国企需转变企业组织模式

当前国有企业改革加速推进，其中亟需明确的是国有企业组织形式，是选择法人企业联合体模式还是选择一级法人事业部模式。我们称前者为组织模式Ⅰ，后者为组织模式Ⅱ。

目前，国有企业尤其是中央企业，在组织形式上更多的是采取组织模式Ⅰ。在组织模式Ⅰ下，各法人企业的权力均来自于《公司法》，上下层级法人企业之间、同层级法人之间，它们之间的关系受制于《公司法》的约束。如果它们各自具有不同的业务、市场并且是互补的，则会拥有一种相互协作的交易关系，但能否形成现实的交易则取决于有关各方的意愿，因为有关各方完全可以选择其他合作者作为交易对象。如果它们各自拥有相同的业务、市场，则很可能会形成一种竞争关系。作为组织模式Ⅰ中的集团公司，它的主要职责就是管理旗下各层级法人企业，而不是业务经营。因此，集团公司往往面临着战略上的难题，是获取整个集团资本收益最大化，还是旗下企业合并会计报表营业收入最大化，还是致力于某些产业的发展？

如果是追求资本收益最大化，那么集团公司就相当于一个控股公司的财务投资者，这就意味着集团公司在旗下各法人企业中的国有股权必须是流动的，但这在现实中很难做到。如果是追求法人企业合并会计报表营业收入最大化，那么它的目标就是拥有更多的法人企业且要使每个法人企业做大，这将会导致一种难以抑制的扩张冲动，从而使其面临着管控的难题及由此导致的难以控制的经营风险。目前，如中钢集团面临的困境应该是追求做大而盲目扩张的结果。实际上，一些其他中央企业可能也潜在面临中钢集团类似问题。

如果是致力于某些产业的发展，则又会面临两个问题：一是各法人企业若为同类产业，它们之间就会互相竞争，这显然会弱化企业的竞争力，进而影响目标产业的发展；二是各法人企业若定位于不同产业，这种多元化可能会规避因某一产业市场不景气带来的风险，但要将各法人企业的产业都做好是很难的。因为就集团公司的能力来说，将一个产业做到国内乃至国际领先就已经非常不容易，又怎么可能将旗下法人企业的产业都做到本行业国内乃至全球领先？综观全球知名企业，如波音、通用汽车、通用电气等，它们基本上专注于某一业务的发展。当然，你可能看到它们拥有几项业务，但这其中必有一个核心主业，其他业务都是围绕着核心主业来发展甚至服务于核心主业，如何让核心主业有市场竞争力乃至全球领先？若某项业务一旦不再服务于核心主业，它很可能会被剥离，当然也可能被保留，但目的则是要培育新的主业。

所以，在组织模式Ⅰ下，我们看到的就是众多的法人企业，集团公司主要忙于如何管理各法人企业使其经营发展好。这时，一些集团公司出现主业不清、大而不强甚至陷入财务危机直到被合并重组等问题，是很难避免的，根源在于对组织模式Ⅰ的选择。

在组织模式Ⅱ下，一级法人为公司制企业，可以是有限责任公司或股份有限公司，还可以选择整体上市。在企业内部则为各个独立核算的事业部单元，总部对事业部实行授权经营，是一种管理关系。因此，这里所发生的只是管理成本，而非法人企业之间的交易成本。各事业部虽然独立核算，但由总部统负盈亏。总部根据各事业部的市场前景，决定对其增加投资还是减少投资或是终止扩张甚至关闭或出售。若事业部被关闭或出售，它们其中的人员则退出企业，实行人随业务走。相比组织模式Ⅰ，采取组织模式Ⅱ才应该是真正意义上的企业，因为它是一个统一整体，对于投资者来说，企业的资产是同质的。这时，企业就会有一个明确的战略，即企业生产什么，在行业中取得什么样的地位。在战略明确后，企业很容易看清同战略不相适应的业务，这时，企业就要通过出售或关闭等方式将其剥离，然后集中资源来发展符合战略要求的业务。

我们明确提出国有经济在国民经济中要发挥主导作用，这种主导作用必然体现国有企业在某些行业中的作用，这就是要成为行业中的领先者、引导者，而不是做以追求利润最大化为目标的财务投资者。因为作为财务投资者只能是以盈利为目标，国有企业需要盈利，否则就无法生存，又何谈发挥主导作用，但盈利不应成为国有企业的目标。它应该是实现目标的手段和保障。但组织模式Ⅰ恰恰有利于追求盈利目标，所以应该基于国有企业目标和使命的选择而实行组织模式Ⅱ。当然，从组织模式Ⅰ过渡到组织模式Ⅱ，这并非易事，需要一个过程，但这一目标的选择应该明确。