任洪斌：央企混改“宜独则独、宜控则控、宜参则参”

任洪斌：央企混改“宜独则独、宜控则控、宜参则参”

编者按

作为世界500强企业之一、中国机械工业行业内的龙头老大，国机集团拥有40多家全资及控股子公司，10家上市公司，180多家海外服务机构，全球员工总数超过十万人。集团老总任洪斌，曾被称为央企中最年轻的“少帅”。时隔五年，在位于北京市中关村的国机集团的总部大楼里，他再次接受21世纪经济报道的独家专访，谈国资改革、发展愿景，以及市场所关注的旗下一家公司可能面临退市风险的问题，娓娓道来，侃侃而谈。

国机集团的目标是打造机械行业国有资本投资公司，并力争成为具有国际竞争力的世界一流装备工业集团。它既是当下市场热切关注的央企改革路径的样本，也是中国机械装备工业走出去的样本，故本期“21会客室”特别独家专访任洪斌。

核心提要

“首先依然要明确集团的功能定位，即国机集团应成为机械行业国有资本投资公司，力争成为具有国际竞争力的世界一流装备工业集团。”

本报记者 罗诺 北京报道

“国机集团经过调整，现在将以三大主业——装备制造与研发、贸易与服务、工程承包为主体，打造十家左右的上市公司。”

早在2009年9月， 中国机械工业集团公司（下称国机集团）董事长任洪斌向21世纪经济报道记者这样描绘他心中的“未来规划”，“随着企业的不断发展，我们希望集团的所有资产尽可能地进入资本市场，当将来的上市公司具备一定规模的时候，我们会把相关资源分别纳入到不同的上市公司。”

五年后的2015年1月末，在位于北京市中关村的国机集团总部大楼里，曾被称为央企中最年轻“少帅”的任洪斌再次坐到了21世纪经济报道记者的面前。

五年过去了，当时任洪斌许下的“打造十家上市公司”并通过资本运作逐步实现集团资产证券化的目标都已一一兑现或实施。

“下一个五年，国机集团将会更值得期待。”如今，这位依旧年轻的央企“少帅”对国机集团的未来仍然充满信心，并就目前备受关注的央企改革、国机集团未来的资产整合预期，以及旗下上市公司*ST二重（601268.SH）面临退市风险的有关话题，再度接受21世纪经济报道记者的独家专访。

谈央企改革：致力于改组为机械行业国资投资公司

21世纪经济报道（下称：21世纪）：2014年备受瞩目的央企改革正式拉开帷幕，包括中粮集团和国投等数家央企被列为央企改革试点单位。作为知名央企的一把手，您觉得目前央企改革的重点在哪里？

任洪斌：深化国有企业改革，重点是要解决国有资本运营效率不高的问题。

结合近年来国机集团开展的企业改革工作，对如何深化国企改革谈三点体会：第一，关于国企功能定位分类问题，无论何种分类方法，目的都是要使不同类型的企业实现资源优化配置，改善管理手段，提高运营效率，充分发挥潜力。

第二，关于体制问题。十八届三中全会明确提出积极发展混合所有制经济，这是一个老概念，但在新形势下，被赋予了新内涵。目前，社会上对企业发展混合所有制有很多观点和看法，从企业自身来讲，混合所有制改革的股权激励、关键核心员工持股可以放开，企业对此是欢迎和期待的。在政策制定层面，股权激励也要符合企业实际情况。

第三，关于机制问题，包括治理、授权、激励及问责等多个方面。首先，关于治理机制。近年来，国资委一直提倡规范的董事会构建工作，这项举措对引导中央企业及其下属子企业建立规范的董事会发挥了较好的作用；其次，关于授权机制。建议国资委要大胆给企业授权，并引导和鼓励央企给下属企业再授权；最后，关于激励及问责机制。原来体制下，企业干好了，股权激励的配套制度没有跟上来；没干好，问责也同样没跟上。

《21世纪》：很多人认为2015年将是包括央企在内的国企改革元年，国机集团有关央企改革部署的整体思路是什么？

任洪斌：按照国家关于国资管理体制改革的部署，国机集团将以改组为机械行业国有资本投资公司为目标，开展产业布局调整和市场化改革，为转变管控模式创造条件。

2014年，国机集团已就有关国企改革进行了多方面尝试，包括有效推进简政放权，授权10家所属企业董事会选拔任免经理层副职，逐步落实董事会自主选人用人权。

此外也积极探索混合所有制改革，如旗下广州机械院以产权关系为纽带，与民营企业合资合作，进入工业机器人本体制造领域；中国一拖与全球最大的传动部件生产制造商德国ZF集团合资合作，引进高端车桥产品的先进技术和生产工艺，助推拖拉机整机产品的技术升级。

2015年集团依然要按国资委部署安排，有序推进企业改革，以增强活力、提高效率为中心，提高企业核心竞争力。首先依然要明确集团的功能定位，即国机集团应成为机械行业国有资本投资公司，力争成为具有国际竞争力的世界一流装备工业集团。

其次，要稳妥、规范、有序发展混合所有制经济，选择独资、控股、参股等不同形式，宜独则独、宜控则控、宜参则参，防止大轰大鸣，防止“一混了之”。

三是进一步完善现代企业制度。进一步健全各级法人治理结构，加强各级董事会运作的规范性和有效性，积极倡导和传播“和实”董事会文化，着力打造“和实”董事会。

四是推进解决历史遗留问题。按国资委工作部署，积极推进厂办大集体改革和部分企业分离移交“三供一业”工作，有效推动落实集团历史遗留问题的解决，为减轻企业负担、深化企业改革创造有利条件。

谈资产整合目标：集团资产证券化率不断提升

《21世纪》：五年前，本报曾以《“国机系”800亿资产整合路径调查》为题报道了国机集团的资产整合情况，当时国机集团资产总额约805亿元，旗下有六家上市公司，但上市资产不到总资产的四分之一。

五年过去了，目前国机集团的上市平台也已达到您当年规划的十家之多，未来集团资产证券化有哪些新的计划和目标？

任洪斌：正如五年前接受采访时所言，我认为国机集团目前依然不适合整体上市，我们依然会秉承之前的资产整合计划，充分利用现有资本平台优势，采取按业务板块上市的方式，使集团资产证券化率不断提升。目前这一比率已超过50%。

值得一提的是，去年底，国机集团董事会已批准设立国机资本公司，以此作为集团专业化投资及金融资本控股平台。国机资本公司要尽快发挥功能作用，切实推进产融结合，增强业务资源控制能力，推动完善产业链，开展新兴产业投资与运营，有效提高投资收益与效率，更好地控制投资风险，通过整合集团内部金融性资产，未来向资本控股公司转型。

在外部，我们会根据集团功能定位、战略发展布局和现实经营状况，以提高集团核心竞争力为目的，充分利用集团现有优势条件，积极稳妥开展对外联合重组，充实强化集团业务发展不足的关键环节与核心要素，不断提升集团产业链、价值链竞争优势。

在内部资源整合过程中，则根据企业股权多元化改革的需要，引入战略投资者，以增量盘活存量。存量资源的优化配置要与集团分板块整体上市相结合，进一步发挥上市公司的平台功能作用，通过股权转让、定向增发等方式，逐步将非上市资产注入上市公司，提高集团资产证券化率，增加资源的市场价值和流动性，实现重组整合与上市公司发展的良性互动，不断提升上市公司持续发展能力，实现各产业板块做强做优做大。

此外，会根据集团业务板块发展定位，结合相关行业发展趋势，坚持有所为有所不为，积极推行退出机制，全面梳理现有业务，充分评估论证，对前景黯淡、资源支撑能力有限、缺乏竞争优势或增长潜力的业务，及时研究退出路径，予以坚决退出。

对低效无效、长期亏损、不属于国家产业政策支持范围的不良资产，要果断“关停并转”；对与集团发展战略不相符的业务，要在战略实施过程中逐步清退。落实投资主体对低效无效资产的清理责任，清理不必要的参股公司和无实质业务的空壳公司，继续加大对五级及五级以下企业的清理力度。

谈*ST二重：

目标是治本，不会“甩包袱”

《21世纪》：前不久*ST二重发布2014年业绩预告，预计2014年经营业绩亏损。这意味着该公司自2011年以来已连续三年亏损，将面临终止上市风险，有可能成为2015年第一家退市企业。早前，国机集团旗下另一上市平台一拖股份（601038.SH）又将一拖（洛阳）叉车有限公司100%股权挂牌转让。市场对此有解读称国机集团或有意“甩包袱”，并称国机集团多家上市公司陷入业绩泥潭。

任洪斌：实际上，国机集团2014年的业绩是令人满意的。去年国机集团全面超额完成国资委考核目标和保增长任务，实现营收2491.5亿元，同比增长2.8%；利润总额同比增长26.7%，完成国务院国资委全年考核目标的155.3%，完成董事会全年考核目标的121.3%、争取目标的110.3%，上缴税费140亿元。

国机集团在去年发布的世界五百强排名中列第278位、较上年提升48位，国资委经营业绩考核连续第六年保持A级。早前市场上认为国机集团受中国二重亏损拖累业绩下滑、特别是对一拖股份处置不良资产认为是“甩包袱”，存在明显误读。

其次要声明的是，对于*ST二重，其即使退市也并不意味着“破产”，更不意味着被集团“放弃”，中国二重的改革振兴工作一直都是国机集团工作的重中之重。

2013年下半年，中国二重整体产权无偿划入国机集团，作为集团的全资子企业，此后国机集团便针对中国二重面临的资金紧张、订单缺口、管理薄弱等严峻挑战多措并举，推进改革振兴。

包括组建中国二重董事会，从国机集团总部和所属企业选派精干力量，赴二重进行干部交流，加强业务指导和重点工作推进。持续跟踪二重的资金缺口情况，按“新旧分开、封闭运行、风险可控”原则，系统研究资金支持方案，并积极争取国有资本金，加强与中行、建行等主要债权银行，以及四川省相关部门的沟通交流，争取各方支持，确保其正常生产运营。

同时，大力推动二重与其他所属企业的内部协同，开展多层次业务合作，充分利用丰富的海外渠道资源，加强产品的海外推介，加快“走出去”步伐。对于中国二重，以分块盘活资产、发挥存量效益为原则，加大资产盘活调整力度，积极推动外部引资；同时，在集团内部，推动实施中国二重与CMIC重组，加快提升其工程总承包能力。

2015年国机集团将积极争取各方支持，稳步推进中国二重的资产盘活、债务减负、业务转型等主要工作，为其发展创造良好环境。

一是盘活存量资产、清理调整低效不良资产、处置无效资产。二是继续推进债务重组谈判，努力减轻债务负担，为其改革脱困创造条件。三是大力协助二重开拓市场。与主要客户特别是与央企客户加强合作，争取订单。

前不久，中国南车领导跟我一起到中国二重调研，探讨如何利用好二重在装备领域的技术和制造能力，推进双方在高铁装备领域的实质性合作；四是积极组织二重与集团所属企业之间的内部协作，进一步开展多层次业务合作。五是继续挖掘市场有潜力、二重有能力的长线产品，积极推进科技成果转化和国家科技项目申报，为其长远发展奠定基础。

但接手中国二重后留给我们“振兴”的时间太短了，二重前期自身“包袱”过于沉重，其振兴扭亏局面不可能在短短一年内得以实现，在国务院国资委领导和支持下，我们依然将认真执行二重改革振兴的有关方案，努力实现扭亏脱困总体目标。

《21世纪》：按照新版退市制度，连续三年亏损的上市公司将被强制退市。这是否意味着*ST二重退市已成定局？

任洪斌：如果能多留给我们一点时间，也许*ST二重不会走到今天这个局面。国机集团接手的时候已经是2013年下半年，而此时上市公司连续两年的亏损已成定局。也就是说就*ST二重退市期限来说，留给国机集团仅有一年时间。*ST二重的退市风险，上市公司已做了充分的信息披露，请投资者关注。

对于*ST二重有关问题的解决，我认为要秉承三个原则，首先要按法制思维来解决，在现有规章制度下合理合规地推进，按市场规律办事，不会选择一些非常规性手段介入；其次要按发展的思维来解决，即眼光必须长远。对于许多亏损企业而言，治“标”容易治“本”难，就算现在采用一些技术手段暂时保住了“壳”，但如果不能恢复其“造血”功能，那么其退市也同样是时间早晚问题。

最后是要用现实思维来解决问题。对于*ST二重目前的状况，上市公司已做了充分披露，许多问题的解决必须从公司实际状况出发找到合适的解决方案。国机集团是一家负责任的大型央企，我们会以对各方负责任的方式，妥善处理好*ST二重面临的问题和今后的发展。

任洪斌简介：

男，汉族，1963年4月生，1984年6月加入中国共产党，1986年7月参加工作，北京农业工程大学农机系农机专业毕业，研究生学历，博士学位，教授级高级工程师。

2001年10月任中国机械工业集团公司总经理、党委副书记。为当时最年轻的央企“一把手”。

2004年12月任中国机械工业集团公司总经理、党委书记。

2007年12月任中国机械工业集团公司董事长、党委副书记。

2012年11月14日，当选为中共第十八届中央委员会候补委员。

（编辑：郑世风）