，很难通过“自律”和“监管”的方式去完全杜绝这种现象。

——结果让我们有些气馁：看上去，这是一道无解之题，也根本不存在什么万能钥匙。

不过，从经济理论上来说，本来就没有理想化模型。如公平与效率，这两个命题本身就存在着一定的悖论。经济学要求的不是“完美”，而是“最优”，如资源如何最大化地合理分配。

如果是这样，我们的命题就可以从治理企业内部腐败的“完美解决方案”变成“最优解决方案”：如何尽最大可能扼制住内部腐败，进而保证企业利益的最大化？这个问题的答案，可能如同所有经济学问题一样——市场。

当我们跳出企业来看，很多企业产生内部腐败，原因就在于企业管理者“既当裁判员，又当运动员”。自己制定相关流程、自己去执行，甚至“自己人查自己人”，这其中就会产生很多“猫腻”空间。

既然内部腐败给企业带来了巨大的风险成本，老板们是否愿意花钱到市场中去，请第三方“反腐机构”解决这个问题？能否产生一种商机，形成一个产业链，让那些敏锐又能切实解决企业实际问题的人赚得合法的利润？

我们循着这个思路去查找，还真有人在这么干。

比如有的企业不愿意培训。因为辛辛苦苦培养出一个骨干员工，要是他犯了错误，企业又不敢“拿他怎么样”，因为一旦他拍屁股走人，就会直接损害企业利益。但有家公司就顺应这种现实，专门为大企业定制人才，一来保障企业的用人需要，二来担保自己培训出来的员工“靠得住”，否则它也承担连带责任。

而我们了解到的另一家公司，则专门针对解决中小企业两方面问题：1.内部控制和风险管理的水平低，日常业务活动管理不规范，容易造成不必要的财、物损失，增加企业的成本； 2.中小企业财务管理不规范，由于中小企业的管理水平和员工素质的限制，资金管理缺乏规范性，存在着大量漏洞。

企业在经营中，完全可以采用“第三方托管”。拿采购来说，原来公司的采购人员只要对老板负责就可以了。但是因为老板本身可能不专业，再加上流程上存在漏洞，就容易发生“吃回扣”的现象。但如果有第三方的介入，则完全是另一回事。为了自身的“可持续发展”， 第三方托管公司一定会“尽忠职守”。

在这方面，九好集团被称为中国首席后勤管家。其商业模式是，把客户从繁杂的日常采购、后勤管理中解脱出来，使其专注于自身主营业务的发展。其服务的一家客户，一年之内后勤成本下降了30%，“这省下来的成本之中，就有不少是回扣等内部腐败成本。”

有业内人士估计，高达80%～90%的中国民营企业依然用“土办法”在进行管理。对于第三方服务，他们有着自己的疑惑。其中最大的疑惑就是：让第三方介入会不会泄露企业的商业机密？

这样的想法，暴露了目前很多民营企业老板的不自信。事实上，第三方服务只介入执行层面，根本不可能涉及到核心战略层面。而越是专业的企业，就越要让“专业的人”来干“专业的事”。

附文：小费的故事

张五常（微博）

小账又称小费，有三类：自愿、强迫、竞投。自愿的小账是大家熟知的到餐厅进膳或到宾馆住宿给服务员的，是多是少由顾客决定。强迫地硬性地在价单之上加一个百分率，通常加10%或15%，西方称服务费。

我谈的是“竞投”这项小账。1978年，老师阿尔钦访港，在街上见到计程车招之不停。摆明是空车，但一律不停，问我何解，我教他双手各出一指，打个“十”字，车会停下来。果然灵光，阿师回美后把这件琐事几番跟朋友说了。原来当时香港的计程车供不应求，用两指打个“十字”是说在计程表之价单上补加十元小账。这是竞投的小账了。

也是上世纪七十年代，日本东京的计程车也供不应求，也是空车招之不停。那里用的手势是拇指向下摆动，其意是说不要管旗下的计程表之价，可以另议。东京的方法比香港的较有弹性，而据说外来游客的另议价一般比本地人为高。这是竞投。类同的现象，是在大都会的什么名牌食肆，全满时等位的顾客多，你找到经理，悄悄地把一纸百元钞票塞进他的手中，必有奇效。这也是竞投，暗标是也。

上述可见，竞投的小账出现是源于法定的价格偏低，或是价格不能及时调高。为竞投而付的小账，是价高者得的市场现象。