新零售进入决胜之年生鲜O2O争相布局供应链

（原标题：新零售进入决胜之年生鲜O2O争相布局供应链）

在新零售的蓝海里，生鲜平台们不再甘心自己作为渠道商的角色。

12月12日，恒天然旗下消费品牌安佳与阿里旗下盒马鲜生达成战略合作，并推出名为“盒马-安佳”的日日鲜鲜牛奶品牌。这是传统乳品企业的一次新尝试，也是盒马鲜生在供应链又一次拓进。

此前的盒马鲜生跑得并不算快。虽然集合了传统商超+外卖+盒马APP的模式，并成为阿里新零售战略的主力军。但是成立两年多来，扩张速度并不算快。目前，盒马在全国开了25家店，仅上海一城就有14家店，另外的门店分布在北京和宁波。

在腾讯入股永辉超市后，再联盟京东商城，永辉旗下的超级物种成为盒马鲜生的对标实体。对于这一明确的“挑战”信号，阿里巴巴集团副总裁、盒马鲜生创始人兼CEO侯毅在接受21世纪经济报道记者采访时坦言，2018年可能是新零售的“巨头之战”，现在有一大帮“狼”在后面追着盒马。

“今天的新零售之争，一方面是技术和流量的竞争，本质上还是商业之争。就算有世界第一的流量也没用，聊天的流量和买菜的流量肯定不一样。”侯毅语调缓慢、不疾不徐。对做菜情有独钟的这名上海男人，认为竞争的本质是产品和服务，而仅仅有流量是不够的。

按照侯毅的规划，盒马鲜生未来将推出50%以上占比的自有品牌商品。新零售也从渠道之争，变成了供应链层面的角逐。

加码自有品牌

目前，全球零售业最成功的企业是德国阿尔迪、美国Costco。阿尔迪销售的商品为百分之百自有品牌， Costco店内的自有品牌则占据了至少60%的比例。

在接受记者采访的多名生鲜行业人士看来，提高自有品牌是必然的趋势。只有将供应链掌握在自己的手中，才能掌握话语权。

天天果园总裁徐晓峰最近也关注到了这个现象。他在接受21世纪经济报道记者采访时认为，从效率上来说，只做一千个精选SPU(标准化产品单元)，不管是成本还是损耗率、动销都比更多SKU(库存量单位)效果更好。“如果将经营范围整个缩减到100至300平米，卖一千个精选的SKU，然后近距离配送效率是最高的。”

徐晓峰还仔细分析了用户的消费时间，尽可能碎片化去还原用户的消费场景。现在该平台一方面与城市超市进行战略合作，另一方面将生鲜小店开进社区。同时，线上则依靠天天果园的电商平台，无人货架也在布局。“天天果园的定位是零售公司，供应链是做零售必然的结果。我们也有自己的工厂，推一些像‘橙先生’这样的品牌，可以改变定价机制、掌握库存、营销渠道等等，全方位发挥自己的能动性。”

日日鲜鲜奶则是盒马鲜生在供给侧改革的第一次尝试。此前，该平台也推出过日日鲜蔬菜、猪肉、羊肉、鸡鸭鱼肉、鸡蛋等核心商品，但都没有涉足生产环节。

在侯毅看来，拓展供应链是提高运营效率的手段。“今天的中国快消品行业，存在大量的不合理的分销渠道费用，导致价格的虚高。如果流通渠道这么多的环节不去掉，现代零售业不合理的收费不改变。对用户来说，价格还是太高。”

场景争夺

事实上，盒马鲜生的模式并不是首创，联华超市、城市超市在过去几年便开始了尝试。2009年，天天果园刚创立的时候，便推出了自有车辆的配送，2011年成为行业里最早自建冷库的电商，实现了2日内配送。直到2014年开通次日达，2015年推出2小时送达。

消费者的需求在不断提高，平台自身的能力也在推进。盒马鲜生主打半个小时送货后，天天果园又推出了1-29分钟送货到家的业务。徐晓峰相信，生鲜是一个即时产生并要及时满足的需求，29分钟是一个生鲜需求被满足的临界点。突破这个临界点以后，会带来量变引起的质变。

基于这一改变，今年双12期间，天天果园的上海订单增长了大约三倍，SKU数量同比增长五倍。其中，非水果类的订单品类占比达到65%。这是天天果园从水果电商向生鲜电商转型的重要衡量指标。

不过，无论是线下布局，还是供应链拓展、物流体系的建立，都需要投入巨大的成本，何时盈利并没人能说清。盒马鲜生背靠阿里巴巴，无论是流量还是资源方面都与阿里紧密捆绑，而背靠京东的天天果园则并不打算站队。

天天果园创始人王伟在接受21世纪经济报道记者采访时坦言，生鲜在前几年都是很冷清的行业，直到2014年有巨头进来才开始慢慢热起来。在中国创业，所有行业的巨头都会进去，这是一个不可逆转的趋势。“但是，这个市场仍然在培育期，要打通线上线下还是需要资本的催化，我们不缺资金，还是希望保持独立的发展。”

与盒马鲜生服务3公里的半径相比，天天果园将范围定在了1-1.5公里之间，场景更加细化网格化。无论是移动支付还是新零售，其本质都是在寻求更多触达用户的场景。只不过，新零售本质是服务体系，并不止是商品、物流单一环节的问题。

侯毅也坦言， 从不考虑竞争对手做什么，“不害怕任何对手”，但在新零售的决胜之年，投资都会很大。