中小房企转型切忌邯郸学步

穷则思变。众多中小房企在与外来强敌直面PK中节节败退，不得不重新审视原有的商业模式和当下窘境，开始考虑转型。以本人观察，中小房企转型有这样几个方向。

第一个方向就是转战利基市场：农贸市场、专业批发市场、城乡接合部的中低端商业综合体、产业综合配套园区等。2015年河北某家以城市住宅开发起家的企业凭借产业新城模式和“京津冀一体化”良机，打通了土地一级整理及主题地产二级开发。经营范围涵盖基础设施配套、“产业园区+房地产”开发与后期物业管理，实现了与政府的双赢，更一举迈入TOP10之列。但这种模式有别于传统的纯住宅开发，属于外部需要、内部储备与时机契合等多种重要因素完美叠加的结果，有一定偶然性。对企业自身的综合运营和招商引资能力也有极高要求，很难具有广泛的复制性。

第二个方向是扩展商业链条：从房地产开发向金融投资及物业管理、生活配套服务衍生。对房企而言其实质是实施相关多元化，构建金融、开发和服务的多极良性联动机制，给客户提供的产品由“物理空间”转向生活体验。金融产品具有拓展资金渠道和吸纳中高端客户的双重功效，而产品交付后端的各类“全服务”除有效维系开发商品牌、反哺前端产品去化的传统意义外，更因贴近客户日常消费需求，极大增加了消费者对开发商大品牌的黏性，有助于打造美国帕尔迪式“终身客户”盈利模型。此类模式贴近主业，相对容易上手，但因当今房地产开发的重资产属性和各类标杆的在位优势，无论金融或服务端，显效皆需较长周期。

第三个方向是重构商业逻辑：互联网+、APP满天飞，咱也上智能家居、科技生活、线上众筹；业态偏塔尖，开发速度和资产周转慢，产品就由“高大上”转向“小清新”，狠抓运营与效率；“90/70”和“二孩”放开，就主打首改再改，尝试毛坯升精装；土地竞拍惨烈、库存积压，就转战其他价值洼地或直接进军“北上广深”；学区房不愁卖，就傍名校玩“教育地产”；发现标杆企业产品打造有学问，就开始研究客户敏感点、成本适配和工艺质量。此类选择较多为中小企业考虑，但因新业态、新区域或新玩法通常存在较多不确定性或门槛，高风险与高收益共存，业内通常评价为“转了找死、不转等死”。

改变难称愉悦，急需深思的是转型的本质。窃以为中小房企转型难以回避最古老的三个哲学命题：我是谁，来自哪里，去往何处。“我是谁”拷问的是企业的存在属性与价值，能力和约束；“来自哪里”追溯的是历程与趋势，成功及教训；“去往何处”构思的是战略与规划，蓝图和路径。依此逻辑，转型不是简单的时点概念或应景之举，绝非打一枪试试的战术动作，只能是综合研判企业自身核心能力、外部竞争要求及限定条件，在此基础上做出的中长周期战略部署，是一项从方向、目标、计划到保障的系统工程，关键抓手是“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”的核心竞争力。

很多中小房企在初涉房地产开发时或有跟风、跨界、转行等多种渊源，无论之前是卖菜、炸油条的还是倒腾饲料、家电的，转型的前提唯有是否真正“定型”、是否有“型”可转。战略模糊、模式粗放、产品粗糙、服务低劣者，存活至今靠的是人口红利和资源便利，转型一说本不成立，出局几成定数。而对在某些方面有独到造诣的中小房企，切忌在转型中迷失自我、邯郸学步，做到扬长补短、与时俱进方为本手。

“乱花渐欲迷人眼，浅草才能没马蹄”。任正非信奉“伟大是傻干出来的”，德式精工品质与匠人精神坚持把简单的事做到极致。在这个喧嚣浮躁的年代，中小房企在转型抉择中最需要的，其实就是一份理性与坚守。毕竟，市场那么大。