证券之星7月13日消息： 据国际金融报报道，这是一场艰难的告别———两年来，在送别部分员工的同时，中国建设银行也告别了自己旧的用工制度，取而代之的是一种“员工能进能出”的崭新的用工制度
人员分流对于其他的企业已不是新鲜事。但对于曾被认为是拥有“白领”工作岗位的中国建设银行的员工们，却是一场触及灵魂的涅槃重生
2004年6月28日下午，建行陕西省分行西安高新技术开发区支行员工李昌海最后办理完了有偿解除劳动合同关系的相关手续。“在建行工作这么多年了，对建行是有感情的。但改革是大势所趋。”这位关中汉子坦言自己舍不得建行，将来还会常回来看看，行里的事情能帮的还要帮。今年40岁的李昌海于1994年从部队转业进入建行，一直在司机岗位，离开建行前负责车管工作。由于车辆管理的改革，司机数量压缩，李昌海选择了离开。有着23年工龄的他拿到了建行提供的有偿解除劳动合同关系的费用。“利用这些钱将来与朋友合搞一个汽车修理培训中心。”李昌海说，“相信自己走到任何地方不会没有饭碗。”比起西安的其他国有企业来，他对自己的离去很知足。
在2004年夏季到来的时候，远在祖国西部边陲的建行喀什分行的员工们也在经历一场阵痛。面对朝夕相处而又要即将离开的员工们，热普卡提流下了热泪。“我能读懂你们。”这位建行喀什地区分行行长说。2004年7月5日晚，这位维吾尔族行长风尘仆仆地回到喀什，当天他跑完了喀什地区分行属下的，即将被成建制撤消的五个县级支行，这五个县级支行的原建行员工将被当地农村信用社整体接纳。“交接工作已经结束。我得向这些员工一一握手道别，他们把自己的青春奉献给了建行，面对新的变革，他们表达了真诚的支持。作为基层行的领导，我要向他们表示感谢。”热普卡提告诉记者。
构架“退出机制”
物竞天择是市场法则。中国建设银行总行人事与激励约束机制改革领导小组办公室的一位负责人在接受记者采访时说，一个好的用工制度是“激励与约束”的科学运用，是“选择与被选择”、“淘汰与被淘汰”的有机结合。通过“建立人员分流和竞争淘汰机制、强化人员总量管理和结构调整、深化后勤和守押服务社会化改革”，使人员总量更趋合理，队伍结构更加优化”，这也是建行用工制度改革的主要内容。
这位负责人称，要想建立起科学有效的人员分流和竞争淘汰机制，就必须实行用工规范化管理，以契约为基础对用工进行规范，积极探索用工形式的统一性和用工方式的灵活性。建立员工待岗和退出制度，按照“依法合规、有情操作”和“政策透明、操作公开”的要求，通过完善制度和健全内部竞争机制来解决人员分流和淘汰中存在的根本问题，积极稳妥地分流富余人员。
在用工制度改革中，建行确定的原则包括：依法合规、有情操作；增加高素质员工在总量中的占比；合理调整人力资源的区域分布结构，人力资源配置向金融资源丰富的地区倾斜，向主要盈利机构倾斜等。
从员工待岗到员工退出，建行都有一整套的制度规定。进入待岗状态的包括：岗位资格考试不合格、未取得岗位资格的；参加岗位选拔、竞争上岗落聘的；考核不合格或相当于不合格档次的等。据了解，员工待岗的期限一般为3至6个月，待岗期间发给一定比例的基本工资，不参与绩效工资分配。员工待岗期间可以申请参加待岗培训，考试合格的可以重新上岗，考试不合格仍然落聘的将进入退出通道。
建行提出，深化后勤和守押服务社会化改革。按照“服务社会化、管理企业化、经营市场化”的原则，将后勤、守押服务功能从管理职能部门中分离出来，转移到社会性服务机构或后勤服务实体，使其逐步实行社会化。积极稳妥地分流后勤、守押服务岗位人员。
目前，建行绝大多数的基层行都实现了守押工作社会化———以前现金的押运都由建行自己内部的人员和车辆负责，所以从事这方面工作的保卫和司机占了相当数量，守押工作社会化就是把守押工作交给当地公安部门批准的企业，这自然导致人员的富余。此外，建行各基层行纷纷进行了车辆管理改革，单位拥有的汽车数量大量减少，司机数量因此相对富余。
洪明峰原是建行厦门分行的保卫部司机。今年43岁，开运钞车已经有16个年头。高中毕业的文化水平的他在没有通过岗位资格考试的情况下参加了转岗培训，后经重新考试合格。目前他正等待着重新分配工作。“新岗位的通知还没有下来，听说可能要到个贷收单岗位，开始要实习三个月，三个月后经考查合格才能获得新的岗位。”6月24日，在接受记者采访时，洪明峰对转岗成功充满信心。洪明峰的爱人在服务行业工作，对他面临的工作压力表示理解和支持。面临待岗或者退出的建行员工大都在四十岁左右，他们一般学历不高，同时又有着供养家庭的压力。洪明峰没有把自己的工作变动告诉自己16岁的孩子，孩子正上高中。
分流之中见真情
“建行将坚持合法合规、有情操作，兼顾公平和效率的原则，妥善安排优化分流人员，保持社会稳定，保证员工的利益。”中国建设银行行长张恩照说，“分流人员与建行风雨同舟、同甘共苦多年，建行当今的良好业绩是与全行员工的共同奋斗分不开的，对这一点，丝毫不能忘记。”
为有效推行用工制度改革，中国建设银行以控制用工总量、优化人员结构为重点，首先挑选了4个有代表性的分行进行调研，着重了解各级行长对用工制度改革的认识、面临的困难和问题、采取的措施、工作的设想和建议等方面情况。同时，通过下发各类用工情况调查表，对2个分行各级机构的人员总量、业务规模、岗位人员分布等情况作了详细调查。在此基础上，提出了“建立一个机制（竞争淘汰机制），形成两种力量（对人才的凝集力和对冗员的外推力），强化三个基础（领导基础、群众基础、管理基础），疏通多种渠道（妥善安置分流富余人员）”的指导思路。
记者在采访中了解到，建行基层行多方探寻妥善安置分流人员的渠道。“有情操作”是基层行的负责人提及最多的几个字。从这些负责人的言谈中，记者也感受到了此项工作的难度之大，工作之繁重。
建行陕西省分行下属的渭南分行行长汪雅娣告诉记者，通过机构优化，渭南分行的网点数量由原来的148个减少到现在的37个。她说，我们的做法是，网点撤并是与网点优化并重，尽量做到撤点不减窗口。这也体现了改革与发展并重的思路。建行还有一个特殊情况，就是员工及其子女两代人同在建行，遇到子女要解除劳动合同的情况，我们都尽力做好其父母方面的工作，这样做的目的是最大限度地保证员工家庭生活稳定。“员工离开建行的时候，我们都要开欢送会，买纪念品。”汪雅娣说。
记者在新疆采访时了解到，截至2003年年底，建行新疆区分行共有机构315个，比1996年减少各类机构413个，减幅达56.73%；正式员工（签订中长期劳动合同的员工）总数为5857人，比1996年减员2036人，减幅为25.79%。根据建行总行的指导原则，目前建行新疆区分行基本形成了以大中城市为中心，以环绕大中城市的部分有较强经济实力的县（市）支行以及新疆三大油田所在地经营机构为辐射网络的机构网点布局，部分效益差、金融资源匮乏的地区的分支机构被撤消。
建行新疆区分行行长吴建中说，由于建行的发展战略的调整，部分网点不得不撤消，部分员工不得不离开建行。对离开建行的员工，我们不是把他们甩离建行这艘大船不管，而是为他们能在大海中航行助一臂之力。
据介绍，建行新疆区分行充分考虑了员工解除劳动合同后一定时期内的基本生活的需要，辅之以一定的经济补偿，尤其是对年龄较大的人员，其就业机会较少，在分流时给予适当照顾。
此外，建行新疆区分行的改革赢得了地方政府的理解和支持。自治区劳动和社会保障厅给全疆各地劳动部门下发了《关于给建设银行新疆区分行系统因改革解除劳动合同人员办理再就业优惠证的通知》，为离行员工的再就业提供了帮助。
新疆、陕西等地的建行分行还出面与当地的农村信用社积极联系，许多成建制被撤消的建行网点人员被农村信用社接收。储蓄所的牌子换成了“农村信用社”，建行的员工转换成了农村信用社的员工。扎实的业务素养使得这些建行员工成为农村信用社的业务骨干。建行陕西省分行下属的延安分行先后对45个网点进行了撤并，其中撤消县支行4个，办事处（分理处）11个，储蓄所（代办所）30个。在离行的312名员工中，有近50名员工被当地的农村信用社接纳。“这些建行的员工在信用社的工作受到了好评，信用社的领导在公开的大会上号召信用社的员工要向这些原建行员工学习。”建行延安分行行长王延生说。
记者在采访中了解到，在农村信用社接纳这些建行员工的同时，建行也把相应的固定资产按净值转让给农村信用社，此外，还包括这些网点的存款。建行新疆区分行在操作中还与当地的信用社达成协议，原属于这些建行网点的公司业务由农村信用社代理，农村信用社可以收取一定的代理费，而这些公司客户仍然是建行的客户，这在一定程度上保障了建行客户的稳定性。
谈起这些建行员工的成建制离开，建行延安分行行长办公室主任甄富君颇为感慨，言语动情之处流下热泪。他告诉记者，一些建行员工知道自己第二天将成为农村信用社的员工，还一直加班加点工作到深夜，整理账目，对建行的留恋之情溢于言表，是建行的“家园文化”让这些建行员工对建行充满了深厚感情。
分流调整之后
机构撤并，分流冗员让建设银行管理架构的面貌为之一新，管理效率大大提高。中国建设银行行长张恩照在回答记者提问时说，建设银行机构的扁平化改革已全面推开。所有直辖市分行和总行直属、直管分行均由过去的四级架构改革为三级或二级架构。除个别分行外，其他所有省会城市所在地分行均实现了三级管理，大部分二级分行实现了对城区营业网点的直接管理。扁平化改革极大地提高了全行决策传导效率、市场应变能力和服务水平。机构的集约化程度大幅度提高，今年一季度末多功能网点占比从2002年末的55％上升到68％。
分流促进了建行员工结构的优化。中国建设银行提供的资料显示，从2002年年底到2004年初，中长期劳动合同制员工大专及以上学历由61.2%提高到63.1%，其中本科及以上学历占比由20.7%提高到22.1%；短期劳动合同制员工大专及以上学历由32.9%提高到35.4%。
建行新疆区分行人力资源部总经理王雪玲告诉记者，通过减少机构，建行提高了集约化经营水平。对亏损机构和低产网点的撤并，使新疆区分行的资源配置得到了改善。新疆区分行人均存款提高了299万元，网点点均存款提高了3886万元，经济效益有较大提高。
经过减员分流，建行陕西省分行现在在岗职工数量为7844人。目前机构网点390个，点均单产为10300万元，3年间网点净减少508个，与此同时，包括城乡居民储蓄
存款、企业存款和同业存款在内的各项存款增加了213亿元。
改革是大势所趋，履岗能力的高低是决定去留的关键；对建行的预期，对个人未来的预期也是员工决定去留的一个重要因素。离开建行的员工面临着新的挑战，新的选择。
王龙是建行新疆吐鲁番分行大河沿支行员工，原来他是建行托克逊县支行的员工。托克逊支行撤销后，王龙被分配到鄯善县支行地质队分理处工作，不到一年时间，这个分理处被撤销，他又被分配到大河沿支行工作。39岁的他，先后从事过网点主任，柜员等，由于身体不好———腰椎尖盘突出和长期的夫妇两地分居原因，使他决定借这次大河沿支行撤销、人员分流之机与建行有偿解除了劳动合同。离开建行后，他回到了托克逊县，承包了三个鱼池。据目前的情况看，他感到前景乐观。
叶尔兰，原是建行新疆塔城分行乌苏市支行的哈萨克族员工，曾担任过托克逊县支行副行长职务。在乌苏市支行工作时，先后从事过信贷、前台业务，在与建行解除劳动合同后，到托里县农村信用社工作，通过自身努力，凭借在建行长期从事信贷工作积累的经验，工作能力得到了发挥，并逐步在信用社树立了威信，最近被聘为信用社主任，并被联社多次派出学习。虽然离开了建行，但叶尔兰表示，自己对建行心存感激之情。他说，正是建行多年来对他的培养，才使他在新的工作环境中能够有立足之地。
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