夕阳行业翻盘术：改变你的价值组合

上帝的骰子会变色，朝阳行业与夕阳行业界限越来越模糊。所谓“三十年河东，三十年河西”，都应该变作“三个月河东，三个月河西”了。——那么，你准备好了吗？

上帝的骰子会变色

“这世界唯一不变的就是变化本身。” 

这句话我们耳熟能详，可真正由此产生过紧迫感的人却很少。 

今天，由技术创新推动的行业变化，排山倒海。各类具有革命性意义的业态由呈现到涌现，速度越来越快，频度越来越强。动态调整的过程中，没有一个行业是安全的，也没有人能够安全地置身事外。 

比如化妆镜，就在几年前，其一度占领女性的随身小包，几乎人手一个。可是今天有多少人还在用？化妆镜行业的悲剧并非来自行业内部，而是来自看似与之八竿子打不着的智能手机。智能手机的自拍功能越强大，化妆镜的使用频率就越受影响。这算是“逆袭”吗？

今天，连北京高校门口卖煎饼果子的大娘都懂得用微信群服务顾客了，那搞盲人按摩的小店店主离移动互联网还会远吗？手机一到，通通倒掉。确定是这样吗？

移动互联网已经开始全面改变整个传统产业。这一点是确定的。银行大门口以前总是排长队，现在的移动支付平台随处可以见；导游、私人医生、律师、出版，曾经的热门行业，今天都已因新技术的到来迅速调整转型。这还仅仅是移动互联网带来的变化，随着传感器和物联网的广泛应用，以及大数据时代来临，更汹涌的变化还在后面。

后面的变化没人可以确定，唯一确定的是：上帝的骰子会变色，朝阳行业与夕阳行业界限越来越模糊。所谓“三十年河东，三十年河西”，都应该变作“三个月河东，三个月河西”了。

——那么，你准备好了吗？

肯定没有，不然你不会对这篇文章感兴趣。

这篇文章企图达到的目的，不是预测哪些行业即将遭遇悬崖，而是即便你身处悬崖与夕阳，也依旧可以找到在夕阳的余晖中成为武士继而潇洒转身的十种方法。十种思维方法。

综述：有多少行业可以重来

蜡烛、录像机、胶卷、传呼机……在这些曾经繁荣一时，甚至人们生活中必不可少的产品逐渐销声匿迹背后，是一个行业，及数不清企业的凋零。任何一个行业，都有一定的生命周期，对于这些衰落的传统行业，人们有一种形象的称呼——夕阳行业。

它们技术成熟已久，创新能力逐渐枯竭，市场容量早已饱和，产品严重同质化，竞争激烈，企业利润极低，甚至大面积亏损。与此同时，市场上每天都有新产品涌现，技术更先进，使用更方便，对传统产品有极强的替代性。

这是否意味着，对于身处夕阳行业中的企业而言，只剩下“消失”这唯一一条路可走？经济学家郎咸平有句名言，这个世界上没有真正的夕阳产业，只有夕阳思维。思路决定出路，要在夕阳行业中实现翻盘，首先考验的就是企业家的头脑。

如果你不是高科技

如果你作为投资者，准备投资一百块，应该投在IT高科技还是传统的家电产业？

可能大多数人都会认为，应该投给更具未来想象空间的高科技IT企业。让我们来看看两家韩国公司：一家是著名的IT公司三星电子，另外一家是生产传统家电的LG公司。观察这两家公司，你会发现虽然三星和LG的发展路径不一样，但如果投资一百块钱到其中的任何一家企业，从2003年开始，回报率是一模一样的。

为什么一个传统家电行业，还能够具备IT高科技行业一样的资本回报率？显然，企业的发展与所处行业是否高科技并无直接联系，在涉及人们衣食住行的传统行业中，反而诞生出了更多的伟大公司。关键在于，你在某个行业中做得好坏与否。

事实上，科技含量高并不一定就代表着企业的整体创新能力强。企业的成功，绝不仅仅在于行业是否“朝阳”。

日本有一家极度重视科技创新的企业——索尼，其62％的研发经费都用于基础研发。但正是这家最重视创新的企业，2005年到了差点倒闭的地步，最后不得不从英国聘请“外人”来进行重组。而韩国的现代汽车、三星电子、LG等公司，其企业战略本身就是从模仿、购买、合资开始的，相对于索尼而言，它们的先天基因中就缺乏科技研发理念，这些企业反而风生水起。

一个有趣的现象是，2000年之后，在世界舞台上迅速崛起的企业，最重要的成功要素并不是科技创新，而是与前面提到的那些韩国企业一样——快速反应。而第二重要的要素，则是绝对标准化的流程工序。作为被人们看作第一生产力的科技创新，也许可以带来一个好产品、一个新行业，却不一定会带来一家好企业。

关于行业周期与企业经营的考量，我们不妨再多往回看几年：日本的日产汽车，请了法国人去做首席运营官，完成重组；而另一家三菱公司，也发生了同样的问题。这些以注重科技创新闻名的著名公司，何以走到这一步？为什么日本管理者束手无策，却要请“外人”来帮忙呢？导致日本企业衰退的根本原因，并不是科技创新能力不足，而是它们过去在经营决策上的僵化思维。借助“外脑”，则正是为了弥补这一缺陷。

行业衰落谁来负责

如果说传统行业就是夕阳产业，那么农业是不是夕阳产业？相声是不是？拉面是不是？理发？体检？酒店？

服装挂上一个“美棉”标志，价格翻番；羽绒服贴上3M羽绒标志，代表质量；相声多少年半死不活，郭德纲能让小剧场重现繁荣；在拉面这个土得掉渣的行业中，味千同样可以做到上市；体检任何医院都有，慈铭体检却吸引了无数投资者；小旅馆遍布街头巷尾，如家、七天却开创出了一番新的局面……

我们常常听到老板们这样的抱怨：生意越来越不好做，市场环境不如前几年那般风光无限了。真实情况的确如此吗？一个行业起起伏伏在所难免，而身处其中的企业经营的好坏，究竟更多是由环境决定的，还是由自身因素造成的？答案显然是后者。

拿PC行业来说，前些年TCL电脑出售82%股权，是国内PC品牌风雨飘摇的生存现状的一个缩影。很多人指出，PC业已经衰退了，是不折不扣的夕阳产业。就连《商界》记者拜访联想时，一位销售总监也坦言：“我们现在卖电脑就像卖白菜一样。”然而，PC再怎么夕阳，同样是高科技产业，市场大、产值高，联想依然可以做到在行业中保持领先。

事实上，大多数国产电脑品牌的衰落，不是因为别人，而是因为自己。不是电脑夕阳，是中国企业把它做成了夕阳。

在英特尔迅驰处理器退出之前，国内笔记本电脑市场是一条缓缓流动的小溪。而在品牌竞争关系中，实际上就是台式机品牌的竞争。任何一个国际品牌，在台式机的时代都无法与国内PC企业竞争。

而在笔记本电脑市场爆发之后，国内PC品牌除了联想等少数企业抓住了机会，其他品牌虽口头上号称有认识，但并没有任何一个品牌做出相应反应。等到2006年之后，国内大多数PC品牌大势已去。

TCL一度抓住了Intel在国内3C市场上的布局，获得了一系列的扶持，但自身的动荡和资源所限，最终让它并没有完成依靠笔记本电脑上位的梦想；海尔卷土重来后，除了同样要抓住机会之外，更要在海尔品牌的优势市场领域发力，这已经超出了传统PC企业的势力范围，而企业内部似乎缺乏这种整合的思维；方正科技则是最可惜的一个企业，直到2007年，才开始在笔记本电脑上大做文章……

中国已经成为一个“世界级”的市场。在这个竞争激烈的市场上，企业会遇到各种各样的困难，但关键还是看自己能否捕捉机遇。

首先，本土企业在很多领域的优势，是国际品牌无法抵御的。比如，在某些细分市场，在农村市场。在这些市场上，中国企业的品牌优势、渠道优势、本土化经营优势都有可施展之地。其次，诸多本土企业都有多年的行业运营经验。对于它们而言，无非是要重新认清自身形势，重新找回优势的问题。

重新想象

夕阳产业作为产业生命周期的衰退阶段，已人人皆知。但企业如何随着产业生命周期的变化而变化，则需要企业家重新想象、重新布局。

在西方经济学理论看来，企业经营的核心不是获得利润，而是获得竞争优势。即使处于成长期或成熟期或产业中的企业也是如此。为此，出现了三种企业竞争战略：成本领先战略、差异化战略、聚焦战略。

进入产业衰退期后，只有成本更低的企业才能在需求萎缩的市场中具备竞争优势。成本领先战略自然成为企业发展的唯一选择。然而，这些经营战略的着眼点仅仅是维持产业现状，“没有办法的办法”。价格战打到最后，依然不足以从根本上解决产业衰退导致企业衰退的问题。

产业可以衰退，但企业却经不起折腾。在夕阳行业中的企业要想摆脱宿命，首先需要的就是战略创新的思维，即“在现有的行业改变竞争核心的能力及创造全新的行业”。

战略创新，意味着企业本着相关相近的原则，突破原有的产业界限，使经营结构向产业左右侧、上下游延伸，通过延长产业链来获得新的价值链。如上海梅林公司，借助互联网把店面购物、电话购物改为网上购物，创造了“互联网+三轮车”的电子商务模式。企业从食品制造业转向电子商务业。

另一方面，企业甚至需要产业创新——突破固步自封的产业局限，抓住外部机遇，构想新增长点的轮廓，使企业从传统行业进入新兴行业。如诺基亚公司，在上个世纪80年代一直从事林业和造纸业，而到了90年代，其通过技术和产品创新进入通讯业，并一度跻身为通讯业的龙头企业。

方法：翻盘有术

改变你的价值组合

一个来自西班牙的普通服装品牌，以中档服装的价位，却能跻身于全球最高端的卖场，与世界最顶尖的服装品牌同场竞技，这是否有些不可思议？

的确不可思议。我们拿任何一个高端服装品牌来倒推一下价值链：既然品牌是高端的，价格当然也是高端的；卖场所在地呢？也是顶级的，肯定在最好的商场；设计师呢？还用说，世界知名设计师；至于其他环节如销售人员、包装、店面装修、代言明星、广告投放、面料的品质、服装的做工……全都是最高水准。

这就是充分竞争带来的后果，价值链每个环节都卡得死死的，低端品牌不要想卖高端价格。没有一系列的成本支撑，怎么创造各个环节的价值？没有价值支撑，凭什么有人给你高端价格？而巨大的成本链，又最终决定了品牌必须高端，价格必须昂贵。

能不能物美价廉？没错，我们要谈的这个品牌是ZARA。从卖场上说，和ZARA比邻的品牌，都是LV、古琦、杰尼亚、迪奥等世界级品牌。其最大的投入，当然是卖场选择。对普通人来说，这是一种消费体验的极大提升。但在价格上，ZARA却是中端定位，正是这样一种价值组合，给人带来了“物超所值”的感受，让这个品牌风靡全球。

ZARA是如何做到的？说到底，ZARA的思路是，在“看得见”的地方不遗余力，“看不见”的地方能省则省。首先，ZARA砍掉了代言明星的环节。不像一些高端品牌，把大把银子砸在影星、超模身上，ZARA没有形象代言人。ZARA也很少打广告，只偶尔做些促销广告。还有一个减少的，是面料成本，ZARA所采用的，都不是最顶尖面料，而是“刚刚够”思路，只要能配合设计师思想就好。事实上，ZARA的服装做工，确实和迪奥、LV等品牌的衣衫无法比较。

作为传统服装业异军突起的经典案例，ZARA一直为人称道的是其供应链速度，许多企业都号称要向它学习，可学到最后，我们催生出另一家ZARA了吗？作为中档服装，ZARA在为人们提供高端的价值体验方面大做加法，而在价值链的其他方面做了大量的减法。也许我们的企业还沉浸于ZARA神奇的供应链，想尽办法来提升这一点，但最关键的，ZARA如何给客户提供新的价值组合，却并不为大多数企业所注意。而其供应链速度，仅仅是为前者服务的。

作为照明工具，每家每户都用电灯，蜡烛死了吗？它在生日、宴会、会所等市场依然健在，蜡烛所提供的温馨氛围是电灯无法替代的；作为书写工具，电脑输入早已成为主流，钢笔死了吗？作为礼品、奢侈品，它可以成为彰显一个人品格的物品；作为计时工具，手表早已没有存在的价值，但在高端商务人士眼里，它已经成为一种身份的象征。

有个段子是这样讲的，客人肚子饿了，他需要的不是吃大饼或者吃面条，他要的是处理“肚子饿”这个问题的解决方案。那么，你的产品能为他提供最好的解决方案吗？很多时候，夕阳行业之所以衰退，并不是行业不行了，而是从客户的需求出发，你的产品为客户提供的解决方案不行了。因此，能够从夕阳行业中脱颖而出、完成翻盘的企业，无一不是改变了自己产品原有的价值属性。

而更高明的企业，会基于原有市场的顾客，进行客户价值的重大突破，通过对价值链每个环节“加减乘除”的调整，形成一条全新的价值链条，创造出对手难以模仿的差异化价值战术集合体。这套解决方案一旦形成，要么竞争对手无法完全看懂，要么即使看懂了，他的资源与你不同，也无法完全照搬。而这，正是一个企业的核心竞争力，才是我们认为的最好的翻盘术。

翻盘思维一：预判行业未来，将企业核心技术提炼并上升为企业战略。

Cherry键盘·站在月球看地球

机械键盘曾在市场中风光一时，但物美价廉的薄膜键盘出现后，机械键盘很快就被取而代之，在卖场中几乎销声匿迹。这个行业还有没有高额利润？这需要企业对行业的前瞻和预判。诞生于1953年的德国品牌Cherry最终选择了坚守，并在这个行业里坚持做到最好。

以Cherry位于捷克的工厂为例，工人总数不过30余人，主要流程全部由机器完成，由于机械化制造的完美，产品在品质上可以达到千分之一，甚至万分之一的不良率水准。

而Cherry最著名的，是其键盘机械开关的二色成型键帽技术。这种技术诞生于上世纪80年代，简单说就是将两种不同颜色的塑料融合在一起从而形成键帽上的印字，由此造就的印字与键帽本身是整体，即便用刀刮也不会被刮掉。因其高成本，这种技术现已被绝大多数键盘厂商弃用。而Cherry公司为了给客户提供最优秀最耐用的键帽，依然坚持研发。

此外，Cherry键盘的键帽弧度非常科学，按键从上到下总共6层，层次鲜明，每一层按键的键帽形状都不相同，键帽本身的倾斜角度和高度都不相同，但装到键盘上，却能浑然一体，且更符合人体工程学。这样的键帽设计充分考虑了使用者打字时双手的姿势，能让击打更流畅自然，即便长时间使用键盘都不会感到疲劳。对使用者来说，无疑是一件好事。而对Cherry来说，则要多开好几套模具，生产成本也将增加。

然而正是这样长时间高成本的投入铸就了Cherry键盘的核心竞争力。现在Cherry不仅自身生产机械键盘，同时也为其他机械键盘品牌提供开关。可以说，Cherry垄断了机械键盘最核心部分的整个市场，这让Cherry在行业又一个春天到来时独占鳌头。

三十年河东三十年河西。以前机械键盘面对的主要是行业用户或者发烧友，现在电子竞技的普及让越来越多游戏玩家乃至普通电脑使用者，对使用电脑的舒适度、手感、品质提出了更高要求，机械键盘再一次杀回键盘市场中。作为机械键盘行业公认手感最好的品牌，据了解2007年，Cherry的整体销售额约4亿美元，最近更有消息称Cherry机械开关要全面涨价，或将引领整个机械键盘市场价格的全面上涨。

翻盘思维二：将大众产品价值推高，扩大产品属性外延。

百乐摩磨擦·一支笔的价值逆袭

企业存在的基础和目的就两个字——赢利。但这只是“主观”需要，“客观”要求是什么？那就是你的企业能够创造价值。

“摩磨擦”是日本百乐公司旗下的明星产品。顾名思义，它可以通过摩擦生热，让墨水笔迹消失，呈现擦除的效果。尽管这种笔的价格较一般普通水性笔要高出很多，其0.5毫米的可擦中性摩擦笔价格为12元，具有10种不同颜色的0.4毫米超细钢珠可擦中性摩擦笔每支价格为17元，其荧光笔系列价格则在15元左右，而仅是替换笔芯的价格就为8到12元，但拥有如此神奇功能的百乐摩磨擦，还是打开了学生市场，更征服了喜爱创意、环保的消费者群体，为百乐公司赢得了销量和口碑双丰收。

现有文具市场已经饱和了吗？百乐公司无疑给出了自己的答案。这家在日本已有90多年发展历史的老牌公司，从创立之初就意识到有必要对现有书写工具进行改良，而不仅仅提供给客户经济、实用的产品价值。1975年，百乐公司研制成功能够随着温度变色的墨水，成为摩摩擦诞生的最初契机和原理支持。到今天，百乐作为日本顶尖的书写工具品牌，以其创新的生产技术、富含创意的产品设计、新型的产品制造材料、高效的客户需求调查及独创的世界领先生产技术，笑傲业界。2004年进军中国后，百乐在全中国范围内构筑了强大的销售网络，同样深得中国消费者喜爱。

事实上，像百乐这样高端文具的走俏，并不代表大众正日益崇尚“奢华”。一方面，对于市场日趋饱和的文具用品行业来说，激烈的竞争和市场淘汰机制正把其推向更为规范化的品牌时代，另一方面，企业要想在市场竞争中生存下来，必须与时俱进，赋予产品新的价值内涵。

翻盘思维三：渠道跨界整合，深耕全新细分市场。

谢馥春·老字号的渠道新思路

百年老字号、中国第一家化妆品企业、巴拿马万博会大奖得主……一系列的荣誉见证了扬州谢馥春曾经的辉煌，特别是其制作的香粉以形似鸭蛋而闻名于世。然而，市场经济大潮下，谢馥春一度陷入歇业清算的惨淡境地。

谢馥春欲重回市场，主要有三个难以跨越的门槛：一是在品牌的知名度上，已难以抗衡国际大品牌；二是定低价可能伤害谢馥春品牌的历史地位和内涵，定位中端又缺乏品牌的拉动力；三是渠道不通。如进驻超市中间环节太多，拿不到好的陈列位置。最后谢馥春采取了布局景区的专营店渠道，巧妙地解决困扰品牌的三个主要问题。

在厦门鼓浪屿、苏州周庄、黄山屯溪店等景点，游客们都能看到谢馥春的门店：古色古香的店铺、穿着清代宫廷服装的店员、柜台上一盒盒精美的胭脂水粉、空气中弥漫着的浓郁香气、扬州漆器做的门匾上书“谢馥春”三个红色大字……这种仿佛回到一百多年前扬州的感觉，形成了谢馥春独有的售卖氛围。

在这样的氛围下，谢馥春各类香囊、鹅蛋粉定价在几十元到几百元的价格，得到了大多数游客的认可。游客通常有“到一个景点买一些特产回去送朋友”的想法，何况这样的特色产品不仅可自用以体验“古老扬州生活”，还可作为应景的手信送亲友。

如今，谢馥春各大景点的连锁经营店已经超过20家。事实证明，与旅游景区结合的连锁经营模式，在展示扬州工艺、文化的同时，也让谢馥春站稳了脚跟。特别是十一长假等旅游旺季，乌镇店的单店日营业额在2万元以上，扬州馥园店7天营业额突破30万元。目前谢馥春连锁经营销售的产品已占其70%的销售份额，预计各连锁店的年营业总额将突破1500万元。

翻盘思维四：信息化+工业化，告别传统增长方式和管理方式，直指效率创新。

无锡一棉·百年老厂的成本领先

江苏无锡市第一棉纺织厂创建于1919年。在人们的印象中，纺织行业是劳动密集型产业，并且因为中国人口红利走向终结以及市场环境的改变，正在走下坡路。

但一棉的情况正好相反：作为全国棉纺织行业20强企业，其年销售额20亿元；企业职工由万人降到原来的四分之一——2500名，企业规模却从原来的10万纱锭扩大了五倍到50万；国内整个行业的劳动生产率标准是300人/万锭，一棉却仅25人/万锭。

典型的传统行业、90多年历史集于一身却不显半分“老态”，得益于一棉将信息化、工业化渗透到生产过程、环境、安全和电能等诸多方面。　

比如无锡一棉日产纱线80多吨，以前的产品检测方式是破坏性的离线抽检，且万分之一的抽检率很难做到对疵点有效控制。一棉装上成品在线检测系统后，产品100%自动监测，自动纠正、清除疵点，且质量超标时能自动报警或停止生产，纱线残留疵点成功地降低90%以上。　

又比如纺织业的特点是多工序、多机台、24小时连续运行，单靠人盯人看，得要很多人力扑上去。无锡一棉装备了9万多个传感器，组成传感网后，能够实时监控生产状态、产品质量和能耗情况。作为最直接的效应，其劳动生产率提高了10倍，是目前我国棉纺业平均水平的5倍。　

再比如纺织业向来是资源依赖型产业，尤其是电能以及原料的消耗相对偏高。一棉建立了电能信息管理中心系统后，预计一年节电将达1500万千瓦时。　

对用电数据的监测更成为一棉产品结构走向高端化的指挥棒。一棉发现技术含量高的特高支纱线与一般支纱相比，耗电少、用料少，附加值却高出很多，于是针对性地加大这类高端纱线的产能。如今一棉生产规模是数年前的5倍，耗棉却维持不变。目前一棉的精梳纱线已成为出口欧洲的全国第一品牌，比同类品牌售价高出5%到10%。

翻盘思维五：在传统行业导入社交元素，利用互联网时代新的营销工具精准绑定消费人群。

桔子酒店·传统服务业的社交战场

“被动只是另一种主动”。这是桔子酒店星座男微电影对巨蟹座的判词。假如这种说法成立，那么，桔子酒店创始人吴海肯定不是巨蟹座。不然，他怎会代表酒店这个稳重而传统的行业，主动利用极其超前的传播思路实现逆袭？

2009年，在圈子里有着创业之神美誉、混迹过互联网等前沿行业的吴海在酒店行业落地生根就让人感觉意外。他为什么选择一个已经疲惫不堪的行业？

而吴海的自信来自于他对酒店业发展形势的判断：从经济发展和人的心理需求来看，是到了享受中高端特色酒店的阶段了。所以，创办之初，桔子酒店在任何方面都寻求对传统酒店的超脱，包括酒店内配置，极力迎合用户情趣。

吴海说，他最伤心的事情就是桔子被用户定位为经济型酒店，虽然他们总是在前面加个定语“最好”的。他急切为桔子酒店正名为“设计师酒店”，让消费者知道桔子酒店的独特之处。然而，一个传统的服务行业，用哪种营销方式最合适？

或许吴海赶上了一个美好的时代，web2.0的兴起让人人参与的社会化营销成为可能。尤其是微博、微信、微电影等新颖的媒体形式兴起之后，社会化营销已经成为每个企业必须关注的营销形式。

桔子酒店的一些骨干员工，包括吴海本人都混迹互联网行业多年，自然深谙此理。对急切彰显个性，颠覆传统酒店概念的桔子来说，微电影，无疑是最具表现力的营销形式。它不但可以笼络起微博、门户网站、视频网站等新媒体资源，还可以让受众直接通过画面感受到桔子酒店的特色。

然而，社会化营销的成功不是偶然的，需要每个营销的参与者形成默契。话题内容很重要。而当今，互联网上最热门文化无疑是腐文化、屌丝文化，以及长盛不衰的星座文化。于是，以腐文化、屌丝文化为基调，以星座文化为背景，以微电影为表现形式的营销方案拟定了。

2011年年初，桔子酒店集团的桔子水晶星座男微电影开拍，5月中旬开始在微博、门户和视频网站同时播出。半年时间，12部微电影累计播放量超过5000万次，微博转发次数超过100万次，搜索引擎每天有几千的搜索量。电影中的开映字幕，被动只是另一种主动的巨蟹座、怪叔叔都爱闷着骚的天蝎座、气氛营造大师双鱼座……很快成为了年轻男女玩笑中的常用句，传播也从线上延伸到线下。

桔子酒店星座男微电影火了，桔子酒店也火了。各地桔子酒店客房入住率直逼100%，吴海“设计师酒店”的理念也因为用户的亲身体验而获得确立。

在吴海看来，酒香也怕巷子深，桔子酒店再舒适，没有足够的人去体验，也注定会淹没在这个传统行业的消沉情绪中。于是，桔子酒店的社会化营销不仅仅是平常的推广广告，还带些为行业翻盘正名的壮志雄心。

翻盘思维六：将传统业态平台化，以点带面聚集兴趣型消费群体，进而导入新的赢利点。

西西弗书店·价值链拓展

近几年，因图书的微利润无法支撑卖场的高成本，再加上网上书店冲击等原因，大批民营书店倒闭。唯有贵州省最大民营书店西西弗却在寒冬中不断抽出新枝，目前开业门店17家，分布在西南区域的重庆、贵州等省市。

西西弗为什么可以逆生长？是因为相对单一图书销售价值而言，西西弗将书店作为基础和主导，通过书店这个实体，向产业的上游下游、左边右边做了更多的价值延伸，彻底改变了传统书店的商业模式。

“PARK书店”是西西弗文化延伸的第一步。从PARK书店开始，西西弗书店视觉系统整体改变，将书店划分为能对读者形成便利性、随机性和小体验性的空间，让书友们能随时游逛、停泊驻足。

相较传统书店“以书而书”的经营模式，西西弗借用了发达国家成熟的橱窗文化的销售手段，除了展示优质图书和创意产品，分享书友心情小文，还延伸出“UP Coffee矢量咖啡”、“Booartlife不二生活创意馆”、“SEXY3色空艺术”，同样是为了让读书逛书店成为消费者的一种日常生活方式。

为了增强阅读的互动性，加强与读者的联系，西西弗会与林清玄论道，邀刘墉参禅，与徐哓谈论《半生为人》，也会邀请李承鹏、方文山、郭敬明、蔡康永，甚至粹纯的商业偶像明道进行现场签售活动。

西西弗的价值延伸还包括把书店打造成城市风景、文化地标。为了将自己打造成贵阳的文化地标，西西弗引进了贵阳的第一家药妆店“舒普玛”，简约经典的“宜北町”红茶店，集合了艺术培训、电脑培训、外语教育、EMBA学校等众多机构的“城市学习中心”，以及众多不知名的创意小店。与周边业态的配合，不但为西西弗带来了人气，也使其经营者与西西弗共同分担物业成本的压力。

对业务链条和价值的延伸探索，让西西弗在看似“日薄西山”的民营书店行业，有了剩者为王的可能。

翻盘思维七：逆向推导，分解并重新定义产品功能，为自家产品开创新的潮流。

斯沃琪·反方向崛起的时间帝国

上世纪80年代，高贵优雅的瑞士钟表被物美价廉、造型新颖的日本电子表、石英表打得抬不起头。在不到十年的时间里，瑞士的钟表出口量从8200万块跌落到3100万块，近一半的钟表企业倒闭。 

正是在这样的背景下，1985年57岁的海耶克重组了两家陷入危机的瑞士钟表企业，成立了著名的斯沃琪钟表集团。

实际上，随着工业时代的到来，手表迅速普及。日本生产的石英表、电子表比瑞士的机械表走时更准确，价格却便宜得多，自然会受到消费者的热烈追捧。也就是说，在石英表、电子表市场，日本人已经占尽先机，而且瑞士人在成本上毫无竞争力。

怎么办？其实，顾客在消费一个企业的产品时，本质上并不是在消费产品本身，而是在消费产品所代表的某种生活方式。悟到了这一点，海耶克豁然开朗：“手表也不仅仅是一只冷冰冰的计时机器。比如一块潜水表最深可以潜到水下600米。但99%购买它的人也许一辈子都没有潜过一次水。所以，这一切不只是为了看时间，而是一种宣言：我喜欢户外、海洋和大自然。” 

海耶克脑海里的手表，不再是单纯的计时工具，而是一种“情感产品”。为什么不可以像每天换衣服一样，根据不同心情而拥有第二块、第三块……乃至更多的手表呢？ 

在这样的逆向思维下，斯沃琪的系列手表很快问市。它们完全由塑胶和其他合成材料制成，色彩艳丽，设计前卫，引领潮流。“斯沃琪不只是计时工具，它代表着个性、时尚和自由。相信没人能够拒绝这个可爱的家伙”。面市第一年，斯沃琪便售出80万块，成绩惊人。 

不久后，日本人的石英表和电子表很快沦落为让人不屑一顾的地摊货。于是，人们重新意识到了传统机械表的珍贵。这时的海耶克又开始了疯狂地把欧米茄、浪琴和天梭等一大批瑞士名表都网罗至麾下，逐渐构筑起了一条覆盖各个层次的完美产品线。如今，斯沃琪集团已成为全球最大的钟表帝国，2012年营业额超过80亿瑞士法郎。

翻盘思维八：踩准行业起伏周期，提前下注，敢于赌博新环境中的新机会。

手机大头·换汤不换药

在如今移动互联网的淘金潮中，最活跃的仍是10年前在这个行当中铩羽而归的那批人。作为最早一批做手机业务的先行者，SP老兵们最了解用户的需求，用最低的成本启动运营，并最快速地获取用户和收益。这正是移动互联网的制胜之道。

“目前参与移动互联网行业的人，大都是10年前起了个大早，到海边捡了贝壳的失意者。”手机大头公司董事长王秦岱自嘲说。当年他的SP公司华友世纪，一举登陆纳斯达克市场。

当时，几个人就可以做SP，而且很快就可以赚钱。于是市场很快变成红海，最严重的时候有五六万家公司，但全国能上网的手机却不超过5万部。由于SP的服务在PC终端上是免费的，冲动型消费很快就烟消云散。随之而来的便是，鱼龙混杂，乱象频生。在用户不知情的情况下，中小公司偷偷让用户下载导致用户被扣钱。

最终2006年6月，信息产业部以及中国移动和中国联通开始整肃市场，SP泡沫迅速破灭，大多数公司在这个行业中消失。王秦岱也把华友世纪卖给了陈天桥。

王秦岱反思说，SP作为一个中间环节，不拥有核心竞争力，图片是别人的，铃音也是别人的，游戏和天气预报也是别人的。由于SP的推广渠道和收费渠道都是运营商说了算，运营商也开始要求越来越高的分成比例。最后，连图片、游戏和音乐等版权方也觉醒了，纷纷要求从SP公司分钱。

SP被整肃后，移动互联网市场波澜不惊，直到2010年苹果、安卓掀起移动互联网浪潮。在这波浪潮中，王秦岱从头再来，2010年他出任手机大头公司董事长。其开发的手机大头作为新一代手机多媒体软件，将手机浏览器、手机音乐、手机铃声和手机视频等多功能整合于一身，为手机用户提供新闻资讯、娱乐应用等全方位的应用服务。

其实，这一模式较之10年前的SP，只不过是换汤不换药。经验丰富的王秦岱驾轻就熟。

手机大头公司的管理层以华友世纪当年的高管为主，公司的收入来源主要是卖流量。其次是广告。不过，王秦岱并不着急赚钱。目前他更多地是用流量去换取内容的版权。他认为，随着手机大头软件的不断升级完善，广告收入将会有几何级数的增长。

翻盘思维九：如果某一产业的核心技术与其他产业有很强的关联，则这一产业与其他产业融合的可能性也较高，产业创新的空间就较大。反之，则产业就容易衰退或被替代。

Skype·行业可以垮，企业不能死

网络电话服务商Skype算是产业创新的一个经典案例。2011年5月10日，微软宣布以85亿美金现金收购Skype。这是Skype2003年创办以来第二次被并购。前一次是2005年9月被eBay以41亿美金并购。事隔五年多，历经几次高层以及股东的重整，再次被并购，金额居然翻番，Skype底气何在？

这不得不从Skype的核心P2P技术说起。这项技术最早被Skype创始人应用来共享文件，并创办企业Kazza Kazaa，后来因Kazza Kazaa业务主要是共享音乐，遭到美国各大唱片公司起诉，Skype创始人出售Kazza Kazaa，随后创办Skype。

在版权意识强烈的美国，音乐共享行业式微，并不影响Skype继续开发核心P2P技术，并将其带入网络电话服务这一行业。凭借技术上的融合，Skype很快成为业界翘楚。2005年eBay并购Skype时，正是认为Skype可以完成其电子商务拍卖重要的一环：通讯。

显然，eBay并未好好将Skype整合于其电子商务的服务中，但更显然，Skype所仰赖的这个P2P技术，堪称创举。每天有数千万用户使用Skype服务，用户通过语音呼叫、聊天信息和视频会议相互联系。2010年，Skype已经拥有1.7亿活跃用户，进行了2070亿分钟的影音通话。它的核心技术不仅无法轻易被取代，更能广泛应用于其他行业。

尽管此时Skype背负着7.75亿美元的债务，但这并不影响包括微软、Facebook与Google在内的巨头对其竞逐。最终微软高价将Skype收入囊中。事实上，这也是微软创建至今完成的规模最大的一笔并购交易。

关于微软收购Skype这家持续亏损中企业的意义，分析很多。业界普遍认为，Skype非常适合微软当前的许多产品，如：Windows Phone、Xbox、Kinect、必应、Office 365、Windows Live Messenger，以及其他Live产品、Lync、SharePoint、IE浏览器、云计算操作系统Windows Azure等等，同时收购Skype，还能给微软带来丰富的用户资源、点对点和协作技术体验，以及大量知识产权。简言之，微软野心很大。但对Skype这家企业来说，它带来更大的启示意义在于，技术创新有多强，产业创新的空间就有多大。

翻盘思维十：紧盯行业大势，及时断臂，永远追逐朝阳业务。

IBM·永远向朝阳奔跑的蓝色巨人

在百年历史中，IBM经历了多次转型，无一不是从夕阳产业转身，面向朝阳产业奔跑。

最初，IBM是一家生产打孔卡制表机和奶酪切片机的制造企业。在“二战”后的美国经济繁荣时期，IBM转战大型计算机领域，推出了标志性的大型计算机System/360。1981年IBM发布了第一台PC，宣告了PC时代的来临。

然而，在上世纪90年代初期，IBM在PC市场被对手们赶超，一度陷入了困境，在时任总裁郭士纳主导下，IBM全面向“服务型企业”转型。

2003年新任总裁彭明盛再次实施转型。他拿出50亿美元的研发预算资金，推出“电子商务解决方案”计划（E-Business On Demand），即把客户所有的计算需求标准化，然后在接下来的10年里，在自己的大型计算机网格中处理这些计算需求。其最终目的是要把先进工业技术渗透到这些系统当中去，广泛传递技术信息，帮助企业解决各种棘手的技术问题，比如药品测试和模拟汽车事故等等。

思科公司总裁钱伯斯曾说：“彭明盛的目标是未来的市场，绝不是现在的市场。” 从2003年至2009年，IBM的每股盈利连续以两位数字成长。

2008年底，彭明盛提出“智慧地球”愿景，开启了新一轮转型。IBM要在未来10年内将人类文明的海量数据，通过“大数据整合”、“优化的系统”和“云计算”技术转变为“商业洞察”。某种意义上，这将影响一家企业或一个政府部门的未来决策。而据IBM预计，这一新兴市场，将带来超过500亿美元的年收益。

实际上，上一个10年，IBM已经渐渐从一个硬件巨人变身为一个软件先锋，而其对应的领域也从彻底沦为红海的硬件设备市场，转变为充满无限想象的数据服务市场。

业界惊诧于IBM为何总能“先知先觉”，不仅在企业低谷时能够力挽狂澜，在高速发展期仍能坚持转型，那么IBM的转型智慧到底是什么?

2012年接替彭明盛的新任总裁罗睿兰说：普通企业可以仅以赚钱为目的，但IBM绝不止于此。IBM具有“促使社会进步”的信念。

尾篇：好企业都是未来的“眺望者”

“后视镜”和“望远镜”

在市场经济环境中，有需求就会有供给。创业者关注需求，更应警惕“假需求”。

何为假需求？举个例子，若问周围人喜不喜欢钻石，绝大多数人会说喜欢。那么，让那些回答喜欢的人立马掏出钱来购买钻石，他们会买吗？愿意立马掏钱出来的人肯定不多。

需要是一回事，愿意花钱满足需要又是另一回事。关注那部分愿意掏钱出来的消费者，是创业者的天职。

再往深处说：企业必须警惕“市场份额陷阱”。正是因为对市场份额的过度迷恋与不当追求，使一些企业落入无利润或负利润增长的困境之中。

针对有销量无利润的现实，未来型企业更多关注的是“顾客份额”。顾客份额是指一个企业为某一顾客所提供的产品和服务，在该顾客同类产品和服务消费总支出中所占的百分比。市场份额是以整个顾客群体为基础的，追求的是在整个顾客群体中拥有更大的比例；顾客份额则是以单个顾客为基础的，追求的是在单个顾客的同类产品购买中自己产品所占的比例，因此也有人形象地将之称为“钱夹份额”。

研究发现，顾客份额是一个比市场份额更加重要的利润决定因素。在一些行业内，顾客份额增加５%，企业利润会增加25%~85%。专家研究的结论是，按照顾客忠诚度衡量的市场份额质量与市场份额数量同样值得重视。简单地讲，就是追求市场份额为企业带来销量，追求顾客份额为企业带来利润。

市场份额是衡量企业业绩的后视镜，只能表明企业过去的业绩，却无法表明企业将来的业绩。而顾客份额是望远镜，提醒销售人员关注顾客终身价值，要求营销人员向前看，不是回头看顾客已经购买了我们多少产品，贡献了多少利润，而是要考虑顾客未来还有多少利润潜力可挖，让顾客价值最大化，从而调整企业的策略。

“后视镜”和“望远镜”，谁更能指导企业未来——无需多言。

新技术的下一个落点    

从1764年的英国工业革命到目前，人类社会已发生了大约25次全球经济危机。尽管每一次危机的“导火索”不尽相同，造成的影响程度不等，但最终基本上都是通过技术革命和产业革命摆脱了经济衰退。

尤其是美国，借助创新，从几次经济危机中实现了“凤凰涅槃”。例如，1857年的经济危机率先在美国爆发，但是通过引领以电气革命为标志的第二次技术革命，美国经受住考验，经济实力跃居世界第一；1929年的经济大萧条重创了美国经济，但通过原子能、电子技术、空间技术等科技领域的突破进而带动产业革命，美国奠定了超级大国地位；1987年的经济危机再次冲击美国经济，但通过信息技术革命，美国经济转而进入了长达十年之久的“新经济”阶段。

又比如日本，第一次石油危机爆发时，日本因能源严重依赖进口受损最为严重。但日本大力推进“节能技术革命”，加快新能源利用技术以及节能技术的自主研发，引导和推动产业结构重心向电子机械、家用电器等低耗能产业转移。

依靠技术革命和产业创新，战胜经济危机，这是世界经济发展的一个基本规律。那么，作为企业本身，应该如何关注那些足以决定未来的技术变量呢？

我们先回顾一下历次经济危机所催生的新兴产业：

1.20世纪初，美国在大萧条动荡期间，通讯、化学合成、有声电影等新技术逐步成熟，推动电信、无线电、合成材料等新兴制造业及文化创意产业迅猛发展。大萧条导致经济倒退了近30年，而新一轮技术创新则使美国经济只用了8年就基本得到恢复；

2.第二次石油危机爆发时，美国大力推动附加值高、能源消耗低的新兴产业发展，使通讯设备、计算机、航天航空、生物工程等一批高新技术产业快速崛起，成为经济新的主导力量。1993年美国工业增长的45%%已由高新技术产业带动，高新技术产品出口占总出口的40%以上。同时传统产业规模缩小，钢铁工业产值占 GDP比重从1.9%下降到1.6%%，汽车工业占GDP比重从3.7%降为2.1%；

3.亚洲金融危机爆发前，世界正进入“信息时代”，而此时韩国仍以重化工为主推动产业规模扩张，危机使韩国经济遭受重创。这促使韩国政府痛下决心集中发展计算机、半导体、生物技术、新材料、新能源、精细化工、航空航天等28个知识型产业。仅3年时间，韩国经济率先复苏。其间，韩国IT产业附加值年均增长率达16.4%，占GDP比重从1997年的8.6%增加到2000年的 12.3%，对经济增长贡献率达50.5%。

回到国内，21世纪前二十年，我国提出的节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料、新能源汽车等七大战略性新兴产业，无疑符合未来趋势。

做未来的企业

没有人能像神一般地预知未来，但是我们却可以站在离神所指向道路比较近的地方，回过头来安排今天。

视野决定未来，未来照亮现在。“如果未来能够拉近、拉远，就像照相机的长焦镜头，再来看今天，就可以说是前路迢迢，一清二楚。在这样的情况下，就可以知道应该在哪儿拐弯，哪儿不拐弯，在哪儿会摔倒，哪儿不摔倒。”

IBM通过与全球超过1000位顶尖企业CEO访谈所得出的结果认为，“只有成为未来的企业，才能引导企业的未来。”而IBM发现未来成功的企业通常具备五个比较典型的特质：第一，变革； 第二，全球整合；第三，抓住客户；第四，企业社会责任；第五，颠覆性的业务模式创新。

在市场变化前企业率先做出变革，创造和引领变革的趋势，是成为“未来的企业”必需的条件之一。这一点在塔塔汽车公司身上表现明显。

当2500美元的Nano汽车进入人们视线的时候，其价格让所有消费者震撼。此前，印度大多数人没有汽车，每年自行车的销量为800万~1000万辆，而新推出的这款经济型轿车满足了客户的需求。印度约有4亿中产阶级，他们此前从来没想过拥有自己的汽车。为了实现这个价值主张，塔塔公司重新协调了企业、供应链和渠道，以减低交易成本。当时很多供应商不看好这一价格，但事实证明，这款轿车在印度大获成功。

实际上，制作本期特别策划，我们的本意并不仅仅是为了帮助那些已经“癌症晚期”的企业和行业实现逆转，我们更大的希望在于，企业可以让“未来的自己”来拯救现在的自己。

为什么很多企业总是抱怨行业瓶颈无法突破？为什么很多老板总是在担忧下一个“死”的是不是自己？有句戏言是这样讲的：站在品牌的角度看企业，所有的问题都是品牌问题；站在执行力的角度看企业，所有的问题都是执行力问题；站在创新角度看企业，所有的问题都是创新问题——实际上，企业总是站在“现在”看“现在”，头痛医头脚痛医脚。

然而，当下的问题，很有可能只是表象。关于未来的思考——企业究竟有多大的产业空间，也许才是解决所有问题的“万能钥匙”。