央企双百试点改革路线图曝光

国企改革“双百行动”(分别选取百户中央企业子企业和百家地方国有骨干企业推进综合改革，打造改革尖兵)已经正式启动。

8月17日，经济观察网记者从国务院国资委国企改革“双百行动”动员部署视频会议现场获悉，这次组织开展“双百行动”，不是要再搞一批单项试点，而要转向综合试点，最终形成从“1+N”顶层设计到“十项改革试点”再到“双百行动”梯次展开、纵深推进、全面落地的国企改革新局面。

国务院国企改革领导小组办公室主任、国务院国资委主任肖亚庆在现场表示，未来要通过开展“双百行动”，实施个性化、差异化、多样化的综合性改革，让原来“不想改”的主动作为、投身改革，让原来“不敢改”的卸下包袱、迎难而上，让原来“不会改”的对标先进、学习借鉴，彻底打破“抱残守缺”思维，彻底解决“沉疴痼疾”。

下一步，对商业一类“双百企业”，将按照分级管理原则，实行更加灵活的工资总额管理方式，赋予更加充分的工资分配自主权。

而对需求合理的“双百企业”，特别是因研发创新投入、特殊高端人才引进和激励等所需的工资总额问题，监管层有望给予更大力度的政策支持。

实践

入围双百试点的企业，未来究竟要做些什么？

经济观察网记者从上述会议上了解到，入围企业有望率先就“授权放权”的改革细项寻得突破。

按照监管层的要求，双百企业在健全法人治理结构过程中，关键是要规范各类治理主体权责，逐级实现充分、规范、有序的授权放权和行权。

下一步，各地国资委和各中央企业集团公司，将启动研究对所属“双百企业”的授权放权事项，在条件允许、有效衔接的基础上，原则上要将董事会对企业中长期发展的决策权、经理层成员业绩考核和薪酬管理权、职工工资分配权、重大财务事项管理权等全部落实到位，并对落实经理层成员选聘权进行差异化探索探索。

基于此，肖亚庆特别强调道，国有企业法人治理结构的完善离不开出资人机构和有关政府部门监管理念和方式的转变，《关于深化国有企业改革的指导意见》明确要求“要切实落实和维护董事会依法行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权利，保障经理层经营自主权，法无授权任何政府部门和机构不得干预”；《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》中也明确提出“法无授权，任何政府部门和机构不得干预企业正常生产经营活动”，各级出资机构和有关政府部门须坚决落实中央文件要求，进一步规范行权内容和履职方式，全面推进依法治企。

他说：“完善国有企业法人治理结构是国有企业改革的重要任务之一，对夯实企业市场主体地位，建立健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制，都具有十分重要的支撑作用。”

值得注意的是，入围双百试点的中央企业，未来还将全面推行经理层成员任期制和契约化管理，明确责任、权利、义务，严格任期管理和目标考核。

监管层要求，相关企业未来要合理增加经理层中市场化选聘职业经理人比例，稳妥推进职业经理人制度建设。在董事会选聘经理层成员工作中，上级党组织应当在确定标准、规范程序、参与考察、推荐人选等方面发挥作用。要坚决破除员工身份限制，全面推行公开招聘制度，建立以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度，畅通退出渠道，构建起正常流动机制。

换句话说，就是要在“双百企业”中率先实现“不看身份、不看级别，只看岗位、只看贡献”的市场化氛围，真正形成“能者上、平者让、庸者下”的用人导向。

下一步，还将加快建立起与劳动力市场基本适应、与国有企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，加大对关键骨干人才的激励力度，让想干事、能干事、干成事的人才在物质上得到应有回报、精神上得到有效激励，最大限度调动各类人才积极性、主动性、创造性。

肖亚庆认为，四十年来的国有企业改革实践证明，市场化经营机制搞得好的企业，在同行业中生产经营一定不会差。相比其他所有制企业，中国国有企业在内部活力方面确实还有一定差距。未来增强国有企业活力，内部三项制度改革十分关键。

他指出，尽管上述问题目前已经部分解决了，但是仍有不少企业不同程度上存在人浮于事、冗员过多、平均主义，甚至“铁饭碗”、“大锅饭”的现象。而“双百企业”基本都是处于生产经营和改革发展一线的基层企业，改革的自主性、灵活性都比较强，有望改观这些现象。

目标

从混合所有制改革的角度看，如何通过双百试点的推动作用，达成预期改革目标？

经济观察网记者从现场获悉，近几个月来，肖亚庆在北京、重庆、河南、安徽、湖北等地调研时，也和很多“双百企业”负责人进行过座谈交流，了解到不少企业都有通过引入战略投资者或者上市等方式推进股权多元化和混合所有制改革的打算。

他说：“这些改革的想法和路径总体上都是值得鼓励和肯定的。”不管是引入各类投资者实现股权多元化，还是通过国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合而实现混合所有制，其根本目的都是为了促进国有企业转化经营机制，探索形成有别于国有独资公司的治理机制和监管模式。

肖亚庆要求，“双百企业”在推进股权多元化和混合所有制改革过程中，要以是否“有利于国有资本保值增值、有利于提高国有经济竞争力、有利于放大国有资本功能”作为检验改革成效的重要标尺，切实促进“双百企业”加快转换经营机制，放大国有资本功能，提高国有资本配置和运行效率。

下一步，入围企业将分层分类积极稳妥推进混合所有制改革，坚持因地施策、因业施策、因企施策，坚持宜独则独、宜控则控、宜参则参，重点支持鼓励主业处于充分竞争行业和领域的商业类“双百企业”通过改制上市等方式发展混合所有制经济。

监管层要求，入围企业还要合理审慎选好投资者，科学规范引入投资者，充分落实和平等保护各类出资人的产权权益，实现平等参与公司治理，在产权层面混合的基础上，进一步发挥引资本对转机制的促进作用，真正实现各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。

实际上，在肖亚庆前期调研座谈过程中，不少“双百企业”负责同志提出要搞“员工持股”。他认为，员工持股只是当前国有企业规范实施中长期激励的路径和工具之一。他希望各地国资委、各中央企业集团公司指导“双百企业”全面系统学习现行中长期激励政策，综合运用好国有控股上市公司股权激励、国有科技型企业股权和分红激励、国有控股混合所有制企业员工持股等不同的激励路径及相关激励工具。

不过肖亚庆还提醒道：“一是在推进混合所有制改革的过程中，要坚决防止出现为混而混、以混代改、一混则灵的倾向。二是要明确将建立党的组织、开展党的工作作为国有企业推进混合所有制改革的必要前提，确保国有资本投到哪里，党的建设就强化到哪里。在这两个问题上，各地国资委、各中央企业以及’双百企业’的主要负责人都得要绷紧弦、把住关，坚决杜绝国有资产流失。”

前瞻

对于入围企业来说，未来如何将改革任务细化并层层落实？

按照监管层的要求，为了明确各自分工，逐级落实责任，确保目标任务完成到位，“双百行动”由国务院国有企业改革领导小组组织领导，同时还涉及各地国资委、各中央企业集团公司和“双百企业”多个主体。“双百企业”是改革实施主体，“双百企业”主要负责人则是第一责任人。

下一步，入围企业将深入剖析本企业改革发展中的突出矛盾和问题，启动制定本企业综合改革实施方案，明确具体改革目标、改革举措、责任分工、完成时限等，并制定好工作任务台账。

同时，各地国资委和中央企业集团公司是方案审核把关和指导推动实施的主体，要全力指导所属“双百企业”一企一策制定完善综合改革实施方案。

肖亚庆要求，要确保方案“上接天线、下接地气”，既符合国企改革“1+N”政策体系的要求，又具有鲜明的区域、行业、企业特点，既能高质量、高标准完成“规定动作”，又能探索创新出灵活机动、务实高效的“自选动作”。

领导小组办公室也将做好“双百行动”开展过程中的统筹协调、沟通服务等日常工作。在符合相关法律法规和政策规定的情况下，要充分尊重各地国资委和中央企业集团公司审定的“双百企业”综合改革实施方案，鼓励各地方各企业攻坚克难，针对存在的突出问题，实现突破。

身为国务院国有企业改革领导小组研究确定的“三个改革示范工程”之一，“双百行动”是以点带面推动国有企业改革的重要抓手。

下一步，对现行政策不完善、不配套的，有关部门将及时研究调整完善政策。对推进“双百行动”过程中遇到的新情况新问题，亦将及时梳理汇总，会同有关方面共同研究解决。

肖亚庆强调，纳入“双百行动”的“双百企业”在全国国有企业中只是非常小的一部分，对于未纳入“双百行动”的绝大多数国有企业来说，并不是说就可以缓改革、不改革，或是降低改革标准、放松改革要求。

经济观察网记者还从会议现场获悉，针对激励约束机制问题，入围企业也将在未来重点发力。

当前，由于正向激励不够、干部职工积极性调动不充分、人才吸引力不足、核心骨干流失率攀升等问题比较突出。监管层还要求把正向激励和容错纠错机制建立起来，这样才能既充分调动央企员工的积极性，又解决好后顾之忧。

一方面，“双百企业”要在本企业内部严格按照绩效考核结果落实收入能升能降的“强激励、硬约束”机制，让职工工资“该高的高起来、该低的低下去”，合理拉开工资分配差距，向关键岗位、生产一线岗位和紧缺急需的高层次、高技能人才倾斜。但这个问题仅靠“双百企业”自身解决还远远不够。

所以，另一方面，各地国资委和各中央企业要给予“双百企业”足够的支持，要结合落实《关于改革国有企业工资决定机制的意见》，加快改革本地区、本企业内部的工资总额决定机制和管理方式。

按照监管层的部署，下一步，对商业一类“双百企业”，按照分级管理原则，实行更加灵活的工资总额管理方式，赋予更加充分的工资分配自主权。对需求合理的“双百企业”，特别是因研发创新投入、特殊高端人才引进和激励等所需的工资总额问题，可以给予更大力度的政策支持。

此外，对于所有“双百企业”，原则上都可以结合本企业战略发展规划和人力资源策略，借鉴国内外市场上有参考性、代表性的先进实践经验，选择一种或多种中长期激励工具，针对高管人员、科研人员、技术骨干等不同群体，建立起风险共担、利益共享的中长期激励机制。