联想集团杨元庆详解20年全球化方法论：三大关键支柱与两大基座

（原标题：联想集团杨元庆详解20年全球化方法论：三大关键支柱与两大基座）

10月30日，由新浪财经主办，中信出版集团、清华大学经济管理学院、联想集团战略支持的“领航者征途：2024中国企业高质量出海论坛”在北京中关村国际创新中心举行。本次活动正值联想成立40周年，在论坛上，联想集团董事长兼CEO杨元庆发表了《从“走出去”到“走上去”：中国企业高质量出海之路》的主题演讲，分享了联想全球化20年的实践经验，以及对中国企业在新一轮出海浪潮中如何加速“走上去”的深刻见解。

联想集团董事长兼CEO杨元庆发表主题演讲

《从“走出去”到“走上去”：中国企业高质量出海之路》

回顾“蛇吞象”并购：最大的一次冒险，联想实现了“走出去”的阶段性胜利

作为在中国IT产业摸爬滚打了整整40年的企业，联想是借助改革开放东风成长起来的最早一批民营企业，也是第一批树立国际化愿景并成功实现的中国企业。从1984年中关村一间传达室创业，到如今业务遍及180个市场的全球数字经济领导企业，联想的发展走过了创业期、PC品牌期、全球化期、转型期与AI变革期不同阶段，用20年的时间成长为中国全球化程度最高的企业之一。

杨元庆回顾联想出海20年历程

回顾联想出海的起点时，杨元庆提到，2000年他带领团队前往美国拜访微软、英特尔等高科技企业，坚定了联想全球化的决心。“为了实现这个理想，我们尝试过不同路径，比如自建式发展。但很快就发现，没有长时间的资源投入和经验积累是不可能做成的。”

2004年，联想通过并购IBM个人电脑业务，正式扬帆出海。这不仅是一次大胆的冒险，更是一次战略性的跨越。杨元庆坦言，当时没有中国企业成功并购海外品牌的先例，联想只能怀着不成功便成仁的心态“摸着石头过河”。

“并购成功之所以难，最大的难度在于整合。”杨元庆强调，并购整合不仅仅是财务报表的合并，更是涉及产品、品牌、销售、服务、供应链、生产制造、研发、人力资源、组织文化等方方面面。需要根据不同领域的不同情况做细致的、针对性的策略设计，更要在执行过程中保持灵活，在妥协、坚持之间找到最佳平衡。

产品与品牌方面，联想在并购过渡期内保持联想和IBM产品和品牌各自独立运行的模式，以防员工和客户的流失。业务稳定后，双方根据品类特点进行不同程度地深入整合，并创造性地推出消费品牌YOGA，与Think商用电脑形成互补，将联想电脑的市场地位不断推高。

此外，杨元庆还补充，“在产品与品牌整合的过程中，不仅交织着组织、人员、流程的整合，还涉及工作方式、经营理念、语言文化的融合。”老联想与IBM存在多方面的差异，比如垂直管理与矩阵管理、中文体系与英文体系、直接管理与地区团队间接管理、主人翁精神与经理人文化。经历了从磨合到融合的方方面面，联想最终具备了更强的竞争力，也沉淀下更多的经验与方法论。

回顾过往，杨元庆表示，“出海是联想做过的最正确的战略抉择之一。”主动全球化20年不但为联想带来了年营收18倍以上的增长，更让联想稳步打造了植根中国、致胜全球的均衡布局和韧性竞争力。

20年出海方法论：联想的三大关键支柱与两个基座

在全球化的浪潮中，中国企业出海已成为一种不可逆转的趋势。麦肯锡最新发布的研究显示，当前部分领先中国企业在非本土市场的收入已经占到了30%-40%，而这一比例在成熟的全球化企业中能达到80%，表明中企出海依然潜力无限。然而，出海之路并非坦途，中国企业在出海过程中面临着全球经济不确定性、地缘波动以及国际市场复杂性等多重挑战。

在总结联想全球化二十年的实战经验时，杨元庆特别提炼出实践锻造的关键能力，“三大支柱”和“两个基座”。具体来看，三大支柱包括：全球供应链、全球研发体系、以及全球市场营销体系。而两个基座，则指数字化和ESG。

杨元庆进一步解释道，三大关键支柱构成了联想独有的“全球资源、本地交付”运营模式中最核心的内容。一方面，联想充分调用全球优质资源，打造全球供应链、全球市场销售系统、全球创新研发体系，实现全球资源的高效整合。另一方面，联想充分调动各区域市场的主人翁意识与灵活性，通过区域化产品服务创新，高效灵活的本地交付，无限贴近本地市场。

“不同国家和市场各自具有日积月累形成的比较优势，中国有产业链集群优势，日本有工程化优势，美国有创新设计优势，印度有软件服务优势，东欧国家有多语种商务支持优势等等，我们充分利用各地的优势资源，博采众长凝结成更具创新性的技术、产品和方案，以及更具竞争力的价值链，所以我们不仅形成了以中国-日本-美国为支点的研发三角，全球统一配置和管理的采购、制造、物流网络，最后一公里的生产交付服务中心更是遍布各地，辐射全球：墨西哥供应整个北美，匈牙利供应欧洲，巴西、阿根廷、日本、印度供应客户偏好独特的本土市场，正在规划建设的沙特生产基地则供应数字化进程不断提速的中东-非洲。”

杨元庆还提到，数字化与ESG两大基座支撑着联想的三大关键支柱，帮助联想在复杂多变的国际化环境中稳健前行。具体来看，贯穿联想“研产供销服”全价值链的数字化基石，不仅支撑着联想全球体系内部实现规模、效率与协同，更贯穿助力联想实现从硬件产品到解决方案和服务提供商的转型。此外，ESG企业社会价值则构成了联想的软实力，帮助联想在复杂多变的环境中赢得了更多尊重。可以说，“数字化让联想走得快，ESG则让联想行得稳。”

杨元庆分享联想出海20年的实战方法论

此外，杨元庆强调中国企业在全球市场上发展壮大一定要扎根中国。回看联想出海的二十年，不仅是对外的拓展，更是一种对内的赋能。如今，联想大约80%的生产制造、70%的研发人员、2/3的员工都布局在中国大本营。联想还积极承担全球链主责任，反哺国内的产业链，为国家的出口创汇、税收增长和增加就业积极做贡献，并且调配全球优势资源，助力产业链上中小企业的发展，尤其是帮助好、服务好“专精特新”的企业发展壮大。

杨元庆指出，“通过海外市场的深耕，我们能够更有效地整合全球资源，实现对国内市场的有力回馈，进而为国家经济的繁荣发展注入新的活力。这样的出海之路，正是中国扩大高水平对外开放的应有之义。”

从“走出去”到“走上去”：以勇气出征，以长期主义致胜

当前整个世界正处于一个全球贸易格局、产业链价值链重构与技术变革浪潮交汇的关键时刻，内外部环境依旧充满挑战。站在新航海时代的风口，杨元庆强调，作为中国企业，“走出去”是开拓海外市场、提升企业竞争力的有效路径。但光“走出去”是不够的，中国企业还需要加速“走进去”和“走上去”。

杨元庆从联想二十年全球化经验出发，为中国企业出海更好地“走进去”和“走上去”提出了以下三个方面的具体建议。

第一，要重视通过本地化产品创新构建全球知名品牌。“构建品牌力的核心是产品创新，而产品创新则一定要基于对当地消费者需求的挖掘，且必须物美价优、质量过硬。”

第二，要重视通过贴近本地市场构建韧性供应链。“对于中国企业来说，只有从出口导向跨越到深度融合的本地化，串联起更多产业链环节，搭建起更加高效、抗风险性更强的供应链，才能更加贴近本地市场，服务好当地的消费者与客户。”

第三，要重视通过合作共赢塑造当地市场企业公民形象。“我们选择出海，不是为了征服某个市场，而是为了融入他们。”他表示，只有在出海时思考如何为当地创造价值，共享发展红利，成为负责任的企业公民，才能真正扎根海外市场。

今年正值联想成立的四十周年，杨元庆表示，联想将继续发挥自身优势，助力中国企业走向世界，推动中国与全球市场的互联互通、价值共享、共同繁荣。他相信，未来会有更多的中国企业走出国门，通过成功的跨国运营将“中国智造”的技术和产品带到更广阔的全球市场，增强国内国际两个市场、两种资源的联动效应，加速构建“双循环”新格局，培育国际经济合作和竞争的新优势，以高水平对外开放促进世界合作共赢。

本文来源：财经报道网