（原标题：汾酒进击的底气）
这几年汾酒攻城略地、高歌猛进，可以说青花居功至伟。
从酿造工艺上来说，清香型白酒生产周期短、成本低、粮耗低、出酒率高，制作门槛相对低，似乎工艺决定了汾酒并无中高端基因，然而青花系列横空出世，逆天改命强行做成了。
现在青花拉动的量价齐升逻辑受阻了。首先是无法提价，青花20价格倒挂已久，其次渠道库存肯定是有压力，官方曾回应称“公司的库存有一定的渠道压力，价格倒挂的问题是部分市场存在的，整体情形还是比较稳定的”。
当下的困境是所有白酒企业不得不接受的，随着五粮液、1573从千元下撤，对次高端、中端白酒价格带形成挤压，越来越多的中高端品牌在此激进地厮杀。
长期来看，汾酒同其它一线白酒一样，会依靠中高端系列产品拉动增长，对此我毫不怀疑。但眼下的汾酒如何继续增长？除了等待中高端回暖外，汾酒还有两大秘笈。
多数白酒企业是自上而下打开局面，以高端酒带动系列酒，汾酒则是自下而上反攻，以玻汾、老白汾大众酒为大本营向上抢占地盘。稳固的塔基玻汾之上，是另一款拳手产品老白汾，老白玢之上是腰部的巴拿马系列，再往上是青花20和青花30为代表的青花系列。汾酒产品矩阵非常清晰，而且产品金字塔从下而上都都有拿得出手的产品，不像有些酒企苦恼于没有头部产品或腰部产品。
近几年，中国的大众光瓶酒市场出现剧变。这一市场原本是地方酒的天下，现在一线品牌强行挤入自饮场景，五粮液的尖庄、泸州老窖的黑盖、郎酒的小瓶，以及最强势的汾酒玻玢。
原来霸占这一市场的，是牛栏山和老村长这些全国化的大众品牌以及各地方的酒厂。这些自饮场景里的山大王们，缺少品牌文化加持，只能以价格吸引用户、以高提成吸引店主，而且它们有一个致命缺陷——酒质不行，牛栏山和老村长况且是非纯粮的固液法酿造，各地的小品牌更难保证较高的酒体品质。
况且，清香低、中、高端产品都是基于相似的工艺和基础酒体，基础款的玻汾与更高线的产品相比品质差别并不大。毫无招架之力的地方酒，只得将市场拱手相让给这些大品牌。这也是中国白酒产量连年下滑的一个重要原因——越来越多的地方酒厂被迫退出规上标准。
汾酒的基本盘稳固，这一点是竞争对手洋河们所不具备的。玻汾北方几个白酒消费大省的口碑是几十年累积起来的。玻汾去年80亿收入，按40出厂价计算的话，成功卖出2亿瓶，是名副其实的“口粮之王”。
洋河的海之蓝早已做到百亿规模，但这个尖刀产品定位于婚宴市场，这个市场的特点是并不特别追求口感，而是在意形象。纯粹自饮场景下的玻汾，消费者显然更加挑剔，必须在买单时斤斤计较，对比绝对口感和性价比。
可以说，在50元左右的光瓶酒市场上，玻汾没有对手。今年又新出了献礼版的玻汾，率先抢占百元高线光瓶酒市场。
2023年年报中就提出要增加玻汾投放，上半年的股东大会上也透露过2024年继续放量玻汾、老白汾、巴拿马等主力单品的信息。2024年上半年130元以下的“其他酒类”产品收入增长27.36%， 130 元以上“中高价酒类”同比增长17.4%，低价酒收入占比接近30%。
汾酒的清香复兴重任不是落在青花而是落在玻汾头上的，玻汾在公司中的战略意义在于培育清香氛围。汾酒早在1986年就已成为全国最大的名白酒生产基地，那时的“汾老大”基本就是一款玻汾打天下。公司以玻汾为利刃，才有机会切入清香香型原本薄弱的市场，拓展清香消费群体，为青花系列的迅速发展打下基础。
最重要的是，这部分产品的销售是健康的，高动销下几乎可以肯定没有经销商库存积压。汾酒塔基产品的动销之好，从价格上就能看出来。以老白汾10为例，今年涨价后的出厂价是80元，目前批价稳定在110元以上，在当下的行情里实属难得。黄盖玻汾目前批价40元左右，据我了解也是顺价的。去年玻汾单瓶象征性涨价1元，此举意味着贡献2亿元营收和至少1个百分点的净利润增速。
早在四年前，山西汾酒就开启了“渡江作战”模式，走出山西，一路南下。“过长江、破华东、占上海”，将江苏、浙江、上海等5省35城划为南方核心市场，并搭建起“31个省区+10个直属管理区”的营销组织架构。
截至2023年省外占比已经高达61.57%。公司在“1357+10”基础上又提出打造“三大样板市场”——即大基地市场（山西+环山西）、华东市场（长三角）以及华南市场（珠三角+两湖+江西）。
今年上半年汾酒在省内市场实现销售收入83.94亿元，省外市场销售收入142.66亿元，省外同比增长25.65%，既高于总营收增速，也高于2023年上半年的增速22.84%，显示出全国化成效显著。
全国化的过程主要是铺货的过程，尽管铺货不等同于真实动销，但理论上来说，仅新增的经销商就能带来更高的渠道库存容量。
上一个实现全国化的品牌是洋河。
两者实行类似的投入很重的“厂方为主导、厂商共建”模式。2023年洋河股份在省外的经销商数量5829家，目前汾酒在省外有3120家经销商。（顺便提一嘴，汾酒在山西省内一家独大，洋河所在的江苏两强内卷严重）
更值得关注的是，从经销效率方面来看，汾酒省外经销商多数为近几年新拓，还有强化管理、深挖潜能的空间。下个阶段的“深度全国化”将兼顾速度与效能。洋河省内单个经销商平均销售额490亿，省外单个经销商平均销售额仅有310万元，两者比例1.58倍。汾酒省内单个经销商平均销售额1470亿，省外单个经销商平均销售额630万元，比例为2.33倍。随着公司全国化布局推进，新的长江以南市场仍可能以高增速贡献新增长极。
经销商库存压力会传导至厂家，厂家如果不降低产量也可能导致库存积压。汾酒的库存积压是头部白酒中最严重的。汾酒库存中有大量的自制半成品（基酒）和库存商品（待售的成品酒）。以库存量/销售量来计算去化周期的话，汾酒的去化周期超过6个月，是所有上市酒企中最高的。
偏偏清香白酒又是那个不能长期储存的香型。清香型白酒长期存放会出现酯降酸升从而影响品质，这会使得经销商的囤货存在潜在的减值风险。当然这其中有2021、2022、2023连续三年产量大跃进的原因。
从纯利益分配的角度来看，渠道的问题在于厂家无法调动经销商积极性，经销商赚不到钱因而囤货意愿下降。积极性不高的原因无非两种，一是动销不振导致终端价和出厂价几无价差，各环节都难到赚钱，二是终端价和出厂价尚有价差，但利益分配不均导致某个环节丧失积极性。
第一种情况无解，所有品牌只能苟着，等待终端价格回升。第二种情况，传统的解决方案就是通过费用返利的方式补贴经销商。
但现在酒企陷入两难。压缩费用投入，无法激励经销商；增加费用投入，则影响利润目标达成。
怎么办？汾酒给出的解决方案是数字化管理。
在原来的大商模式类似于大包干制，汾酒把费用打包给到一级经销商，由一级经销商负责分配，其中必然有部分费用被经销商套用、吃回扣、低效浪费，没有用到下级经销商和终端商。
汾酒的销售费用率近年来连续走低，已经从2020年的16%下降至2023年的10%。销售费用关乎整个渠道的利润，砍掉一部分的销售费用势必会引起渠道商的不满，但厂商可以将以往因为种种原因而流失的销售费用重新利用起来。酒企通过数字化管理重新掌握了对销售费用的主导权和分配权。数字化模式下公司把给经销商的费用按照用途精细化，并进行紧密的监管，大幅改善了费用投放效率。
具体来说是这样的：货物从厂家运输至各个经销商，经销商扫描箱外码完成入库领取扫码红包，门店到所属经销商进货开箱扫码入库领取开箱红包，导购员扫描产品瓶码绑定关系领取奖励，消费者购买后开盖扫码完成抽奖领取奖励。此外，渠道各个人员在扫码产品时就与产品绑定，当消费者扫码成功后会自动触发其他人的二维码，同时给予售后返利。（引自公众号“数字化星球”）
数字化营销管理之下的控费并不见得是一个坏事。控费是酒企利润增长的一个手段，但不是主要手段。笔者认为汾酒费用和补贴的投放收缩，更多是公司在数字化管理成熟后所主动做出的选择。实际上，任何强势品牌最终都会走向控费。
业绩增长的最终手段是促进终端动销。数字化意味着，同样的费用投入能带动更多的终端销售。如果在数字可视化技术的帮助下，合理的费用投入让渠道利润分配更有效率，那么将极大调动渠道积极性，加速终端产品的动销，这也就是为什么汾酒、泸州老窖等都将“五码合一”列为战略工程的原因。
在终端价和出厂价差不断收窄的情况下，谁的数字化做得好谁就能更好地降本增效。如果这个问题得以解决，那么在激进的招商政策（赊销和银票付款）下，汾酒全国化进程还将会延续。
总结一下，外部环境是所有酒企不得不接受的，白酒行业没有发生什么根本变化（见之前文章《一个白酒行业研究框架》），行业的发展最终看消费力和品牌力，年轻人不喝白酒的问题短期难证实。随着宏观政策加力，消费需求会逐渐恢复，目前青花在中端市场已占得一席之地，渠道问题需要等待更长的时间消化。好消息是，汾酒近1/3的塔基产品顺价销售，而全国化的进程也会推动公司去库存。
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