“资源+资本”联动 太平洋在线“小步快跑”

导读

过去三年，太平洋在线小步快跑。2012年成立之初，它被太保集团视为拓展产险、寿险产品营销的新渠道；到了2013年，集团要求它同时成为面向个人客户的综合服务平台；一年后，它的职能又被定义为集团创新业务孵化平台。

林砺并不否认，上述变化一是源自互联网保险产业的快速发展，二是太平洋在线自身业务增长规模的驱使。

“太平洋在线也是太保集团很多创新业务的孵化平台。”一位太保人士透露，不少创新项目的股权投资与资源整合，都是通过太平洋在线完成。

然而，要建设一个面向个人客户的智能综合服务平台，并非易事。除了技术系统与产品创新门槛有待突破，保险公司互联网平台还得妥善处理其与集团内部各家子公司的业务合作关系，在避免业务冲突同时，扭转单纯互联网保险平台客户黏性差的窘境，提高投入产出比。

累计实现近9000万次客户访问量，产生与保单相关的服务人次超过400万，这是太平洋保险集团旗下互联网业务平台——太平洋保险在线服务科技有限公司(下称太平洋在线)2014年交出的一份成绩单。

按太保集团现有8000多万客户测算，这意味着约5%太保客户已通过太平洋在线获得各类保险服务。

太平洋在线副总经理林砺认为，这个比例未来还会持续提高。

自2012年1月成立以来，太保集团内部对太平洋在线的期望值一直在提高，从最初的产险、寿险产品营销新渠道，到如今变成“面向个人客户的智能综合服务平台”。

“太平洋在线也是太保集团很多创新业务的孵化平台。”一位太保人士透露，不少创新项目的股权投资与资源整合，都是通过太平洋在线完成。

然而，要建设一个面向个人客户的智能综合服务平台，并非易事。

一些保险公司人士坦言，除了技术系统与产品创新门槛有待突破，保险公司互联网平台还得妥善处理其与集团内部各家子公司的业务合作关系，在避免业务冲突同时，扭转单纯互联网保险平台客户黏性差的窘境，提高投入产出比。

尤其是《互联网保险业务监管暂行办法》即将落地，保险公司互联网平台面临的一项新挑战，还有如何在互联网保险业务创新与合规操作之间找到平衡点。

林砺坦言，太平洋在线要做的功课，还有很多。

三年三个“新定位”

过去三年，太平洋在线小步快跑。2012年成立之初，它被太保集团视为拓展产险、寿险产品营销的新渠道；到了2013年，集团要求它同时成为面向个人客户的综合服务平台；一年后，它的职能又被定义为集团创新业务孵化平台。

林砺并不否认，上述变化一是源自互联网保险产业的快速发展，二是太平洋在线自身业务增长规模的驱使。

2012年太平洋在线相继整合车险、意外险、寿险的电话营销与互联网营销业务，当年实现约103亿元的车险保费销售收入，2013年为134亿元，去年同比增速仍实现两位数增长。

然而伴随着销售规模迅速增长，太平洋在线内部却感受到提升保险服务的紧迫性，因为单纯互联网保险平台的客户黏性不高。以车险为例，多数车主只有在续保或理赔时，才会想到登录保险公司互联网平台办理业务，一旦遇到其他公司提供更具诱惑力的报价或服务时，就容易改换门庭。

“这也促使太平洋在线投入不少精力搭建个人客户的综合服务平台。”上述太保人士透露，一是提供互联网保单查询、批改、报案理赔等服务，简化流程手续；二是与第三方互联网机构合作开展场景触发式营销，比如在旅游网站提供意外险订购，在银行网银账户设立界面即时提供网银账户盗窃险服务，增强客户粘性。

然而，面临日益加剧的竞争，2014年，太平洋在线变身为太保集团很多业务创新的孵化平台——除在互联网平台引入汽车后市场服务、可穿戴设备、心理咨询、亚健康管理、在线医疗等服务品种，太平洋在线还开始探索一些具有前瞻性的创新业务，如对车联网合作进行小范围尝试，初步验证了车险UBI(Usage Based Insurance基于使用量的保险)模式的可行性。

“今年，我们会围绕健康、汽车、金融服务、旅游等领域，重点发展互联网生活服务，持续增强客户的黏性。”林砺表示，只有客户黏性持续增加，保险公司互联网布局的投入产出比可以得到明显改善。

然而业务规模的快速发展，也引发一些争议。有人认为太平洋在线车险保费收入过度依赖太保传统线下业务向线上业务的“转化”，容易引起部门之间业务冲突。

林砺对此回应说，在太保集团内部，一直秉承着客户意愿优先的业务操作规则，不存在所谓的业务竞争关系。事实上，太保集团对各家子公司的业务合作，也有内部定价支付与成本核算体系，目前在线投保的车险业务满期赔付和费用率均有所下降，优化公司车险业务的综合成本率。

“基于以往车险业务综合成本率较高，发展互联网业务也有提高人均产能、降低经营成本的考量。”前述太保人士指出。但他坦言，随着各家保险公司投入大量资金资源打造互联网保险服务生态圈，整个行业可能面临新的烧钱时代，如何通过提高客户黏性改善投入产出比，又成为一项新考验。

“资源+资本”的服务整合模式

围绕互联网保险服务生态圈的搭建，各家保险公司早已各显神通。比如平安集团围绕客户的“医食住行玩”各类生活场景，投入大量资金自主构建了一个涵盖汽车、住房、旅游、餐饮等多元化互联网营销平台，借助综合金融服务与交叉营销，推动保单收入与市场份额同步增长。

林砺表示，在整合资源推动互联网服务创新方面，太平洋在线更倾向采取“资源+资本”的运作模式，即战略投资一些初创型、具有较高发展空间的车辆保养、可穿戴设备、健康医疗行业公司，再将这些公司的产品服务移植到太保互联网平台推广给太保集团8000多万客户，形成“资源+资本”的联动。

“太平洋在线的项目投资，不大会采取全资收购方式，而是持有少数股权。”她解释说。

记者了解到，太平洋在线已投资了一家新兴的互联网汽车保养公司少数股权，未来还计划参与投资一些新兴的可穿戴设备公司。

在一些业内人士看来，太平洋在线的做法，更像是“小投入换取大回报”，一方面通过投资持股，对这些企业产品服务品质进行约束监管；一方面又向这些投资企业引入集团庞大的客户资源，推动企业业绩增长同时，实现更高的投资回报。

林砺透露，一旦这些企业产品服务帮助太平洋在线提高获客能力，就能增强客户黏性，反哺保险主业发展。

目前，太保集团对太平洋在线的业绩考核范围，已从销售指标扩大到服务类指标和客户类指标，包括老客户增值服务效益和新获客能力，都被纳入其中。

前述太保人士透露，太平洋在线正与太保寿险协商设立一个寿险保全转化率指标，以此衡量寿险客户通过太平洋在线获得服务的增长状况。

为了提高客户黏性并增加投入产出比，太平洋在线还在酝酿推广互联网金融服务。记者了解到，目前太平洋在线已向央行等相关部门申请第三方支付牌照。但未来太保集团将通过一家独立的子公司负责运营，满足相关监管规定。

在林看来，考虑到每年太保集团与客户之间的产品红利给付、理赔金额高达数千亿元，若能提供第三方支付渠道将资金快速划拨到客户账户，对提高客户黏度有不少帮助。

“今年太平洋在线的一项工作重点，就是开展一系列互联网生活服务和互联网金融增值服务。”她认为。这将提升太平洋在线的保险产品交叉营销能力，令车险客户购买寿险产品，反之亦然。