唐彬：让支付发生于无形

作为第三方支付市场行业模式的领导者，唐彬带领的易宝支付在移动互联网的浪潮中，正处在“支付＋”平台模式的迭代过程中。

文 | 本刊记者 钟晓武

在互联网金融的热潮中，规模最大、发展最久的第三方支付，相比于P2P网贷与众筹，似乎并不引人瞩目。据艾瑞咨询的年度监测报告统计，2013年中国第三方支付的交易规模为17.2万亿元，P2P网贷的交易规模为680.3亿元。与前两者相比，众筹募资规模几乎可以忽略不计。

单纯的数字比较未必切当，意义也不大。服务于交易，作为金融最重要的基础设施，支付从来就不是目的。在易宝支付CEO及联合创始人唐彬看来，让支付在无形中安全便捷地发生，正是他所创立的易宝支付所追求的目标。

2003年，在“非典”肆虐之际，唐彬与余晨、常大为等合伙人“逆潮而动”，怀着用支付改变人们生活的梦想，从硅谷回国创立易宝支付。这一年，唐彬正好30岁，18岁从南京大学物理系少年班毕业后，在美国生活的10年里，他获得斯坦福大学电子工程系硕士，创立了美国硅谷中国无线协会并任会长，在硅谷的科技创业公司历练多年，并组织了幸福的家庭。

回头看，“那时候是做电子支付和电子商务最好的时候”，由于大家不敢轻易出门，“非典”直接催生了中国的电子交易，阿里巴巴、京东商城都是那时候加速成长起来的。

唐彬和他的团队刚回国的时候想做移动支付，经过一番尝试与摸索，决定在2004年春节后转向开放的互联网支付，并在2005年4月正式推出第一款网络支付产品，又经过半年多的思考，终于锚定行业支付模式。以此为根，易宝支付在2009年实现盈利，很快成为国内主流第三方支付提供商及行业支付模式的领导者。截至目前，易宝支付年交易额达近万亿元，20亿元左右的收入主要来自交易手续费。

移动互联网时代的到来，催生与改变着一切传统行业与日常生活，互联网即将迈入深水区，在唐彬看来，支付行业的转型与挑战才刚刚开始。

专注行业支付模式

时下，在O2O市场这块大蛋糕的争夺中，技术的翻新，企业的竞合，都为移动支付增添了巨大的想象空间，也使其成为未来支付市场的决定因素。

然而，早在2003年创立易宝之初，唐彬开始想做的正是移动支付。2001年，唐彬创立美国硅谷中国无线协会，并很快将会员发展到3000人。可当时智能手机普及程度远远不够，运营商也很封闭，移动支付的条件并不成熟，易宝的产品开发与推广陷入困境，很快，天使投资的钱也花完了。

唐彬将2003年底2004年初遇到的困难视为易宝发展的第一个转折点，他动员管理团队一方面缩减工资，一方面引入首轮投资，更重要的是，将易宝的发展模式由“移动支付的模式变成当时更接地气更符合时宜的开放的互联网支付模式”。

一面了解市场，设计产品，一面仍在不断思考企业的发展模式。彼时，第三方支付市场主要有两种模式，一种是银联电子、首信等第一波支付企业的网关模式，网关模式比较简单，没有解决深层次的问题，比如交易中的不信任问题或分销链支付问题。另一种则是支付宝推出的担保模式，成功解决了淘宝平台海量小商家和个人交易的信任问题。易宝既没有银联那样深厚的官二代政策背景，也没有富二代支付宝背后的交易平台资源，如何选择自己的发展模式？更深层次的，唐彬之所以从开始便避开担保模式，缘于他认为其终究是中国特色的东西，未来随着征信体系的完善必将消弭。

唐彬发现，许多行业用户看起来很简单，背后的交易流程非常复杂。即以航空为例，上游是20多家航空公司，大的3家，中等的有6、7家，剩下10多家小的，往下是上千家一级代理人，再往下是上万家二级代理人，再往下还有数以十万计的三级代理人和“黄牛”，还有中航信等技术服务公司，还有担保公司。复杂的交易体系背后存在着一系列行业问题：机票的账如何划分，航空公司的资金如何归集，中间代理商在销售旺季时资金不够的问题如何解决等等。如果能针对行业量身定制整套解决方案，一方面可以找到支付的业务方向，另一方面还可以为企业提供一系列增值服务，提升行业本身。

2005年年底，唐彬终于想清楚，为企业提供行业量身定制的B2B2C的综合性电子支付解决方案，也即行业支付模式，才是易宝的机会所在。

从航空领域开始，唐彬带领团队与航空公司一家家谈。困难重重，航空公司一开始并不信任他们。一方面通过熟人介绍，一方面由银行出保函做资金担保，与航空公司各部门耐心沟通解决方案，唐彬至今记忆犹新，深圳航空的一个项目，经过整整一年努力才拿下。

慢慢地，唐彬将选择聚焦于那些诚信良好、规模庞大及产业链条相对复杂的行业，比如航空旅游、数字娱乐、行政教育、电信、保险、基金、快消连锁等行业，以确保业务成长性，避免恶性竞争。时至今日，易宝在上述领域均已确立领先地位。

然而，行业支付的竞争壁垒并不算高，容易为后来者所复制学习。但在唐彬看来，支付的几个门槛使这一过程并不轻松。第一是支付牌照，尽管截至2014年7月15日，央行已分5批共颁发269家第三方支付牌照，但这些牌照“绝大部分是地方性的，全国的也就六十来家，其中兼具线上线下经营权的也就30家左右”。作为首批颁发的全牌照企业，易宝的牌照编号为007，唐彬将其与电影中007所代表的使命、勇气和责任对应起来。第二个门槛在于行业运营的积累，“支付行业是运营行业，品牌、团队、运营经验，没有三五年的积累根本到不了一定规模。”第三个门槛，要了解行业，赢得信任，开发产品，没有两三年是不可能的。

唐彬称，与易宝在一个市场规模的快钱、汇付天下所采用的基本上都是行业支付模式，区别在于——易宝将支付作为一个平台而不是简单的工具看待；易宝的创始人团队背景不同，都是搞产品技术的，而且在美国从互联网的第一波就介入了，由此带来的开放创新以及民主的做事风格的不同。

在与《英大金融》的两次交流中，唐彬始终将行业支付模式作为易宝发展壮大的根本，但他也坦言，旧有发展模式不可持续，支付行业模式的迭代与更新不可避免。

试水“支付＋”时代

在唐彬的描述中，易宝支付正在经历第二个转折点，那就是将支付由工具升级为平台。2013年9月27日，在“易宝十年创变——互联网金融峰会”上，易宝支付正式提出“支付＋金融＋营销”战略，跨入“支付＋”时代。

转型既缘于原有模式下盈利模式的单一与微薄，也出于唐彬对行业趋势的判断。根据麦肯锡的调查，尽管经过20多年发展，2013年互联网经济仅占中国经济总量的4.4%，传统经济的体量比前者大了20多倍。巨大的发展空间吸引人们开始更加关注线下市场。

移动互联网的发展，改变了唐彬对支付市场的理解。首先，支付必须线上线下一体化，确切地说，线上线下不再分得那么清楚，“我们口袋里的手机可以上网，iPad可以联网，眼镜都是Google Glass的，腕上的智能手环、智能手表无不可以联网，智能设备无处不在”。此外，移动互联网带来跨界的机会，“余额宝既是理财产品，也是支付产品”。

易宝的支付＋战略正是基于这一考虑。支付如何＋金融？一是面向商户端的理财服务。不同于余额宝主要做C端客户，易宝的理财服务主要基于使用易宝支付的B端企业。2003年下半年，易宝支付与基金公司合推“安易宝”，引入财务管理公司做“保本不保收益”的担保。二是面向垂直行业的供应链融资。深耕航空、保险、旅游、游戏等行业，易宝支付对行业链条的交易信息非常清楚，便于风控与快速审核，从而可以联合银行为代理商提供授信服务。在唐彬看来，与淘宝、京东等电商平台做供应链金融不同，“易宝是一条线，他们是一个面，两种模式不同，各有各的优势”。

支付＋营销，则是帮助商户改进POS机的软件设计，以达到采集用户交易数据、沉淀管理用户的目的。2013年7月，易宝支付推出一款餐饮营销类产品——哆啦宝，消费者首次在商家刷卡消费时，只要在POS机上输入手机号，便可短信接收商家的红包信息，同时将手机号与其银行卡绑定。再次刷卡消费时，POS机内置系统将自动识别红包信息，扣掉相应优惠金额，同时再生成一个红包，依次循环。易宝在此过程中的营收则主要通过商户返点获得。在互联网评论者宗宁看来，这一商业模式通过支付切入商户和用户的沟通管理，很好地实现了O2O的服务。

掘金移动支付与O2O市场，唐彬将行业版图扩张的方向瞄准餐饮等生活服务类行业以及跨向连锁的小商品批发市场。为此，易宝在2014年战略投资五味互联网餐厅，还并购了上海和付信息技术有限公司，后者着力于面向中小商户的移动支付解决方案服务。为了加强产品的风控能力，唐彬专门从硅谷请来一个CTO（首席技术官），组建了大数据团队。

谈到用互联网改造餐饮行业，唐彬很兴奋，不同于现有互联网餐厅品牌拼命做营销，唐彬在五味餐厅的试验，试图从物料浪费、厨师管理、客户管理等传统餐饮业的痛点入手，彻底改造传统餐饮。一边聊着，唐彬一边拿起手机，点了两个套餐，力邀记者实地体验一下。

面对移动支付的巨大前景，行业领先者支付宝钱包和财付通自然不会落后。支付宝陆续推出超市条码支付、购物退税以及未来医院、未来商圈的宏伟计划。而微信支付作为财付通的前端渠道，除了接入打车、大众点评、电商等入口，近期还开通了刷卡功能，微信用户可在线下 9 家指定商铺，出示条码进行支付，无需密码和短信验证。

据易观智库《中国移动支付市场专题研究报告2014》统计，2014年上半年，支付宝钱包独占78.69%的交易份额，随后依次为财付通、拉卡拉、钱袋宝、银联支付与易宝支付，交易份额依次为8.44%、7.59%、1.33%、0.44%、0.28%。

尽管目前市场份额较小，但唐彬认为移动支付市场变化迅速，市场份额也会逐渐趋于分散，不会总是一家独大，核心在于对支付场景的把握。

最重要的收获

创业10多年，面对国内市场上鱼龙混杂的各类竞争主体，唐彬感慨良多。他常常戏谑，自己最大的变化从头发的数量上就能看出。

收获也很多，易宝支付成为行业支付模式中最有影响力的企业，每天为数百万客户服务；打造了一支全球背景的富有战斗力的团队；自己对中国的商业环境，对创业、管理、人性、社会的理解都在加深。但在唐彬看来，与坚持不变的创业初心——通过支付改变人的生活，让交易更加安全便捷——相比，这些都不是他最重要的收获。

唐彬将创业视为“一群人的浪漫”，作为一种将个人价值发挥到最大的生活方式，如果没有情怀与理想的支撑，创业之路很难想象能走多远。

虽然与“文艺青年”一样，“情怀”在这个年代也逐渐蜕变成一个坏词，所幸仍有一批人在实实在在地践行着。更理性点说，每个人其实都有情怀，比如大家都有做公益的爱心需求，唐彬正是如此看待与经营着与腾讯、阿里巴巴并列三大网络捐款平台的易宝公益圈。

早在2004年，易宝支付的产品还处于测试版时，唐彬就联系红十字会，为印尼海啸募集了几千元。2008年的雪灾、地震，每次自然灾害都能看到易宝支付的名字，在汶川地震中易宝公益圈通过上百万用户，成功募集1850万元。

渐渐地，唐彬发现公益是每个人每天的爱心需求，不必等遇到大灾大难再做。网络支付由于透明公开，非常适合做公益，与网络爱心如同孪生兄弟。关键在于，应该真正把每一个爱心的捐赠者作为客户经营，“比如通过联合国儿童基金会，你的钱给了谁，三个月之后还可以收到你支持的这个小孩子的相片等信息”。