南极电商董事长张玉祥：将投更多资源拓展食品品类

（原标题：南极电商董事长张玉祥：将投更多资源拓展食品品类）

自年初被质疑“财务造假”风波以来，南极电商(002127)加大了和外界沟通的频次。

5月11日下午，南极电商在上海组织了一场投资者交流活动，据证券时报·e公司记者了解，这是近一个月内第二场，也是今年的第三场。虽然距上述风波已过去四个月，公司也曾发布澄清公告，但南极电商董事长张玉祥谈及此仍略显激动，之前“多做少说”的想法也发生了转变。

“在这次风波中，中小股东和机构都受到了伤害，我深感内疚，希望及时和外界保持沟通。”他向参会者谈到。

关注三个指标

翻开4月披露的定期报告，南极电商对主要业务定义为：以电商渠道为主，基于品牌授权业务，整合供应链上、中、下游资源，向产业链提供高效率的产业服务，向消费者提供高性价比的产品；南极人、卡帝乐鳄鱼、精典泰迪等是目前公司的主要品牌。

上述风波对今年公司业务有何种影响，是投资者颇为关注的话题。张玉祥在交流会伊始予以了回应。他认为：一家好企业不会因为短期的波动而影响大家的看法。南极电商重要的价值链生态仍维系较好，体现在以下几点：1）几乎没有供应商、经销商到公司抱怨或退出合作；2）疫情期间基本可以保证客户没有什么库存；3）95%以上的客户是赚钱的；4）产品的零售价消费者是持续认可的。

张玉祥解释说，看南极电商的经营情况好不好，有很多指标：GMV、收入、利润、客单、货币化率、产业链、库存等。但他作为管理者，最关心的是GMV、产业链、库存这三个，因为GMV（一季度主要电商渠道可统计的GMV为91.24亿元，同比增长59.25%）显示的是消费者是否买单；产业链关注的是客户是否挣钱；库存则是衡量纺织企业能否持续生存的重要指标。

按照南极电商的商业逻辑：企业做大后需要关注两个问题，一是品牌和科技强控，二是改变组织，去中心化。张玉祥认为，去中心化是传统行业做大的最重要的标志；很多传统纺服类企业做大后还是中心化：老板既是公司的董事长又是所有商品的买手。而南极电商是让合作工厂的老板变成市场主体、买手，这种模式一是解决了对商品兜底的责任；二是改善了库存问题；三是有助于解决做大后的质量问题。

“所以结论是我们对今年的成长、对客户的生态是有信心的。目前公司在抖音、快手渠道做的较好，下半年有信心在抖音、快手渠道做到品牌前三名，主要原因是好货不贵、多样性。我们现在在抖音快手渠道是代发货模式，即从工厂直接到消费者。在阿里是多店，多爆款模式，相信阿里的变革我们适应很快。同时，公司在抖音、快手找到了一条适合并区别于淘宝、京东、拼多多网站的合作之路，主要找这些渠道行业前三名的做品类独家合作，这种模式避免传统的恶性竞争。我们希望在非主流电商渠道可以做起来，再建造一个主流电商。”张玉祥向投资者介绍。

跨界底气何在？

此外，对于外界关注的跨境、食品等新业务模块进展，公司本次也透露了更多内容。据介绍，除了预计7月左右上线公司的跨境平台；按计划，在食品业务领域，下半年公司还将投入更多资源进行拓展，预计招数十个品类冠军做深度合作，对其管理、营销、品控都紧密、垂直化管理，希望做成数字化的7-11，可能自营约20个新的食品品类。

但做跨界的底气何在？张玉祥向投资者详解了这样一盘棋：南极电商将定位为一家SPA品牌（即一站式购物渠道），是渠道品牌和商品品牌合二为一的，渠道品牌更多的是信用背书，信用背书的底层是不满意就退货。通过时间的沉淀，公司可以从内裤袜子卖到咖啡卖到洗衣机……使用户对过去品牌的理解发生转变，一是用户认为有品牌在信用背书；二是用户认为这是个渠道品牌。

“南极电商最大优势在于去年大概有八亿人次的购买，约有30%的复购，即比其他品牌多了2.4亿人次的复购，结果是消费者看得到、转化率高；并且，公司更有信心的是供应链的整合和管理门槛很高，这也是多年积累的门槛和信誉；在供应链中，要把每个品类完全整合好，需要时间，也需要吃亏。” 张玉祥阐述说。

据介绍，公司未来食品的策略为：两年内免收服务费，同时提供营销支持；由此，希望能与60个品类前三强达成长期合作。

在张玉祥看来，2021年可能不是食品品类的爆发年，但会是启动年。在这一年，南极电商要将品牌的价值不断的向消费者传达，树立起生产端和消费端的信心，以增加成功概率。

“公司在过剩的行业做服务、做数据、做资源配置，但在新产业，比如食品、新健康还处于投资阶段。如果能做成一个100亿的食品企业，2年的费用是1个亿，你认为值得吗？为企业、为股东未来两三年做投资，投资效率、持续配置以及生态要健康。”张玉祥这样说。