余俊雄：老大是怎样炼成的

3M

3M卖什么？余俊雄是谁？

用3M现任全球CEO的话来说，3M是一家很年轻、很有活力的百年老店。这家始建于1902年的世界500强公司，拥有近70000种产品，涉及通信、交通、航天、电子、医疗、建筑等多个领域，而且现在还保持着每两天开发三个新产品的高速度，不断拓展着产品边界。

余俊雄则是这家公司的全球中央执委、大中华区总裁，3M中国CEO。他服务3M公司40年，在3M全球的108位中央执委中资历排名第一。

初见余俊雄是在2007年6月的一天，《商界》记者应他邀请，出席了3M重庆办事处的一次内部会议。

背带裤、白衬衫，还有精心梳理的偏分头，余俊雄先拿自己的身材开起了玩笑：“背带裤是我的最爱，不是为了耍帅，主要是身材太好。背带裤是橄榄型身材的最佳选择！”

平常见惯了客气到有些疏远的外企高管，听惯了他们理性到没有感情的外交辞令，余俊雄的热情与坦白，大大出乎我们的意料。

再次见到他的时候，是在2010年11月9日的3M中国创新日，地点仍然是在重庆。

因为有嘉宾临时到访，余俊雄没能准时出席新闻发布会，新闻发布会就在另外两位3M高层的发言中正式开始。时间过半，余俊雄急冲冲地走进现场。面对记者们的零星掌声，余俊雄依然笑容满面，开口第一句却是“感谢各位并不热情的掌声”，在笑声中尴尬气氛消散殆尽。

这样的幽默随和是余俊雄刻意在媒体面前为自己打造的形象吗？没人比3M的员工更有发言权。有个段子，本来余俊雄在香港的时候，他的员工都是直接叫他的英文Kenneth或者老K。到了3M中国后，他不愿意别人叫他“余总”，“叫余总显得太疏远”，但要叫老K的话，内地员工又觉得不太礼貌，“总不能叫‘俊雄哥’吧，这也太肉麻了”。最后几经妥协，3M中国的员工们称他为“K老大”。

这位老大不一般，经常拿自己发福的体形开玩笑，甚至还在3M内部晚会上扮演过喜剧角色。他能够记得他接触过的每一个员工的名字，即使是在楼道里碰上也会问：“好小子，最近怎么样？”

也正是这个K老大，在3M干了40年，掌舵3M中国15年，一手将中国市场打造为3M最大的海外市场，年销售额超过200亿元。

40年！在人们越来越习惯外企高层“急流勇退”频频跳槽或创业的时候，余俊雄40年的坚守，让他被誉为“外企活化石”。

为何能在一家公司干满40年？他的回答一贯的“K老大式”：“最重要的是要有一个好身体，你才能有40年的工龄！”

3M老大当年

K老大不是一天炼成的。在K老大之前余俊雄被叫过老K，再往前推，还被叫过小K。1949年，余俊雄出生在香港。由于父亲生意失败，余俊雄的家境并不好，大学念到二年级就开始了半工半读的生涯。

十九岁那年夏天，余俊雄的父亲花了1000港元从香港的招商局买了一批处理的样品。父亲和他约定，他把货卖出去后，1000港元交还，剩下的都归他。余俊雄满心欢喜地做起了这桩无本生意。

台灯、煤油灯、眼镜片、餐具、锁、手电筒、针……甚至还有已经没电了的干电池，见到这么一大堆产品，他吃了一惊：这么多东西怎么运回家？回去后放在哪里？究竟哪些可以拿来卖？这是他人生中遇到的第一个商业课题。

起初，他的主顾都是亲戚朋友，人家随便给点儿钱，就可以拿一个台灯回去。很快，他意识到应该给自己的灯定价，于是就跑到百货公司看那里的台灯通常都卖什么价，再给自己的台灯定一个有竞争力而又不亏本的价钱。余俊雄说，那是他第一次做市场调查和产品定价，尽管那时候他还意识不到这一点。

台灯销路不错，但煤油灯就有些棘手了。余俊雄意识到需要去寻找顾客，开拓市场。“当时香港的夜市，每个小贩都有一盏煤油灯。”余俊雄想把灯卖给他们，但问过之后才知道，原来那些灯是租来的。怎么办？他顺藤摸瓜找到了租灯的人，最多的一家买了20个灯，他赚回了四五百块。

接着是餐具，样子很漂亮，但因为是样品，全都是单品单件，不成套，所以一般的餐馆根本不要。于是他又到处打听，发现九龙有一家港式茶餐厅有兴趣。但到九龙需要坐船，而且东西太多，自己拿不动，于是雇了一辆人力车——“这是我对运输和物流的最初印象”。

而那批已经没有电了的电池，余俊雄把20个捆成一袋，低价卖给晨练的老人家，让他们挂在手上锻炼。最终，这桩无本生意他一共赚到了300港元。

做1000港元的小生意如此，管理3M如此复杂的公司同样如此。19岁那年的生意已经覆盖了商业运作的整个流程，他对这些环节不会再有生疏感，许多朴素而深刻的商业智慧也从中而来。

就在这一年，他填了平生唯一的一张简历，进入3M香港公司，成了一名销售工业研磨产品的业务员。虽然此前有过一点经商的经历，但真正进入商场，余俊雄就显得捉襟见肘。余俊雄第一次见客户的时候，客户问起产品的价格自己却一问三不知，还要回到公司请示。

40年前的香港，商业环境“跟大陆早期很像”。经济刚刚开始腾飞，制度不规范，商业贿赂盛行，做生意都要讲人情关系。幸运的是，他遇上了一位好老师，是他当时的顶头上司，也是面试他的考官。“如果说到商业启蒙，汪经理才是我真正的启蒙老师，他教我做生意的两件事情，终身受用。第一条是满足客户需求，第二条是诚实。”

很快，余俊雄就进入了状态。当时全世界的精工表表带都是香港一家叫宝光的公司生产的，这家公司是余俊雄的大客户。早期对于表带的观念是，越光越亮越好。余俊雄给他们提建议说，把表磨成不亮的亚光，效果也不错。后来他们从余俊雄这里采购了更多的材料。

一年之后，他以出色的工作业绩表现赢得了“3M最佳业务员奖”。40年来，这块奖牌伴随着他转战台湾、美国等地，如今，仍然端端正正地摆放在3M中国总部39楼他的办公室里。

“这个奖是我一生中最重要的一个奖项，对于当时正处于成长期的我是个非常大的鼓励。”余俊雄说。1970年，余俊雄被派到办公设备产品部，两年后，年仅23岁的他被任命为这个当时3M香港最赚钱部门的领导。此后，他在3M的“仕途”一马平川：1984年，余俊雄担任3M台湾总经理，他不仅是3M最年轻的子公司总经理，而且开了第一位非欧美籍人士担任本地领导的先例。在他任职四年期间，3M台湾的销售业绩成长了7倍多。

1988年，余俊雄调任亚太区负责医疗产品。很难想象要下多大的功夫，一个没有任何医学背景的人，才能在台湾举办的一次医疗产品的展览会上，流利地讲解体外循环系统的原理和使用方法，以至于很多现场观众都以为余是学医出身，纷纷称他为“余大夫”。

一个人真正的核心能力，不是他掌握的专业技能，也不是他的社会阅历，而是改变自己的能力。当余俊雄的同龄人尚在适应社会的时候，他迅速将自己从一个职场新人变成了一个营销专才。这是职场人士很重要的一个分水岭，一些人安于现状从此平庸，一些人投机取巧成为职场老油条，只有如余俊雄这般不甘于平淡的人，才能成长为真正的营销高手。“汪先生告诉我，做生意要‘光明磊落、名门正派’，这八个字我今天还在用。如果说客人要得到自己的私人利益才有生意做的话，我情愿不做。”

3M预算不如预见

从业务员成长起来的小K已成为能在公司决策的宏观层面发挥影响力的老K，全球第一CEO杰克•韦尔奇曾称赞他“在旧的预算体系下总有出色的业绩表现”。

1980年，余俊雄第一次出差到大陆。飞机从香港起飞，在广州转机后才到达北京。第一次踏上大陆这片土地，领略了无数的风土人情，余俊雄心中感慨万千：这片广袤的土地孕育着无限潜力，将来的市场，一定不可小觑！

当时的大背景是，大陆开始进行改革开放之后，香港扮演了不可替代的角色。1990年代之前，香港基本上垄断了整个大陆的对外贸易。之后香港工业的集体北移，奠定了今天中国作为世界工厂的地位。

1993年，余俊雄担任3M大中华区总经理。他意识到中国若要发展，基础设施一定要先行。当时，国内装一台电话需要五六千元钱，可人们的平均工资不到100元，“那时很多家庭没有电话，一个巷子或者一个社区才有一部电话。当时大家都在说改革开放，但连电话都打不通，这如何改革开放呢？于是我就判断，改革开放，首先电话要通。”

大公司制度完备，又束缚众多。在有限的空间里，余俊雄总能博得先机。这基于他对市场准确预测的提前布局。而3M近70000种产品储备，则让他有了领风气之先的条件。天时地利皆备！

在这样的思路下，余俊雄在中国做的第一件大事便是生产铜缆电话线接续产品。尽管当时市场对铜缆电话线的需求量并不大，但余俊雄坚信他的判断。“到现在，中国的电信行业发展得相当迅速。仅以铜缆的接续产品来说，我们仍然占居市场的主导地位。”1990年代初期，随着光纤的发展，通信产业出现“光进铜退”的趋势，3M看准时机，开始发展光缆接续与保护的附件产品，依然走在了市场的前面。

余俊雄说：“我们坚持早期做‘对’的东西，我们要‘先客人之忧而忧’。因为我们是一家多技术、多产品、多元化公司，不可能什么都厉害，所以我们要找准机会，要比别人提前做。我们想的就是客户还没有想到，竞争对手还没有想到的。当商机来的时候，走在前面是最重要的。”

随后，余俊雄又想到了中国经济建设亟须解决的另一个大问题：运输。换句话说，就是路桥建设。“说到道路，就离不开交通标志，现在都是反光标志，我们不能等别人有需要的时候才做，我们当时就已经做了。”

如今，3M中国在上海新桥拥有一家规模很大的膜材料工厂，其中很大一部分业务便是为高速公路、机场、港口、车牌等提供反光产品。在3M的近70000种产品中，正像铜缆和反光标志一样，有很多是顺应社会、经济发展而推出的。余俊雄反复强调要为客户服务，他说：“开始服务一个客户，基础很重要。但是有了客户之后，信用和合作关系也很重要。”

得益于余俊雄的眼光和执行力，3M中国在通信、交通运输、电力等方面获得了快速发展，为3M在中国大陆挖到了第一桶金，也坚定了3M总部对于投资中国的信心。

1996年，当很多外企高管还因为中国区老大总是老外而纠结的时候，余俊雄却已经被调往3M美国总部。这段经历，让他更加了解3M的产品和文化，也集聚了丰富的人脉。在此期间，他开始登门逐个拜访美国总部的头头脑脑们，跟他们讲解中国政府改革开放的措施和力度，加深他们对于中国的认识，这为3M中国后来的蓬勃发展奠定了基础。

能看到常人看不到的高度，这就是老大的眼光。

3M在郁闷中爆发

2000年，余俊雄重新执掌3M大中华区帅印。

对所有主政一方的外企高管来说，他们最难相处的就是在总部的那些老大们，有些人往往陷入两个极端，一种是“得老大者得天下”，一心讨好顶头上司，一切决定以老大的喜好为准绳；另外一种则是地头蛇心态，对老大敬而远之，“反正他干得还不一定有我长，我的地盘我做主。”

余俊雄则结合两者的优点，以市场需求为导向，但又善于调动总部资源。他的底气在于对中国市场宏观环境、竞争环境的精深理解。

当时，全球经济因为网络股泡沫的破灭而蒙上了挥之不去的阴霾，3M总部给出的政策是要各个市场尽可能收缩费用，保持健康的现金流。但余俊雄看到的中国市场却是“万里江山一片红”，蓄势待发的迹象明显。“总部虽然对中国有信心，但是缺乏决心，知道会好，不过就是有点拖拖拉拉。当时我也很郁闷，也做了几个婆婆妈妈的决定。”

就在这一时间，有位CEO也同样郁闷。2000年10月，原通用ＣＥＯ杰克•韦尔奇告诉詹姆士•麦克纳尼，CEO职位另有所属。作为三名候选人之一，麦克纳尼失望地离开了通用。2001年，他正式出任3Ｍ公司CEO兼董事长，这是3Ｍ百年历史上首位外来领导人。

2002年，麦克纳尼访问中国，两个曾经郁闷过的人相遇了。余俊雄此前见过这位新任CEO，“是在总部剪头发的时候，他刚好坐在我旁边，长得高高帅帅，还挺和蔼。”

在向麦克纳尼汇报的时候，余俊雄提出，中国这么大，如果客户一有要求，3M中国的人就要坐着飞机赶过去，不仅经济效益不好，而且太慢了。麦克纳尼当时就问余俊雄应该怎么做。“我说很简单，我就要一个东西，就是你要给我松绑，我请示什么你就让我去做什么。只要总部给予足够的资源，3M中国有信心在当年将营收提高40%！”新官上任三把火，洋CEO也未能免俗。当天，麦克纳尼就拍板同意。

作为3M中国的老大，余俊雄与麦克纳尼之间隔了两个层级，余的顶头上司是亚太区的头儿，亚太区的头儿才是总部直管的。但这就是3M，这就是麦克纳尼，一旦他们认为这个事情是可行的，他们会毫无顾忌地给予支持。

当时，中国的电子商务还没有现在这么发达，中国人购物的习惯是要面对面的，如果想要采购的商品在当地有办事处，中国人的习惯是一定要去看一看的。

于是，松绑后的余俊雄做了两件事，一是在重点市场广设办事处，大举招揽人才，让客户与3M能有更紧密的联系和接触；二是投资建设研发中心和生产基地，真正做到研发和生产的本土化。

在余俊雄重新掌舵大中华区后的十年间，3M累计投入的7亿元美金大部分是在这期间完成的。他坚持的“投资中国、本土发展”策略，不仅仅将3M中国的年销售额从10多亿元提升到超过200亿元，并且在中国大陆建立了完善的销售和服务网络。本土化策略的另外一个硕果是团队。在3M中国，余俊雄坚持推进人才本土化和培养内部领导人才。目前在3M中国高层领导的平均服务年资为17年，17个3M中国的高层领导中只有一个是老外，中高管理层中本土员工超过95%。

3M人对了，事情就对了

3M在中国的发展一直算得上顺利，而2008年开始的经济危机成为一次大考，按余俊雄的说法是“这给我们上了一课，一辈子的课，很多人都不会有再上一次的机会。”3M的答卷却毫不让人失望。

2009年，因为内需大增，再加上汽车工业是业绩最漂亮的一年，第四季度的时候电子工业又走出低谷，整个中国经济受到的影响并不大。而对3M中国来说，凭借持续的自主创新能力、多元化业务结构和本土化成长策略，保证了公司的可持续发展。用余俊雄的话来说就是“3M的业务模式保证了东方不亮西方亮”。

作为一家始建于1902年的百年老店，3M有近70000种产品，现在仍然保持着每两天三个新产品的开发速度，有99%的普通人每天能直接或间接接触到3M的产品。

连3M的全球CEO也承认：“我几乎全然不知道公司内目前正发生些什么事，也完全无法预测今天将生产何种商品。”“无需任何策略的迈向未来的策略”，正是3M保持创新精神的独特之处。3M公司的经营哲学则是“重视员工自己的想象空间和思考方式，而且管理经营层绝对不加以抑制”。

一位3M的全球CEO曾说过：为了发现王子，你必须同无数只青蛙接吻。这揭示了一个道理，创新来源于不停的冒险。3M鼓励员工去尝试新的事物，不怕他们犯错，给他们充分授权，让他们去冒险。

一个有个性的企业才能留住一个有个性的企业家。所以余俊雄甘愿让自己的履历表那么“单调”。同样，一个有个性的老大才能留住一批有创造力的员工。

余俊雄常津津乐道的是，3M的研究开发部门在产品开发上两个不成文规定——15％法则和“私酿酒”。15％法则是指研究人员可以将15％的工作时间用于个人感兴趣的研究上而不需向上司报告；“私酿酒”的含义则是：隐瞒上司，秘密进行研究。在一般公司里，“无需对公司及上司唯命是从”的观念可说是大逆不道，甚至需冒被“炒鱿鱼”的风险。而在3M，这种精神却受到鼓励。

研究人员正是利用这两项法则不断在私下进行着连管理层也无法掌握的新商品开发，一旦获得一定成果，他们就会带着试验的成果，向上司展开推销。结果是各种各样的创新商品便因此而具体化、商品化。为了使这两个法则长期延续，不致因为领导更换而产生改变，公司甚至刻意不将它们列入规章制度的明文规定。

“要把事情做好，第一要挑对人；第二要与做事的人达成共识，也就是设定共同目标；第三是分配资源并给予充分授权；第四是执行，并能及时给予表扬并能容忍失败，其中最重要的是选对人。”余俊雄常说“要领导不要管理”。他认为，创新必须来自每一个员工的内心，需要公司为他们去创造环境和氛围。

按照管理学的理念，员工越受尊重，生产力就越高。当员工有上好表现时，余俊雄总是会竖起大拇指，从不吝啬赞赏。

最初，3M中国的研发任务更多是将成熟技术引入中国市场，最多就是进行一些改进，以便能让工艺与产品符合中国的实际需要。现在，这种局面已经有了较大改观。在一些技术领域，3M中国已经成为全球的重要研发力量，尤其是在高压输电线产品以及在绝缘设备方面，已经成为最顶尖的一个研究中心，符合全球主要标准的要求，而且在英国以及德国和美国都有应用。

现在，余俊雄大概每两周会去一次3M中国在上海的研发中心，“看看我的研发团队，也让团队看看我。”

3M一体化精神

手下人多了，如何协调成为考验老大的难题，其实这也是大企业面临的一大困境。余俊雄的破局之法就是大力推行的一体化精神，不仅仅消融了企业内各部门间的壁垒，甚至还消解了企业外部的堡垒，从而彻底打破了3M的企业边界。

现在，3M建立了45个核心技术平台。但是，任何一个技术平台，同时都在为多个业务平台做服务。“产品属于业务部，而技术属于全公司”，因此公司鼓励任何一个技术部门或者业务部门，都可以不经批准，和任何其他的技术或业务部门合作交流。这项制度并非每个公司都能做到。

正是内部的沟通机制和通过不同技术平台的交互使用，3M才能真正将多元化创新科技应用在数十个市场领域。例如，目前市场上几乎每一只手机，每一台笔记本电脑里面，都会用到3M公司的几种到十几种产品或技术。在每一部汽车里，都会用到3M公司的几十种到上百种技术解决方案，而这些都源自3M多个不同的技术平台。

在整个大中华区内，一体化精神也解决了很多外企无法解决的问题，唯一的问题是需要3M公司能够吃得起亏。

3M原来有一个台湾的客户，其三分之二的材料都是在3M台湾公司购买的。后来，这个客户的部分生意转移到了上海，自然开始和3M中国谈生意了。

这时候3M台湾公司不干了：“这是我的老客户，凭什么让给上海啊？”

上海这边的理由也很充分：“订单是我们签的，售后是我们做的，和台湾有什么关系？”

夹在中间的客户也为难：“和台湾公司长期合作愉快，但是如果在那边下单，产品到了内地谁来提供售后服务？如果和上海签约，内地出货又无法享受相关免税优惠。”

这种情况在很多外企也存在，往往出现两个子公司争执不下，一拥而上到客户面前大打价格战。

3M的最终解决方案是，业绩算台湾公司的，客户在台湾定规格，在香港买，享受免税，然后在深圳取货并享受内地的售后服务。既省关税，物流时间又快。一笔订单，两边记账，各自的奖金不少一分，多支出的一份奖金由3M公司承担。于是，皆大欢喜。

余俊雄说：“这就是3M的一体化精神。要实施得公司肯吃眼前亏；但是跟维持这个客人相比，多花的这点奖金微不足道。那些厂商迟早要本土化，到时候自然是财源滚滚。”

这个算盘是打对了的。这家来自台湾的企业，本来还有其他的供应商，但是那家公司就是内部利益协调不好，台湾和香港的公司彼此互不相让，到了内地，没有相应的售后服务。久而久之，客户的订单自然向3M倾斜。

事实证明，3M在中国内地成长很快，很多业绩来自产业转移。通过推行一体化精神，各子公司打破了地域的边界，相互协助，形成巨大的合力。

同样，兵强马壮的3M中国也打破了人才的布局边界。如今，余俊雄在3M中国培养的一批人才，已经成了台湾、香港以及东南亚等地的3M子公司的领导和业务部门的骨干。

3M 老大不只是传说

不同的人心里，K老大有不同的形象。

余俊雄最欣赏的人是成龙。因为成龙跟他一样出身贫寒，靠自己打拼白手起家，而且跟团队非常和谐。但他认为，成龙并不是一个合格的老大，因为成龙的冒险动作太多。“你现在是一大伙人中的龙头老大，你摔伤了怎么办?会影响很大一群人的！”

话虽如此，在一次3M员工家庭日的活动上，大家玩得兴起，一直要求K老大过来舞龙头，于是，穿着红色衬衫和藏青色背带裤，戴着墨镜，余俊雄应邀上阵，虽然笑得合不拢嘴，但余俊雄说他几乎撑不下去了：“做老大就是这个样子喽，2000多人看着，这种时候绝对不能倒下！”

在3M中国汽车售后市场产品部经理李奇蕾眼中，余俊雄是善于引导大家思考问题、解决问题的“可爱老大”。一次，3M在办公楼下面的停车库买了两个广告位，李奇蕾是决策人，余看到广告后，亲自驾车带她走了一遍。“他让我坐在副驾驶位置上，让我观察他的一举一动。我一看就全明白了，那个广告不够醒目，是做给我们员工自己看的，而不是给普通消费者看的。他发现了问题，但他不会直接拒绝你的做法、你的建议，而是引导你让你自己思考，也愿意承担你积累经验而犯的某些错误。”

余将这种做法称之为“要领导不要管理”。他认为管理是对事，领导是对人，告诉下属该怎么做要怎么做很容易，难的是激发下属的激情和创造力，让他们自己去做事。“当老大跟当父母一样，你必须要有热情去教他们，一定要讲究方式方法。”

还有人觉得K老大是“潮人”一枚。2005年，余俊雄便开始在3M内部网络上写博客，基本上保证每两周一篇。他的文章都不长，三四百字，但都是中英双语，只对3M员工开放。现在，一旦有新文章上线，大家都纷纷去抢沙发。余说：“现在的年轻人，你写电子邮件什么的，他们不会去看，身为老大你必须跟着他们，流行什么你就要讲什么。”

也有人觉得余俊雄是劳动模范。K老大现在还经常和基层销售员一起去拜访客户。“尤其是直接客户，比如不付钱的客人。十个不付钱的客人，有十个不付钱的原因，其中有四五个是我们自己的问题，要么价钱不对，要么产品弄错了，要么承诺的东西没有兑现。这些问题下属不会告诉你，但客户会告诉你。只有亲自去见客户，才有机会真正了解市场，了解客户需求，了解问题所在。”

即便是在《商界》记者眼里，也有一个异于常人的余俊雄。大家都知道余俊雄本是一个低调的人，当我们对3M的品牌建设提出质疑时，余俊雄坦然承认：“我过去10多年犯的最大错误就是忽视了3M品牌的建设，这一点没错！”而且肯放下老大身段，表示将努力弥补。

因此，在中国创新日开幕时，他才会亲自指导现场工作人员，要求在嘉宾致辞的时候，背景板上一定要显出完整的3M标志；他才会在录制电视访谈节目时，一场节目讲了70多次“3M”，而且既自然又有趣；当我们在下午6点钟完成对他的专访后，他才会精力充沛地配合拍照，非常熟练地摆出了一系列或庄或谐的造型……

余俊雄已笑傲江湖40年，他透露，作为3M全球中央执委，他可以服务到65岁退休，那意味着他最起码可以干到2015年——K老大的传说还将继续。